是時候放下那些有的沒的了---目標管理與人際關係

全文很多字，讀完需一些分鐘，因為還是很希望大家系統讀完，所以就不註明了。

序

諮詢時，諮詢師會通過多種方式，去澄清來詢者在目前階段最看重的職場價值觀。

比如我常用的一個給來詢者的量表中，最後一部分會讓大家選擇在工作時通常會考慮的9種價值觀因素，分別包括工資福利、工作環境、人際關係、穩定保障、培訓機會、社會地位、緊張壓力、能力發揮、社會貢獻等。讓大家在最重要和次重要，最不重要和次不重要中選擇。

以及舒伯的WVI職業價值觀量表，也總結了人們在工作中常見的13種價值（有的是15種，這個量表會讓大家從13→8→4→2/3進行刪減，還有一種52道題的測評），分別是利他主義、美感、智力刺激、成就感、獨立性、聲望地位、管理、經濟報酬、社會交往、舒適環境、安全感、人際關係和追求新意，可以看到也至少有4項以上有關人際關係。

我在職業諮詢中發現，很多人優先放棄的就是人際關係的重要程度。

可是，無論諮詢開始時是什麼目標、什麼問題，人際的困擾和在意，於過程中及結尾處，依然可能會被涉及。

哈佛大學有心理學家從1938年開始了一項關於「如何獲取幸福人生」的長期研究，到2018年，有不少人參與其中。每年，被測者都要向哈佛彙報自己的學習和工作、婚姻和家庭、生理和心理健康等方方面面的事情，經過80年來的數據分析，心理學家發現，有一種東西與人類的幸福程度聯繫最為緊密，不是收入、不是成就聲望、也不是居住環境，

而是人們擁有的人際關係質量。

我想嘗試把這一點理解為，人際關係大多時候不是我們的職場目標，

但它跟我們工作生活得是否開心有密切的聯繫。

可是大家也都知道，即便有多重視人與人的關係，想在工作中充分融洽、不產生誤解和衝突也是很難做到的。

沒有摩擦，沒有矛盾，這樣真空的工作環境，

那才真是見鬼了。

還好我們不必活在非黑即白的世界，在我們能控制的範圍內，可以讓每個人工作得開心順遂一些，可能就是作為職業諮詢者的一點小小心愿了。

認 知

諮詢中我經常跟大家提到的改善人際關係的策略，會是目標管理的方法。

一萬次感謝德魯克大師創造了目標管理的方法論及其哲學，可是對於如何貫徹這一點在職場人際的應用，今天想跟大家分享一點我自己的思路，也請諸位專家老師多多批評指正。

目標管理在整個公司層面的作用，是為了讓團隊成為一個整體，在「沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重複勞動」的前提下一起工作。

那麼究竟什麼是我們在職場中存在的目標？

除了老闆每天談的遠景、戰略，還要多看看所在部門的任務，以及自己的崗位說明書。當然，在職場中，很多要求是隱性的，潛規則的。有的企業可能制度未必健全，或者戰略朝令夕改，但是大家每天聚集在一起工作的目的，可以通過不斷思考糾偏，少走一點彎路。

比如：

1.不斷關注企業和職業的變化趨勢（行業報告，企業規劃，部門任務，崗位要求）；

2.請教資深的工作導師（無須單位安排，自己可以在組織內尋找領路人，建立私人關係）；

3.觀察上司和同事的期待和行為（一點點去總結以往未曾注意到的組織對自己的隱性需求）。

例如：

小A每天加班得很辛苦，但領導對他的工作還是不滿意，而A由此對上司積累了很多怨氣時，可以嘗試看看自己的努力方向和公司的期許是否背道而馳，是否對於崗位要求還有哪些不理解。

如果小A所在公司的薪酬制度明確的導向是不主張加班，那麼可以看看能否通過提高效率和準確度，而不是停留在勞其筋骨的表面。

如果小A所在這家組織的文化就是加班文化，那麼看看是否下班後大家都在加班，而A總是走得最早的那一個。

可是，明晰了組織對我們的要求之後，所有人就一定會把組織目標當作個人目標嗎？

以及，我們究竟要不要一定把組織目標當作自己的職場目標？

客觀層面上往往見仁見智，比如：

有的人工作是為了養家糊口，有的人就是為了有點事干；有的人是為了職級晉陞，有的人是為了股權分紅；有的人是為了組織能給養老送終，有的人只是為了積累經驗的跳板。

我碰到的很多人說，我就是在這混混日子，或者我就是在這學學東西，領導同事之間的很多事與我無關。或許在這些朋友看來，這樣的理由是可以將什麼人際關係什麼目標管理都列為置之不管或者可以肆意妄為的狀態。

