高績效從何而來？要KPI還是OKR

05-30

引言：

大多數HR從業者都被公司要求做過績效，而且對這項任務的要求通常總是包含這樣兩點：

1、必須擁有科學的、量化的績效指標

2、必須與績效工資掛鉤。

HR們接到任務後，不免抓耳撓腮、絞盡腦汁，什麼KPI，BSC，360度齊上陣。

績效管理方案經過層層論證，指標都已經量化，權重分配似乎也很合理，於是領導們也很滿意，推行之後卻往往發現收效甚微，完全沒有達成預期的效果。

於是，HR往往百思不得其解，怎麼這麼經典的方法在公司就行不通呢？

一、高效的源泉：

高績效是考核出來的嗎？

如果詢問公司員工「績效考核是為了什麼？」，估計大多數的人會說是為了發績效工資，只有少部分對績效管理有專業理解的人會說是為了績效改進。

為什麼會產生這樣普遍的誤解，究其原因，不過是因為很多的公司在績效管理的過程中片面注重了考核階段。

經過專業HR訓練的人都知道，績效管理包括「績效計劃」、「績效執行」、「績效考核」、「績效改善」四個階段，這符合管理學上用於持續改善質量的PDCA模型（見下圖）。

Plan——計劃，績效計劃

Do——執行，績效執行

Check——檢查，績效考核

Action——改進，行動持續改善

從上面這個模型中，我們能夠很輕易地看出，績效考核只是績效管理中的一環。單純的績效考核就像是照鏡子。

就像一個人不是靠照鏡子就能變美，一個組織也不是靠考核就能夠提升績效的，即使考核方法再科學，考核過程再嚴密，也只能儘可能準確的反應現狀而已。基於此，我們甚至可以認為，績效考核在四個環節中的重要性屬於比較一般。

舉個最典型的例子——「海底撈」，在同行業中論組織績效估計沒有出其右者，但海底撈並沒有績效考核一說，激勵員工們的是在海底撈工作的幸福感、責任感。

華為的績效考核拋開了華為的光環，從形式上也是非常粗糙的，就是上級給下級打分，而我們不能因此否認華為的組織績效。

高績效的源泉究竟是什麼？

從組織行為學的角度，一個人的行為和結果是由多個變數決定的，包括角色知覺（比如對自己職位、崗位等的認知）、動機、能力、情景因素（比如企業文化、工作氛圍）等。

這些變數涉及到人力資源管理的各個模塊，例如角色知覺（工作分析）、能力（招聘、培訓）、情景因素（企業文化、員工關係），每一項都對績效的提升有促進作用，「動機」問題更是與績效直接相關。這些才是我們管理者、HR從業者應該著力思考的問題。

組織行為學涉及很多動機理論，比如前幾講提到過的麥克利蘭的「成就需要理論」，指出了個體在工作情境中的三種重要的需求（動機），或許可以成為我們解決員工工作動力問題的突破口。

二、績效管理方法

評分計分卡（BSC）—不是績效考核工具

1992年卡普蘭、諾頓對當時在績效測評方面處於領先地位的12家公司進行了研究，在《哈佛商業評論》上第一次提出了平衡計分卡的概念。隨後1996年，又發表論文「把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石」，從而進一步完善了其理論框架。

從起源來說平衡計分卡的出現是為了克服從單一職務指標的弊端。財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，亦是經驗的總結，追求的是長期目標與短期目標，內部與外部之間的平衡、主觀與客觀之前的平衡。

下圖是某公司的戰略地圖，它很好地為我們展示了平衡計分卡的應用。

從上圖我們可以看到，每個維度上的目標、指標如何支撐起最終的戰略目標「提升資本運用報酬率」的脈絡、路徑是非常清晰的。

運用平衡計分卡能夠幫助公司高管理順公司經營思路，解構公司目標如何達成，在具體的行為上又如何落地。

平衡積分卡是一種很好的績效測評工具，但它是組織層面、公司治理層面的，管理實務中將平衡計分卡用作每個員工的績效考核工具，未免貽笑大方，失去它真正的價值了。

KPI—不是萬金油、一招鮮

KPI，全稱關鍵績效指標，其基點是「二八法則」，即KPI體系建立的指導思想是「少數關鍵指標決定著公司最主要的績效」。KPI在管理實務中得到廣泛的應用，我們不能否認KPI在績效考核中的巨大貢獻，但KPI也不是放之四海而皆準的萬金油，也有值得商榷之處。

