蒙牛的秘決：小勝靠智，大勝靠德

蒙牛的秘決：小勝靠智，大勝靠德

六年前，在一片荒地里埋下一塊奠基石，在一張白紙上畫下一幅行軍圖，在一杯牛奶前許下一個百年願，蒙牛噴薄而出！

　　六年中，蒙牛銷售收入從1999年的0.37億元飆升至2003年的40.7億元，後者是前者的110倍，年平均發展速度高達323％！在中國乳製品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生之初1000餘天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇蹟！「蒙牛速度」，成為中國企業的一面旗幟。

　　「蒙牛速度」是這幾年最引人注目的經濟名詞之一。

　　在誕生之初的1000餘天里，平均一天超越一個乳品企業！蒙牛為什麼發展這麼快？

　　有人說，這是中國乳業大市場方興未艾的緣故。但這只是大背景而不是全部理由，否則連續5年保持三位數增長的，為什麼惟獨只有「蒙牛」，而不是其它企業？

　　有人說，這是依附內蒙古大草原佔盡資源優勢的緣故。但同處內蒙古的伊利，在6年時間內，與蒙牛的銷售收入比例由1999年「伊利：蒙牛>30：1」縮小為「2004年的伊利：蒙牛≈1.2：1」。而且蒙牛液態奶的市場佔有率在2003年就超過了伊利，躍居全國第一。

　　有人說，這是蒙牛管理團隊從事乳業年限較長的緣故。雖然牛根生從事乳業27年，父子兩代人合起來從事乳業的時間長達65年，但時間只是事業成功的必要條件之一，並沒有必然的因果關係。

　　蒙牛高速成長的秘訣究竟是什麼？

　　牛根生個人魅力的謎底到底在哪裡？

　　初識牛根生

　　汽車在冬日寒風中駛出呼和浩特，往一望無垠的內蒙古大草原深處開去。

　　四周只剩下積雪、衰草和無邊無際的荒原丘巒，除了蒼涼和寒冷，已見不到一絲現代文明的痕迹。我們突然意識到，已經深入到內蒙大草原的腹地了，我們已來到了當年匈奴人和成吉思汗騎兵們繁衍生息、嘯聚如風的心臟地帶。

　　這裡是他們的家，踏遍天下的鐵蹄當年就是從這裡出發。

　　是的，這裡迸發出的力量，自古以來就以剽悍和速度著稱。

　　汽車一轟油門上了一個小山丘，窗外景象越發壯觀，白雪茫茫原馳臘象，天地開闊橫無際涯。來到山頂四下眺望，一大片錯落有致、規模宏大的現代化廠區突然跳入眼帘，那是林格爾縣盛樂經濟開發區。它靜靜地卧在大地深處，像溫順的嬰兒在母親懷裡酣睡。其中排成一列蔚為壯觀的藍色廠房，就是蒙牛。

　　我們要見的人，就在這裡。

　　握手，寒暄，脫衣上炕。

　　與牛根生一見面他就談笑風生，寬頭大臉聲如洪鐘，一股勢不可擋的氣勢撲面而來。品著蒙牛自製的奶茶，聽著他思維敏捷、聲情並茂甚至是手舞足蹈的講話，你會發現此人情商奇高，說到有趣處，他會變換著聲調和表情，身軀配合著手勢起伏動作。「咦——」他會用這樣的語氣，表達某種語境和意思的轉換，「反過來看，它竟然是這樣的！」

　　「正如我平時所說的『要想知道，打個顛倒』，要明白真理，你就得學會『三換思維』：換位思考、換心思考、換向思考。」

　　他的思想表達是如此富有感染力，以致所有人都沉浸在他營造的氛圍之中。

　　記者說，牛總我發現你有表演天賦，倒回去20年可以當演員。牛根生哈哈一笑：「對！我也認為自己可以做一個不錯的演員。人生舞台上人們每時每刻都在表達和演繹自己，你的思想、狀態、你要達到的目的，你要感染和動員的人，都要求你必須做一個恰如其分的好演員。」

　　給他拍封面照片時，牛根生非常專註、專業而且不厭其煩地順從記者的指示，擺出各種各樣的表情和手勢。半個多小時，站在冰天雪地里不斷做著一兩個動作，他像一個表演系的學生，一次又一次重複、體會著自己的動作是否做得到位。他對攝影記者說：「為了拍幾張照片，你大老遠從南方趕來，多麼不容易啊。如果我不好好配合你讓你工作受損，這良心上過得去嗎？而且這有悖於蒙牛的文化和制度。」