有一個基礎的職場價值觀需要了解的是，

無論我們的職場目標有多大的差異，都是要通過先給予組織它對我們的期許，之後再拿回我們自己想要的東西。

不然你就會為之付出代價。

只想著拿走價值而不給出組織期待的反饋，一定會出問題。

職業的本質是價值交換。

所以我們希望，因為人際而產生的困擾和焦慮都能先圍繞這個問題。

我們在組織里必須要做的事，決定了我們職場人際的基本方式。

而不是你這個人是誰，以及你想要什麼，決定了你在組織內人際關係的定位。

你是董事長秘書，需要上傳下達領導的旨意並督辦，那麼，你的意識就不重要。領導的意識才重要，各部門能否理解領導的意識才重要。你能夠反駁董事長或者各部門員工、表達意見的時候，應該是你發現按照這個做法，董事長的目標無法貫徹的時候，而不是你的目標無法實現的時候。

你是員工關係經理，那麼你就是公司人力資源管理制度的捍衛者，你對員工的看法就不重要，公司要什麼最重要。合同要按制度來，開人就得兵不血刃，一方面解決末位淘汰的選手，一方面保護公司的權益；一方面宣貫公司的用人導向，一方面不能讓工程師跳樓。

你要晉陞，而單位是很嚴重的關係資源導向，那就得知曉業績和資源各自的實際作用，且得瞭然於心需要打通哪些人脈。哪些關鍵，哪些次要，他們各吃哪一套，哪些雷區不能碰，哪些需要曲線救國。

我有個朋友，直屬領導壓制她五年，五年內她動用集團和兄弟單位各種人脈幫忙，還是能突破直屬上司的壁壘一步步向上走。該直屬領導走了之後，她聽說新領導很江湖氣，為了讓新領導把她當自己人，工作時間切換模式蘿莉變御姐…跟她吃飯時就是她跟新領導如何稱兄道弟的消息發布會……新的晉陞中，又一次如願以償。

當然，我這位朋友工作也很賣命，不是她的活，但只要能有機會獲得一個大領導的好感，她就能一個報告改一個月，每天加班到下半夜。不過，重要的是她心裡清楚，業務和人際關係對於她的職場目標而言，所分別起到的作用。

立 場

可是，即使我們知道了目標導向對人際很重要，但由於我們在工作中受到的這樣那樣的誤導和影響，還是讓我們無法洞察職場人際該如何立足。

德魯克一開始在《管理的實踐》中把這種錯誤的誤導分為了3個方面，分別是專業的誤導、上司的誤導、層級間差異的誤導。德魯克寫《管理：使命、責任、實務》時對誤導的因素做了補充，3個誤導因素變成了4個，增加了報酬結構或物質刺激。關於第4點，有位老師寫的很明白，分享給大家，在這裡不贅述了（原文鏈接：談談「目標導向和自我控制」）。

這裡想說的是關於前三點。

第一點，首先，管理者應該在職場人際中，發乎怎樣的立場？

「在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出：其首要標誌不是對人的指揮，而是對貢獻的責任。」

也就是說，管理者真正意義上的管理職能，是因為對其他人的工作負有責任。

你成為了有下屬的人，可是你的下屬並不是你發號施令的牛馬，也不是你向老闆邀功的工具，本質上，你們的關係意味著，你要對他的工作負責。

下屬對任務理解不清，你有責任幫他弄清楚。

下屬的工作錯漏百出，你有義務幫他糾正對。

下屬給你捅了個雷，你需要為之承擔責任。

你能教會他最好，教不會他，你就得自己幹了。

這是管理者對團隊應有的人際立場。

這才是你作為領導拿高薪的原因。

而不是因為你比他幹得好而已。

不要抱怨下屬太笨太沒格局，他笨你可以開了他。你只要一天不開他，他捅的婁子，你都得負責兜住。他之所以能捅婁子，是你沒做好管理，沒做好預期。先別說下屬的格局，先看看你該有的格局。

