餐飲連鎖如何經營？星巴克告訴你……

05-30

餐飲連鎖經營在我國已經發展了很多年，然而實踐情況還不能令人滿意，連鎖經營在理論和實務雙方面都明顯滯後於外國企業。星巴克從產品開發創新體系到配送供應鏈體系，再到人力資源管理體系，環環相扣，促成星巴克的巨大成功。

連鎖門店經營模式

產品開發創新體系

星巴克從建立伊始就十分注重產品的開發和創新，1988年，星巴克聘請唐.瓦倫西亞進行咖啡實驗，摸索出一套在分離人體細胞的分子的同時不破壞其分子結構的技術，並把這樣的技術應用於咖啡，也就是，從咖啡豆中萃取咖啡的芳香和風味，並將其濃縮成精華之物。唐的這一創舉對星巴克來說可以說是具有歷史革新意義的，因為它為星巴克開闢了一個新世界，豐富了星巴克產品的風味，使得星巴克開發的咖啡味啤酒，咖啡冰激淋和瓶裝飲料等抓住了現煮咖啡的風味，也由此引起了星巴克高層對產品創新的重視。

經過此次事件，星巴克高管層意識到產品開發創新的重要性，由於業務發展和企業規模的壯大，1996年，星巴克投資幾百萬美元建立了一個技術研究應用中心，裝配了7個實驗室，聘用了30個科學家和技術人員，並配備氣體色譜儀，高壓液體色譜，電離子滲入裝置等等，並建立最新水平的實驗工廠，用以生產咖啡精華和實驗其他新技術，真正地實現了科技研發的商業運作。

星巴克進入中國市場，也是非常重視將自己的產品和中國特定的文化和消費習慣的結合，其不僅僅局限於只銷售咖啡類產品，還開發了很多融入中國元素的新產品，例如針對中國市場在端午節推出「星冰粽」。端午粽子也是為了紀念偉大的詩人屈原，星巴克在推出新品時，深刻地契合了中國人的歷史文化，鄉情和民族情結，不得不說是巧妙之舉。雖然說這些產品在口味上與普通商店裡的產品沒有很大的差別，但是星巴克以其品牌為其附屬產品拓展了銷路。

標準化與供應鏈體系

星巴克在中國擴張得如此之快而又保持它的原汁原味，主要是在於它的標準化管理和配送供應鏈體系。星巴克走的是直營店模式，僅接受公司的合資或授權，拒絕個人的加盟，就是為了確保各分店的作業流程採用標準化程序。

首先，產品品牌標準化。毫無疑問，星巴克公司在中國的經營策略最終都是走向直營這個方向，品牌也都使用的是Starbucks。

第二，形象標準化。星巴克的Logo統一使用的是美人魚標誌，即希臘神話中的海上女神塞壬（Siren），這大大提高了顧客的辨認度，就是肯德基，麥當勞的店面標識一樣深入人心，非常有利於其在全世界方位內傳播和滲透。

第三，價格標準化。星巴克在華市場的產品價格在各地基本一致，這與產品標準化相結合給顧客帶來「服務品質標準化」的心理體驗，顧客能在任何時間，任何地點(只要是星巴克所到之處)都能獲得穩定如一的服務，這大大保證了顧客對其產品的忠誠度。

第四，服務標準化。星巴克無論是員工的著裝還是內在的修養都有嚴格的規定，星巴克每位店員剛入職時的80個工作小時的非常核心培訓就是極好的例子。

第五，品質標準化。星巴克咖啡對咖啡產品的要求是極其嚴格的，從咖啡豆的購入，烘培，保鮮運輸到碾磨，調製都是有嚴格規定的。

星巴克將其供應鏈分為三種渠道：特殊渠道，直銷渠道和零售渠道。特殊渠道為航空公司供應專線，直銷渠道主要負責郵購業務，零售渠道則為自家的店面和合資店面服務。在配送方面，星巴克採取的是第三方配送模式，把業務外包出去，產權分離，屬於合作性的關係。