　　站在對面的記者聽了這一席話，心中一震：難怪蒙牛會取得令人吃驚的成功，原來蒙牛人是這樣在做事！原來牛根生對小事都如此認真、如此善解人意替他人著想。

　　這正是他在前面所說的「換心思考」，卻是許多人說得到做不到的。

　　然後我們去參觀牛根生的「家」，才發現他沒有家，他的家，是摩根斯坦利、英聯投資和鼎輝投資在蒙牛的會所。「我幫他們看家。」

　　記者隱隱感覺到了，一顆高瞻遠矚、思想閃耀的、古道熱腸的心。

　　從童年經驗到中國冰淇淋領軍人物

　　現代心理學認為，人生其實是在重複和印證童年的經驗，換句話說，童年經驗決定了人的命運。因為理論認為一個人的智慧、性格，在七歲之前就已經基本定型。

　　因此了解為什麼會有今天的蒙牛，就得翻開牛根生的童年記憶。

　　牛根生至今不知生父生母是誰，更不知自己究竟姓什麼。只知1958年，自己出生不到一個月，就以50元的價格賣給了一個牛姓人家。牛姓父親的職業是養牛，從此他的生命便與牛結下了不解之緣。

　　由於未生孩子，養父期望通過抱養來栽根立後，給他取名「根生」。這是一個特殊的家庭：養父養牛之前的身份，是國民黨一位代人受過的「警長」；養母做過國民黨高官的姨太太。解放戰爭期間，身為官太太的養母曾把自己的財產廣為散發，一部分接濟窮人，一部分寄存各家。後來生活困難，養母領著小牛根生試圖找回那些寄存的財物，人家不僅不認，還把母子倆給轟了出去。過去的朋友，最終都反目成仇。沒錢反而不會有這麼多的仇人。你的我的，有錢沒錢，河東河西，人情冷暖，對牛根生的財富觀產生了深遠的影響。

　　牛根生有「三個爹四個媽」：生父生母、岳父岳母、養父養母，養母去世後，養父又續繼母。生下來就這樣投東家，靠西家，卻依然受凍挨餓。沒有家，童年牛根生心裡便少了一份自私，以每一個寬容接納自己的人心為家；沒有兄妹，牛根生便以兒時的所有玩伴為兄弟姐妹。

　　記者問牛根生誰對他人生觀的形成影響最大？他回答說，論私，自然是養父養母影響最大，「我的父親養牛送奶38年，我是子承父業；我的母親給了我教育，她囑咐我的兩句話終生難忘，一句是『要想知道，打個顛倒』，多想想別人的疾苦難處，你就知道該如何為人處事；另一句是『吃虧是福，佔便宜是禍』，寧願虧自己不要虧大家。」論公，他覺得自然是毛澤東思想和鄧小平理論對他影響最大，「沒有共產黨的好政策，哪有今天的牛根生和蒙牛？」

　　在母親的影響下，牛根生在童年時期就形成了「財聚人散，財散人聚」的觀念。媽媽給他一兩毛錢，他分給夥伴們花，結果大家都樂意聽他指揮，一起去教訓欺負過他的「混小子」。這時候，他第一次體會到了「人聚」的力量。從此他就這樣，自己吃虧，號令群小，領導才能逐步顯現。

　　1978年，牛根生20歲，子承父業開始養牛。1983年進入伊利的前身——回民奶食品總廠。在伊利，他從一個洗瓶工干起，靠著自己與眾不同的品行，又從班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁。

　　1987年的一天，牛根生把新出品的雪糕給兒子嘗，不料兒子才咬一口，就將整支雪糕扔在地上。他沒有責怪兒子，而是默默地自我反思：產品做不好，連自己的兒子都不會喜歡，何況是消費者呢！據說正是從那時起，他發誓要把雪糕做成中國第一！

　　為了做出品牌，牛根生去求教一位著名的策劃人。三番五次登門拜訪，卻三番五次地被推辭。牛根生急了：「我雖然是賣冰棍的，但是我表哥非常了不起。」策劃人一臉狐疑：「你表哥是誰？」牛根生答：「賣汽水的可口可樂——賣冰棍的和賣汽水的是孿生兄弟，既然可口可樂可以做品牌，賣冰棍的為什麼就不能做品牌？！」