如果你作為領導，而你的下屬不愛戴你，不願意為你賣命，想想你的做法是否符合以上幾點。

第一點的其次，專業者應該在職場人際中，發乎怎樣的立場？

「專業人員有一個信息交流方面的重大問題，如果他的產出不能成為其他人的投入，他就不能取得效果。」

「他的產出是思想和信息。這就要求他的產出的使用者了解他試圖說的和做的是什麼。」

「從某種角度來看，真正的專業人員事實上是而且應該高於他的管理人員的，專業人員的任務正在於對管理集團進行教育，提高他們的視野，向他們顯示新的機會、新的境界和更高的標準。」

「從這個意義講，每一個專業人員在同他的管理人員、事實上是同組織中所有的管理人員的關係上來說，應該更高。如果在他的專長和知識領域中，他不承擔起領導的責任，他就不是一個真正的專業人員，而只是一個下屬的「技術員」。

在德魯克這段論述里，專業者的價值貢獻應該是高於管理者的，管理者作為輔助專業者「交流」和「理解」的地位出現，不過這一切，僅僅存在於，

專業者使得團隊中所有人可以get到他所創造的價值和標準。

不要總抱怨管理人員不懂產品，不要總說管理人員吃乾飯。並不是你的產品搞出來，你的工作就做完了，而只有當團隊「理解」你的工作是什麼，才是任務的閉環。

總結我想說的：

希望老闆們可以醒悟：

下屬的工作無論好壞，兜住，這是你的責任。下屬不是給你賣命的工具。

希望專業者可以醒悟：

傳達和培訓專業成果是你的基本職責，否則埋頭清高的你只是個底端的執行者。

這不是我說的，這德魯克說的。

關於第二點上司的誤導和第三點層級間的誤導，我在不知勢（原文鏈接：不知「勢」，其實並不是很建議輕易「換跑道」。）中也有一點闡述，其實說到底，還是職責目標決定如何看待人際溝通導向。

「即使最好的上級，也可能講未加考慮的話，而造成混亂和錯誤的指導。」

「要解決這個問題，就需要一種能使管理人員及其上司都把注意力放在職務要求方面的管理結構，而不是過分關註上司的要求。」

德魯如是說。

場 景

談完了對職場人際關係的認知和立場，我們來看看在情境中的用法。

企業是由不同的個體組成的，每個人都有自己的思想，自己的專業知識，自己看問題的視角，自己對事實的解釋。他們有能量、有活力。他們是不同的「運動物體」。

物理學告訴我們，將兩個相對運動物體放在一起，就一定會產生摩擦力。

如果你相信兩個人也是「兩個相對運動物體」的話，把他們放在一起就一定會有矛盾、有衝突、有摩擦力。

物理學中減少摩擦力起碼有四種方法：減小壓力，減小接觸面積，增加潤滑劑，和同向運動。

用職業規劃理論中緩解人際矛盾衝突的辦法來講，或許可以分別這樣解釋：

1.減小壓力---對職場人際期望不要太高，避免對領導和同事印象固定化或擴大化的傾向，將人格志嚮往課題志向轉換（要他人改變性格是很難的，但激化矛盾的具體課題是可以解決的）。

2.減小接觸面積---避免矛盾發生（避免接觸、剋制刺激性行動，向外部轉嫁責任等）。

3.增加潤滑劑---製造輕鬆的氛圍和話題，藉助共同愛好和共同好友（中國合伙人中，佟大為一行和美國人談判，觸及利益雷區及時叫停，藉助月餅和笑話來緩和談判氣氛）。

4.同向運動---共同的目標（樊登舉了一個很有意思的例子是，香港黑幫電影中雙方勢力劍拔弩張準備開乾的時候，只要和事佬說：大家求財，大家求財嘛。氣氛就會緩和，左青龍右白虎紛紛放下屠刀）。

