未來始於當下

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戰略要想接地氣，首先要有勇氣承認自己是在黑暗中摸索。實際的戰略是即時鮮活的，是一個在日常行動中不斷嘗試糾偏的連續過程。

文/馬浩

【矯情的預測】

常言說，人無遠慮，必有近憂。這種基於選擇性感知而提煉出來的格言警句充斥於我們的文獻典籍和智慧寶庫，貌似有理，實則牽強。事實是，人無遠慮，不一定就必有近憂。人多遠慮，也不一定不被近憂困擾。杞人憂天倒是思慮甚遠，把自己給憂得每日里寢食難安。導致近憂出現或者消失的因素複雜眾多而不確定，很難一一都被提前預識並予以遠慮。

我們在仰慕欽敬那些高瞻遠矚、運籌帷幄的大英雄之際，喜好貶損和詬病的的是所謂蠅營狗苟、目光短淺的鼠輩。熟不知，高瞻遠矚與運籌帷幄的光鮮形象，多是走運得勢之後的包裝打扮。眾多熱衷於縱論未來者，可能不過是自作多情地庸人自擾，抑或不著邊際地夸夸其談。而那些並沒有許多未來幻想的人，在當下腳踏實地做事，順藤摸瓜前進，倒也可能在不經意間影響未來，造就未來。這倒不是說，他們對未來毫不思考，而是說，他們更多地關注的是可以比較相對清晰感知的近期圖景，而不是去費工夫琢磨那些難以企及的所謂未來。

因此，問題的關鍵在於我們思慮未來的眼光到底要放多遠。

【去計劃還是去變化？】

讓我們把目光聚焦在企業經營管理領域。1932年，松下幸之助向員工闡述了松下公司的使命：通過製造像自來水一樣價格低廉而供給豐裕的產品去克服貧窮，提高人們的福祉。為了完成這一使命，幸之助推出了一個250年的戰略規劃。這250年被分為10段，由10代人來執行。每一段又分為3個階段。10年準備，10年發力，5年收官。與其說是松下公司的使命，不如說是一代日本企業的集體使命。作為一種激勵員工的信條，這種使命感自是有其功效。250年的長遠眼光以及愚公移山的精神亦是可堪褒揚。然而，幾代之後，松下公司的所作所為，豈是幸之助所思所想？

再看中國企業家宗慶後。20世紀80年代末期，當宗老闆親自蹬著三輪車上街賣冰棍和汽水的時候，估計不會懷揣著25年的夢想和甚至哪怕只有2.5年的戰略規劃。如今，數次引領中國富豪榜的宗老闆和他營業收入600多億元的娃哈哈集團到底有沒有長期戰略呢？按照他自己的說法，恐怕還是沒有。要在幾年內進入世界500強。這也許算是比較長期的目標了。但具體的5年或者10年的戰略規劃，根本沒有，頂多是下一年的業務計劃。按照宗老闆的說法，你沒辦法預知10年之後的事情，市場變化那麼快，你定了也沒有用。市場調研倒是要做。但做重大計劃主要靠的是宗老闆的個人直覺。

宗老闆的直白，也許會讓那些推崇戰略規劃和制度建設的人感到憤怒。太不把計劃和制度當回事兒了! 好在，憤怒也大抵無礙。娃哈哈也根本不用外人做諮詢。井水河水兩不犯。他做他的企業。你們推銷你們的理論。也許有人會嘲諷說，這麼做戰略，遲早會出事兒。不過，這麼做都快30年了。宗老闆和娃哈哈的成就大概不能只用一個「運氣」就能打發的吧。筆者倒是見識過諸多大公司宏大的的戰略規劃部。他們或者沉溺於基本上跟戰略毫無關係的事務性運作，或者樂此不疲地做著自娛自樂的戰略規劃。甚至有人開玩笑地說，一個公司戰略規劃書的精美程度主要取決於戰略部當年新招大學畢業生做PPT的水平。

【未來在路上】

戰略要想接地氣，首先要有勇氣承認自己是在黑暗中摸索。實際的戰略是即時鮮活的，往往是基於經營者直覺的判斷，果感的行動和迅速的調整。這是一個在日常行動中不斷嘗試糾偏的連續過程。如果我們可以預知未來，那麼戰略也許根本沒有必要存在。諸葛亮未出茅廬，已然確知三分天下。接下來不過是精準定位和有效執行。如此，諸葛亮頂多是個項目經理。未知未來，而在每一階段都爭取即興發揮得漂亮一些，最終也許能夠總結出一段精彩的戰略故事。所謂的高瞻遠矚，大抵來自於對當下的細微洞察和積極應對。就像德魯克曾言：我從不預測。我朝窗外望去，看看哪些可見的東西還尚未被看見。

未來是做出來的，不是預測出來的。未來不一定是由那些一心想著未來的人製造的，倒可能是那些根本連想都不想未來的人做出來的。他們只專註於當下，但卻在結結實實地製造未來。正如宗慶後的所作所為儘管沒有松下幸之助那樣漂亮傳奇，但他現在看到的也許就將是未來大家都會看到的。如此想來，未來已在路上……

全文即將刊登於《中歐商業評論》2014年2月新刊，敬請期待！

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