　　幾年後，他的品牌理想終於成功：1994年他策劃發動了針對武漢市場的「昭君歸故里，伊利送深情」大型營銷活動，用毛澤東的戰略戰術策划了「進軍東北」，「解放石家莊」，「攻打太原」等活動。很快，雪糕風靡全國，銷售額由1987年的15萬元增長為1997年的7億元，成為中國冰淇淋當之無愧的第一品牌。他所統轄的領域，佔到企業總銷售額的80%！

　　8年的副總裁生涯，牛根生成了中國冰淇淋界的「大哥大」。

　　1998年之前，業界有個傳說，全國冰淇淋大會召開時，大家首先會問「牛根生去不去」，如果他不赴會，大家就會覺得「特沒勁兒」，於是大家也都不去。故事雖是坊間野史，但卻說明牛根生「品德」之外的「商業才智」，早已為業內折服。

　　但是1998年，牛根生卻突然被伊利免去了職務。

　　不為蒙牛所有，但為蒙牛所用

　　雙方三緘其口，牛根生被免職的個中原由便不得而知，可能這將成為一段永遠難以釐清的「草原公案」。總之時年41歲的牛根生沒了工作，自己到了人才市場，無一例外因為年齡太大被企業拒絕了。牛根生思前想後，決定自己創業。

　　牛根生有著充足的理由重操舊業：第一，中國乳品市場方興未艾，全國人均牛奶需求量正在上升；第二，內蒙古大草原充足的奶源，是得天獨厚的資源優勢；第三，自己從事乳業多年，有著相當豐富的生產營銷經驗；第四，在中國乳品市場已算得一位重量級人物的牛根生，多年來積累了相當豐富的人脈資源，這是一筆巨大的財富。

　　於是牛根生與同時被免職的幾位中層幹部聚到一起商量，決定成立奶製品公司。他們把手裡的伊利股票賣掉，一共湊了100多萬元，於1999年初成立了內蒙古蒙牛乳業有限公司。業界某元老聞知此事，不由拍案大笑：「100萬元能幹什麼！」是啊，在這個市場里，區區100萬如同兒戲。有意思的是，牛根生其他老下屬聽說之後，卻不約而同紛紛投資蒙牛。

　　他們為什麼敢把錢投入一個前途未卜的新公司？

　　原來，牛根生在伊利集團時就在進行「人情投資」。牛根生在童年時期就領悟到的「財散人聚，財聚人散」經驗，在成年以後一直不斷地被複制——

　　因為業績突出，伊利公司給他一筆錢，讓他買一部好車，他卻買了五輛麵包車，直接部下一人一部；他曾將自己的108萬元年薪分給了大夥，其他的小額分配則難計其數。牛根生的座右銘是「小勝靠智，大勝靠德」，而且他平時的行為證明了他確實具有這樣的品行。於是親戚、朋友、所有業務關係都願意把錢投給這個品行端正才幹卓越的人。

　　更沒想到的是，伊利手下大將，包括液體奶的老總、冰淇淋的老總，紛紛棄大就小，投牛根生而去。這樣先後「嘩變」的大概有三四百人。牛根生曾告誡他們：「不要棄明投暗。」但大家堅定地認為他不是「暗」而是「明」。這些忠誠的老部下演出了一幕「哀兵必勝」的悲壯劇：他們或者變賣自己的伊利股份，或者借貸，有的甚至把自己留作養老的錢也傾囊而出……「連買棺材的錢都拿出來了」，一位中層幹部這樣評論。

　　公司註冊5個月後，蒙牛有了1000多萬元資金。

　　雖然有了一點點流動資金，但無疑卻是個「三無公司」：一無市場，二無工廠，三無奶源，等於什麼都沒有。這公司該怎麼做？用什麼樣的辦法才能讓這三個環節迅速而良性的運轉起來？尤其在資金有限的情況下，如何以小搏大，創出自己的品牌？