這些是場景運用，我們再來看看具體的話術。

比如說下屬工作中犯了錯誤，那麼溝通前我們首先要明確先導性思維：

1.這場對話中，我的目標是什麼？---提高下屬工作的正確率和準確度，我省心去做更重要的事。

2.馬上要開始的這場溝通中，我要為對方達成什麼目標？---幫助下屬認識到該錯誤會造成的後果，避免再錯。

3.為了我們倆的關係，我需要達成什麼樣的目標？---能構建和諧的上下級關係，便於日後開展工作。

4.為了達成以上的目標，我應該怎麼做？

「xx，你看，這次的報表中，xx部分你的統計是不平的，如果這個錯誤報上去，大領導或者集團看到，可能會影響我們部門的績效評估，以及全公司來年的預算計劃。我想我們都希望部門的數據工作在檢查評比中，準確性這一項能不被扣分，並且我期待能把這塊工作完全放手給你做。所以希望你在再報上來數據時，能把這個維度的審核作為固定的工作流程，不要再出錯。」

再來看一個情境，衝突已經發生時，溝通應該如何開始。

比如，下屬由於別的同事獲得加薪而自己沒有，因而情緒激動，來找領導理論。

1.道歉---在發生人際衝突時，有效溝通開始的第一步，是為自己其中做得不當的行為道歉。

2.陳述對方的情緒---使得下屬認識到，以下的對話，建立在我已關注到你的憤怒的基礎上。

3.分享經過，陳述事實---比起觀點，事實更不會引起爭議，也更易被人接受。比如「這周你遲到了三次」，遠比「我覺得你工作態度有問題」更有說服力。

4.說出你的想法---基於這樣的情緒+事實的背景，我的看法是……

5.徵詢對方觀點---我的想法說完了，我想知道您的觀點，聽聽您的建議，有什麼想說的嗎？

6.做出試探表述---我希望你可以意識到這樣的客觀情況，以及你可以在哪些地方做出改進。

7、鼓勵做出嘗試---那麼從今天開始，你可以在這些方面做出符合部門期待的工作行為嗎？

「xx，非常抱歉這兩天，我沒有覺察到這次小B的加薪對你的影響，這是我作為領導的失職。看來對於這件事，你有一些工作情緒上的問題。其實可以理解的是，你們一同入職，工作內容和工作量都差別不大，所以難免會產生一些意見。

我想跟你溝通的是，小B本次加薪的原因，是因為他這段時間的工作成績，是目前部門最核心的業務；對於公司的戰略目標，也是我們部門今年能做的最大支撐。所以不知這樣解釋的話，你有沒比較釋懷？我想聽聽你現在的想法。

我希望的是，你依然可以做好本職工作，在你負責的部分中，xx部分是我們明年的工作重點，不仿把心態放平，在這兩塊做出更棒的業績成果，等待適合自己的加薪機會？」

總結了以上的一些方法，希望日後能和大家一起訓練職業思維的人際溝通模式。

練習中第一點需要注意的，知易行難。需要牢記的是，人際對話中，要避免衝突和激化矛盾的基礎是要時刻牢記對話的目標意義，因為每次人發飆時，通常是忘了對話的目標和意義。

另有一點很重要的，盡信書不如無書。如果不能靈活得有選擇性得發揮，太生硬的搬套不但不會提高我們的職場交往能力，還會影響我們的判斷力和執行力。

另外，所以，還希望我的朋友和來詢者在跟我談到職場人際的時候，能盡量不要再讓我產生這樣的疑惑：

是，這人這事是挺不舒服的。但是，這和你的職場目標有什麼關係呢？

是時候放下那些有的沒的了。

最後一點建議，

我在上周跟獵聘新人顧問分享客戶滿意度的直播中，有用大量事例在證明一件事，就是職場中和人發生衝突時，性惡論和性善論的判斷會產生不同導向的結果。

工作關係中，客戶、領導、同事的語言和意圖有時會容易讓理解產生歧義。我的建議是，無論對方是出於善意還是惡意，

統統理解為善意，並朝著好的方向引導。

打交道的人很多，好在這個方法很多時候還是無往而不利。

去挖掘出對方美好的一面。

而這一點也會使得我們越來越喜歡這個世界。

不過需要注意的是，性善論引導這一點絕不是擱置對方意圖和鴕鳥心態，而是應該作為人際溝通的發心，但問題必須要去澄清。非暴力溝通中最重要的四個技術，觀察、感受、需要、請求，無一不需要去澄清。