人員培訓及薪酬體系

在餐飲業經營組合中，人的因素很重要，因為餐飲業的興衰成敗很大程度上取決於員工服務顧客的水平，而這又依賴於員工素質和技能。因此，星巴克在管理中始終堅持「以人為本」的原則，採用現代人性化管理理念，建立職工對企業的歸屬感，熱情為顧客服務，從而以此贏得顧客對星巴克的忠誠度。

1、首先，星巴克通過完善的薪酬福利體制建立僱主和員工彼此信任的關係。

這就是與員工建立一種經濟契約，一般來說，餐飲業的僱員的收入是最低的，福利也最差，但具有諷刺意味的是，顧客的消費體驗最直接的提供者確是這些工作在一線的人群，星巴克注意到這一點，因此它不僅為零售和賣咖啡飲品的人支付工資，也不光是只提供有限的福利待遇，而是提供慷慨的一攬子福利待遇，星巴克的員工都可以在一定時期內享受到具體的，可貨幣化的福利。

星巴克將醫療保險覆蓋到一周只做24小時的兼職人員，其中包括疾病預防，意外事故，心裡健康，化學品接觸，視力和牙齒，將福利計劃覆蓋到員工的家庭，對員工的長輩，小孩在不同狀況下都有不同的補貼辦法，使員工意識到其在星巴克工作是有看得見的福利和回報的，通過這種全方位的物質報酬和福利，星巴克成功地與員工建立起了一種經濟契約，有效地將員工流失率從每年175%降至65%，因此星巴克吸引到員工為其忠誠地工作，對顧客的服務就越周到。

2、其次，星巴克將員工視為公司合伙人，給予員工優先股權，從最高的領導層到咖啡師傅，以基本工資為基數按比例分割，向每一位員工贈與企業股票。

1991年的「豆股票」(Bean Stock)就是這種想法實施的開端，從而建立其員工自己是公司股東的想法，將持股人的利益和公司對員工的長期報酬結合在一起，凝聚了員工的向心力。這就是與員工建立一種交易心理契約，星巴克管理層通過種種行動使員工相信，投資星巴克這個企業是有光明前景和深遠意義的，從這個角度上來看，員工更願意全身心地投入到工作中，盡自己所能做好自己的本職工作，並從長遠眼光和長期計划上來與公司同進退。得到優先股權的員工人數越多，公司的凝聚力就越強，員工為自己工作的意識就越強烈，因而有可能給公司帶來更高的績效和更大的效益。

3、再次，非常培訓，對員工的教育和輔導培訓使他們實現可持續成長是星巴克公司所看重的。

星巴克對每一個員工都有一個相應的培訓，要求每一位店員在80個工作小時內學習完成核心訓練。包括：

基本的和更精細的關於咖啡的知識；如何熱情地與他人分享有關咖啡的知識；

關於咖啡豆，咖啡種類，添加物，生長地區，烘培，配送，包裝等方面的詳細知識；

如何以正確的方式聞咖啡和品咖啡，以及確定它什麼時候味道最好；經常回答人們提出的問題，經常談論咖啡；

領導力訓練等。星巴克細節要求極其嚴格，例如，每一小杯蒸餾咖啡必須在23秒之內製備完成，帶牛奶的飲品中，牛奶必須升溫到150-170華氏溫度之間並保持一段時間等等。

星巴克給予員工的不再僅僅是物質的報酬或是投資的回饋了，星巴克已給員工的意識里注入一種觀念，一種咖啡文化至上的觀念，一種對星巴克「咖啡宗教」的信仰，員工對自己的定位也從入職前的普通消費者變成入職後對咖啡有著特殊品位，鑒賞能力和製作技術的專業人士，一旦這種定位形成，員工就會感覺自己歸屬於星巴克這個特殊的咖啡企業，在工作中就會以高要求對待自己的技能和服務水平，從而潛在地提高自己對整個企業組織的效用。