　　此時牛根生髮揮他過人的才智，開始了他的市場操作「三部曲」：

　　——牛根生先拿出300萬元承包、租賃、託管內蒙和其它地方的乳製品企業，進行技術改造和設備更新，為自己生產產品。

　　——同時又拿出300多萬元在呼和浩特進行廣告宣傳，因為城市不太大，300多萬元足以造成鋪天蓋地的廣告效應。

　　——另外300多萬元，則用來建自己的工廠。

　　牛根生考察了許多企業，發現人們觀念中，企業就等於是生產車間。所以許多企業花巨資蓋廠房、買設備，不惜血本地完成了這第一步時，企業卻再也沒有資金去搞生產經營了。這樣的企業往往曇花一現。牛根生決定出奇制勝，採取「先建市場，後建工廠」的逆向經營模式，用別人的錢和資源干自己的事。

　　一開始，他了解到黑龍江一家美國獨資的乳製品企業經營管理不善，便派副手楊文俊率領7個精兵強將去把這個企業託管了。

　　結果，這個企業成了「蒙牛」牛奶的誕生地，第一年2000萬元牛奶的銷售額完全由這個企業完成。隨後，他在內蒙古包頭找了一家生產冰淇淋的工廠，以「代工」方式合作。1999年5月，第一個冰淇淋產品「蒙牛轉轉」上市了，借鑒當年央視春節聯歡晚會後廣為傳唱的歌曲《常回家看看》，蒙牛打出了響亮的廣告詞：「蒙牛轉轉，回家看看」，迅速為市場接納。

　　這種合作模式，牛根生把它叫作虛擬聯合。

　　他的運作方式是，只與對方合作，不做資產轉移。牛根生出標準，出技術，出品牌，對方加工生產，把別人的工廠變成自己的加工車間，最終雙方互惠互利。短短兩三個月內，牛根生用這樣的模式盤活了8家企業7.8億元的資產。這些資產，雖不為蒙牛所有，但皆為蒙牛所用。

　　牛根生還有一個令人刮目相看的舉措。眾所周知，生產乳品的企業需建許多奶站，而建一個奶站通常需要約40萬元。牛根生則另闢蹊徑，沒花一分錢建成奶站。在每一個自然村莊和每一個養牛區，總是存在有錢人，那麼如果互惠互利，讓有錢人出資建奶站，然後再為自己的企業供貨，不是等於自己沒投資干受益嗎？

　　多年以後牛根生這樣總結自己的這一經營策略：「人的行為導向模式一般有兩種：一是原點式，即從現有資源出發，先點兵後打旗，步步為營正向推演，結果是小打小鬧難成氣候；另一種是目標導向式，即目標倒推法，先樹旗後招兵，反向推演跨越發展，整合天下資源為己所用，正如古人所言『善假於物』，資源、時間、戰術、方法皆可整合而來，最後實現原點和目標之間的最便捷的直線連接，一蹴而就。」

　　蒙牛品牌是怎樣打造的？

　　（一）智

　　生產和奶源解決了，「蒙牛」品牌和市場又是怎樣做成功的？

　　牛根生左手抓奶源和生產，右手抓品牌市場，兩手齊下兩手都要硬。但當時的蒙牛勢單力薄，實力不濟。牛根生的想法是，第一筆廣告投入既要引起轟動效應一炮而紅，又不能多花錢。

　　這難上加難的廣告該怎麼做？更為殘酷的是，大樹底下的樹苗永遠長不高，而蒙牛這棵小苗就在伊利大樹的濃蔭之下，創名牌又談何容易？但事物總有兩面性，伊利既是強大的競爭對手，同時也是蒙牛學習的榜樣。好，那就站到巨人的肩膀上吧。於是，「創內蒙古乳業第二品牌」的創意誕生了。

　　世人皆知內蒙古乳業的第一品牌是伊利，可是內蒙古乳業的第二品牌是誰？沒人知道。蒙牛一出世就提出創「第二品牌」，這等於把所有其他競爭對手都甩到了腦後。蒙牛這光沾大了，這勢借巧了。

　　創意出來了，如何用最少的錢最大化地把它傳播出去？

　　當時的呼和浩特，路牌廣告剛剛萌芽。經營路牌廣告的益維公司，只是象徵性地在繁華地段為自己立了幾個牌子。沒人認識到這是一塊寶貴的廣告資源。牛根生對益維負責人說：「你的牌子長時間沒人上廣告，那就會無限期地荒下去，小荒會引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上3個月，就會有人認識到它的價值，一人購引得百人購。所以，我們大批量用你的媒體，其實也是在為你做廣告，你只收工本費就會成為大贏家。」結果，蒙牛隻用成本價，就購得了300多塊路牌廣告3個月的發布權。