人際溝通其實是一種心智訓練，隨著刻意練習和深化，慢慢會形成條件反射，進而改變行為模式，使得我們自己變得豐盈而成熟。

最 後

說了這麼多理論和技術，來說說我自己。

其實熟識我的朋友都知道，我並不是一個善於處理人際關係的人。

有時很強勢，有時很在乎過程，有時很在乎態度，有時很在乎結果。

有時很傻，有時很直。

我這樣愛憎分明又自戀成性，知所粗陋但堅決不改的人，是不可能讓所有人都滿意的。

所以在此感謝我的家人和朋友，忍受我的壞脾氣和任性的一面。

可是工作中我想可以跟大家分享的一點是，可能是因為我是一個霍蘭德E值最高的人，所以雖然對於一些事有自己的看法，但是由於對一些目標的執著和慾望，在激勵著我做好專業的事，維護好人際。

另外，我有發現，能夠處理好職場人際和職場目標關係的人，無論是選擇忽視還是正視別人的情緒，真正的底層邏輯，不是因為這些事不煩人，也不是因為這些事不重要。

簡單說，是因為他們覺得自己的目標比這些人際困擾更重要，使得他們無暇顧及那些「無所謂」的事。

「我太想要我的目標了，所以沒時間搭理一些有的沒的。」

---bycoco

當然，這是理想狀態，忍無住發飆和很傻很二那些事兒大家就都別提了哈，人艱不拆，有話好說，有話好說。

那麼在理想狀態和實際情況之間，我們應該工作的區域是什麼？是方法嗎？

我想不是的。

我想在人際關係中我們應該管理的，是發心。

你喜歡一個人，他一定會知道。

你討厭一個人，她也一定會知道。

重要的不是技術，而是起心動念。

我在學著去貫徹這樣一種價值觀：

新的朋友會不斷加入，老朋友感情會更加深厚，有過結的朋友可以金戈化玉帛，有誤會的朋友可以不打不相識，我想對這個世界秉承最大的善意。

我信仰的吸引力法則告訴我，這個宇宙的資源是取之不盡的，所以不存在競爭，我願意分享。

你的吃相我實在不能苟同，但謝謝你教會我哪些行為不能做。

我還有不足，很多不足，請你說出來，沒關係，我會改。

我做一些事，98個人會出於本來就很愛你，或者善意鼓勵，或者社交禮儀來表示支持。但總有那2個嘴很欠的要懟你，嘲笑你，挑你毛病。不過事後想想，一直幫助我進步的，也是這2個人。

我早就沒有敵人了，

一切一切都是我通向目標的助力。

那麼作為天天跟人打交道的獵頭+職業諮詢者，我有碰到什麼的人和事是實在沒法忍的嗎？

有。

以前，我經常掛在嘴邊的話是：三代之前大家都是農民，誰瞧不起誰。

但有的人坐過的桌子我都不會碰。

這個世界上我只看不上一種人。

就是不相信有美好和利他的事情存在，因而自私自利，不知感恩的人。

更有甚者，你憑什麼因為自己丑惡就去詆毀懷疑所有人的善意？你經歷的哪到哪了，就看透世間百態懷疑一切有美好的東西？

你誰啊你。

Reference:

1.《管理的實踐》----[美]彼得·德魯克

2.《管理：使命、責任、實務》----[美]彼得·德魯克

3.《管理的真相》----[英]弗里克·韋穆倫

4.《關鍵對話》----[美]科里·帕特森約瑟夫·格雷尼

5.《非暴力溝通》----[美]馬歇爾·盧森堡

那麼，下周見？

有任何職場問題，歡迎和我聊聊。公眾號入口有COCO的職業諮詢流程，請規範留下您的問題和聯繫方式，我會爭取在最短時間內與您聯繫。

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楊coco/獵頭+職業諮詢者/現獵聘網簽約職業顧問/世界500強國企前HR經理/中國青年政治學院學士/北京師範大學管理學碩士/華民慈善基金會大學生就業導師組組長/高級人力資源管理師/中國職業規劃師（CCDM）/生涯規劃師（CDC）/