1、「二八法則」並不是放之四海而皆準的定理

KPI導向員工將主要精力放在幾個關鍵成功因素上，但並不是所有崗位都能明確的找出關鍵成功因素，從而確定KPI的。舉例來說，銷售人員成績的衡量很簡單，看銷售額就行；但是研發人員呢？一個產品的開發，可能前期的半年、一年、甚至是幾年的投入都是積累，都是試錯，純論績效恐怕全是負的；還有些職位的工作內容瑣碎繁雜，各個職能模塊都很重要，哪些算是關鍵呢。可以說，越是複雜的工作，KPI的適用性越差。

2、平衡計分卡和KPI的異同

從上圖我們可以看出，組織的終極目標是其願景和使命的實現，為了實現這個中長期目標就要進行一年、三年、五年乃至十年的規劃，這些規劃的實現需要明確哪些關鍵成功因素（受制於什麼制約因素）、以及怎樣的策略去抓住成功因素、克服制約因素，在這個過程中有什麼關鍵的指標（而不是鬍子眉毛一把抓）來提示我們所採取的策略是否有效，可見與平衡計分卡類似KPI也是一個將公司戰略逐級分解，讓每一個部門、每一個具體經營管理行為能集中力量以實現目標的戰略分解工具。

平衡計分卡和KPI都是一種戰略層面的思路，KPI教管理者要抓重點，平衡計分卡教管理者要全面看問題，是一種戰略工具，不是教條地要求每一個部門，每一個崗位，每一個人都要有指標，還要是四個維度的全面的指標。

OKR—百年管理經典的現實應用

OKR，是近幾年績效管理領域不得不提的的一個概念，受到很多人的推崇，究竟什麼是OKR，我們通過下圖就可以了解。

所謂O--objective，就是目標；

KRs--Key Results，是指關鍵結果。

從上面這個球隊OKR分解圖，我們就可以看出，O和KR其實是一體的，通過層層分解，上一級的KR就會變成下一級的O。其實所謂目標，不就是我們要努力去達成的結果嗎？

在對OKR的認識上，我們需要注意這麼幾點：

1、OKR看重的是結果和目標的因果關係，而不是指標的分解。

指標與目標之間是相關關係，即下級的KPI都完成了並不意味著上級就是出色的。而OKR則不同，下一級的O往往就是上一級的KR（也不盡然），每一層級的KR都牢牢指向整個組織的O，下一級的KR與該崗位的O乃至上一級的O是必然的因果關係，不是相關關係，這樣子就保證了整個公司的目標從上至下都是一致的。

2、OKR不強調考核打分跟收入掛鉤，它極力避免這一點。

OKR得分以六七十分為最佳，得分過高說明目標定得不具有侵略性，太低則說明不夠努力。

3、OKR的得分並不是對人、對人的能力、態度打分，而是對工作開展的狀態打分。

OKR與KPI最大的區別就是在於要將KPI注重考核與被考核的關係，轉變成上下級之間幫助與被幫助的關係，「進度不足？問題出在哪裡？需要公司提供什麼資源？」

三、OKR具體怎麼操作

我們不妨從OKR的起源說起，或許能給大家一點啟發。

在90年代或者更早，intel的CEO是德魯克的信徒，在公司內部進行績效管理的過程中產生困惑「為什麼500強公司常用的KPI在intel沒有起到好的作用，反而引發扯皮的問題」。

於是他回歸基本面：我們的目標是什麼？為了實現這個目標我們怎麼去衡量，是用結果，還是用目標？他的結論是結果。他認為KPI把人的注意力吸引偏了，並沒有把大家的注意力吸引到公司共同的利益上來，所以他提出了忠實於德魯克目標管理經典的，能夠把不管高層、中層、還是基層的注意力都吸引到公司目標上來的這麼一套績效管理方法。

後來這一套方法被他的一個部門經理介紹給當時還在車庫創業的google的創始人，隨著google的成功，這套方法也被大家所知，走向了世界。

我推崇OKR倒不是因為Intel或者Google的光環，而是我在十多年來也是這麼做的——反對通過績效考核來提升績效、反對平衡計分卡的工具化、重視上下級的輔導與溝通、重視目標實現而不是指標達成，只不過我沒有提煉成為OKR這一整套工具體系，遇到OKR發現這正是我一直以來所提倡和主張的。