　  1999年4月1日，呼和浩特市民們一覺醒來，突然發現所有主街道都戴上了「紅帽子」——道路兩旁冒出一溜溜的紅色路牌廣告，上面高書金黃大字：「蒙牛乳業，創內蒙古乳業第二品牌」。一石擊起千層浪。人們從來沒見過如此大規模、如此奪目、如此有豪氣而又令人充滿疑惑的路牌廣告！到處是探尋的眼睛，角角落落流傳著不約而同的話題：「蒙牛」是誰的企業，以前怎麼沒聽說過，工廠在哪兒？聲言創「第二品牌」，是吹牛，還是真有這麼大的本事？……

　　蒙牛路牌廣告「萬箭齊發」聚焦成功，宣傳效果出人意料地好。這一年，蒙牛採取虛擬聯合的生產經營方式，加上品牌宣傳打開了市場，經銷商蜂擁而至，蒙牛牛奶和冰淇淋營業額做到了3700萬元。

(二)德

　　第一年雖然沒有倒下，但並不等於就站穩了腳跟。

　　蒙牛與牛根生一樣，一來到這個世界上就面臨著極為嚴酷的生存環境。牛根生以一顆真心善待身邊的每一個人，才有日後的成功；蒙牛在一系列巨人的腳下起舞，隨時可能被同行擠出舞台，只有營造出和諧的生存環境，蒙牛才可能獲得順利發展的機會和空間。

　　的確如此，伊利和蒙牛的關係在蒙牛誕生時就很緊張，尤其1999年底蒙牛建起自己的工廠後，雙方的奶源爭奪戰更加激烈，甚至出了蒙牛奶車被截的嚴重事件，雙方劍拔弩張。

　　此時牛根生認為，競爭可以雙贏，一山可以容多虎。既然「賓士」和「寶馬」可以在德國並駕齊驅，風靡世界，百事可樂和可口可樂可以共同引領全球飲料市場，那麼伊利和蒙牛為什麼不可以共生共榮，共同做大？其次，同一地區的企業，還共同擁有一個大品牌——地域品牌。山西出了一種假酒，敗了全部山西酒的市場；比利時發生「二惡英」事件，敗了整個歐洲奶粉的市場。這說明相互競爭的企業其實是相互依附的，單個企業的生存環境其實是眾多同行共同維護形成的。

　　因此蒙牛得出「草原品牌一榮俱榮，一損俱損」的結論，進而提出「為內蒙古喝彩」的口號，努力尋求與競爭對手和睦相處之道，實施「共生共贏戰略」；同時，呼和浩特人均牛奶擁有量全國第一，蒙牛據此大膽提出將呼和浩特建設成「中國乳都」的倡議，啟動了樹立地域品牌，同時以地域品牌推動企業品牌的大營銷戰略。

　　從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩·中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，正面，萬馬奔騰圖上高書「為內蒙古喝彩」，下註：「千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業，塞外明珠耀照寧城集團、仕奇集團，河套崢嶸蒙古王，高原獨秀鄂爾多斯，西部驕子兆君羊絨……我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。」背面，推出「我們共同的品牌——中國乳都·呼和浩特」。

　　凡弱者生存，都要有「水性思維」，要柔大於剛，順多於逆。正如老莊哲學所體現的：知其雄，守其雌；知其陽，守其陰。此時蒙牛是弱者，它就把內蒙古最強勢的明星企業搬上廣告牌，氣勢恢宏令人振奮，既宣傳了內蒙古企業團隊，也借勢提升了自己的形象。當然把最大的競爭對手伊利排在首位，目的是體現對伊利的尊重。

　　蒙牛如此謙卑，高抬競爭對手，迫使競爭對手無話可說，容許蒙牛生存發展，否則就會有損於整個內蒙經濟環境，會丟失「道義分」。蒙牛「把自己放到最低處」，比如在冰激凌的包裝上，蒙牛直接打出了「為民族工業爭氣，向伊利學習」的字樣。這既是謙虛，又可利用伊利的知名度打蒙牛品牌，顯然是一種以退為進的策略。窪，然後積；屈，然後彈；同時蒙牛又聰明地把自己融化在區域經濟大局之中，把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維繫在一起，事實上把自己拔到了相當的高度。

　　同一廣告中，這一高一低的手法，堪稱絕妙。

　　牛根生就這樣，為蒙牛製造了一把無比安全又提升品位的保護傘。

　　此時，同記者一塊前往內蒙採訪牛根生的資深策劃專家沈青先生說：「這也是以『德』經營人心的一種『統一戰線』策略，團結一切可以團結的人和企業，包括競爭對手。這同當年毛澤東的統一戰線策略如出一轍。」牛根生又是呵呵一笑：「我就是從毛澤東那兒學來的！」

　　至此，蒙牛的生存環境開始變得祥和，發展變得一帆風順。

　　2001年，蒙牛銷售收入達到7.24億元，2002年達到16.69億元，2003年達到40.71億元！

    蒙古牛 中國牛 世界牛

　　牛根生有一個著名的「三力法則」：他認為，從古至今人類的競爭無非是三種力量在博弈，一是體力競爭，二是財力競爭，三是智力競爭。野蠻社會體力統馭財力和智力；資本社會財力僱傭體力和智力；現在和將來的信息社會，是智力整合體力和財力達到更高的境界。而「德」，就是一種大智慧。

　　牛根生用他最推崇的「智力」和德行，將蒙牛做成了奇蹟。

　　2002年，蒙牛贏得了「中國馳名商標」和「中國名牌產品」稱號。打造「中國馳名商標」最短需要3年，而蒙牛恰恰只用了3年。這充分體現了蒙牛追求高速成長，短時間內成為強勢品牌的理想。

　　牛根生常用獅子和羚羊的故事，來闡述「快」的重要性：羚羊如果跑不過最快的獅子，肯定會成為獅子的美餐；如果獅子跑不過最慢的羚羊，也會被餓死。自然界的競爭法則就是這樣生死時速。面對同城而居的強大競爭對手伊利，不管蒙牛願意把自己當作羚羊還是獅子，它都不得不跑得更快。

　　那麼怎樣才能快起來？

　　對企業而言，快的含義就是銷售額的快速增加，而對於乳製品這樣的快速消費品而言，增加銷售的最有效的途徑就是策划出強力刺激銷售的營銷活動，不管是事件營銷還是無中生有製造話題，要想跑得快，就得製造和抓住一切機會。

　　2002年，蒙牛做了一個「給我個理由選擇你」的策劃。是的，蒙牛究竟有什麼樣的理由值得消費者青睞？①中國綠色食品；②產地內蒙古；③草原牛奶惟一中國馳名商標；④英國本土NQA及ISO9002國際標準質量認證；⑤利樂枕純鮮牛奶銷量居全球第一。

　　第一個理由「中國綠色食品」，與上海和北京的主要競爭對手相區分；第二個理由「產地內蒙古」，與所有非草原產地的競爭對手相區分——當然，這裡的「草原」是一個自然地理概念（跨越內蒙古及周邊），而非行政區劃概念；第三個理由「草原牛奶惟一中國馳名商標」，與來自大草原的另一主要競爭對手也區分開來；第四個理由中的「英國本土NQA認證」屬歐洲標準，再次與絕大部分乳製品企業相區分；第五個理由「利樂枕牛奶銷量居全球第一」，則是全世界乳製品企業都不能相比的……一個理由至少區分一個強手，五個理由下來，可謂走遍天下與眾不同。

　　「五個理由」於2002年4月正式推出。推出之時，正值全國牛奶大買贈時期，全國十大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈的。有的買六贈一，有的買四贈一，有的買三贈一，有的甚至買二贈一，「買贈政策」從年頭實行到年尾。拒絕「買贈政策」的蒙牛，於買贈重圍中，扎紮實實講「五個理由」，銷售額不僅沒降，反而逐月攀升。僅在北京，8月份蒙牛牛奶月銷售額就比4月份增長了2/3.就全局來看，2002年蒙牛銷售額達到16.69億元，是2001年7.24億元銷售額的2.3倍！這其中，「五個理由」功不可沒。

　　蒙牛的另一個營銷策劃更是轟轟烈烈——

　　2003年10月16日，「神州五號」順利返回，6時46分，北京指揮控制中心宣布：中國首次載人航天飛行取得圓滿成功！幾乎與此同時牛根生一聲令下，舉國沸騰。候車亭在行動，超市在行動，電視台在行動，報紙在行動……

　　幾小時之後，伴隨著「舉起你的右手，為中國喝彩！」的口號，蒙牛「航天員專用牛奶」的廣告便鋪天蓋地出現在北京、廣州、上海等大城市的路牌和建築上，全國30多個城市的大街小巷蒙牛廣告隨處可見；蒙牛的電視廣告也出現在了全國幾十家電視台的節目中，「發射——補給——對接篇」在央視和地方台各頻道同步亮相，氣勢奪人，展開了新一輪大規模的電視廣告攻勢；同時，印有「航天員專用牛奶」標誌的新包裝牛奶和相應的眾多POP、宣傳頁也即時出現在各賣場和銷售終端。一時間蒙牛宣傳攻勢銳不可擋。

　　「神舟五號」載人航天，在中華民族發展史上是開天闢地的大事。對於營銷來說，這是一次千載難逢的搭載機會，是本世紀以來最大的一筆壟斷性資源，誰佔有它，誰就擁有無可比擬的制高點。天下企業，惟有蒙牛抓住了這個機會。

　　這一年，蒙牛銷售額達到40多億元人民幣！

　　五六年前，蒙牛一無所有；短短五六年之後，蒙牛銷售額從1999年的0.37億元飆升至2003年的40多億元，後者是前者的110倍，年平均發展速度高達323％！在中國乳製品企業中的排名由第1116位上升為第2位，創造了在誕生最初的1000餘天里平均一天超越一個乳品企業的營銷奇蹟！

　　同時，蒙牛還榮獲中國成長企業100強第一名；利樂枕牛奶市場佔有率居全球第一，利樂公司特別授予了蒙牛「全球樣板工廠」稱號；還建起了全國最先進的「國際示範牧場」。

　　「蒙牛速度」，成為中國企業的一面旗幟。

　　2004年6月10日，中國乳業兩強之一——「蒙牛乳業」（2319.H K）在香港掛牌上市，並創造出一個奇蹟：公開發售3.5億股，公眾超額認購達206倍，股票發行價高達3.925港元，全麵攤薄市盈率19倍，融資近14億港元（關於蒙牛的資本運作詳情請見《商界。中國商業評論》2005年第一期）。蒙牛眼前的道路，越來越開闊。

　　蒙牛已從「蒙古牛」變成了「中國牛」，此時，蒙牛正在成為「世界牛」！

　　結束語：小勝靠智，大勝靠德

　　蒙牛高速成長的秘訣到底是什麼？

　　牛根生個人魅力的謎底到底在哪裡？

　　行文至此，記者感到對蒙牛和牛根生的了解依然膚淺，牛根生博大精深的經營管理技巧、他哲人一樣深入淺出的智慧、蒙牛深奧複雜的資本運作、具體的市場營銷，以及對內蒙古百萬奶農的巨大貢獻，本文都難以盡述。

　　我們只能試圖把牛根生的思想，和蒙牛發展的基本脈絡理清楚。

　　2005年1月12日，一個爆炸性消息在網上以驚人的速度傳播——

　　作為蒙牛最大的自然人股東，牛根生將自己不到10%的股份全部捐出，創立了保障蒙牛百年發展的「老牛專項基金」。具體操作分兩步走：第一步，在牛根生有生之年，將股份紅利的51%贈予基金會，49%留作個人支配，股份話語權不變，但當牛根生卸任董事長後，表決權將授予繼任者；第二步，在牛根生天年之後，股份全部捐給「老牛專項基金」，家人不能繼承，妻子、一兒一女每人只可領取不低於北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

　　消息一出，舉世嘆服。

　　牛根生告訴記者，他只想讓人們談到自己的後代時這樣說：「哦，他（她）是蒙牛創始人第××代子孫。」他想，那時的蒙牛，應該已是一個恆久的品牌。

　　呼和浩特一位婦女含淚說的一句話，代表了許多人的心：「他把一切都捐了，我們就是一輩子喝他的牛奶，也只是對他的事業盡了一點點愛心。」

　　到此，記者才真正折服於這個一輩子與牛打交道的人！這個偶然事件——其實應該算是個必然事件——最後讓記者明白：蒙牛做大的主要秘訣，或者說牛根生畢生秉持的最大的「差異化戰略」，依然隱藏在童年時期母親教給他的那句座右銘中：「小勝靠智，大勝靠德」。