重新定義客戶旅程

來自專欄 ThoughtWorks商業洞見

[摘要]

以客戶為中心創造價值，當前全新的商業環境下，領先的企業幾乎都以此為戰略核心。通過獲取客戶洞察、提升客戶體驗、創新商業模式，為組織帶來核心競爭力和前所未有的商業價值。其中，客戶旅程作為客戶體驗管理的一個重要思維和方法，正在進一步與企業持續迭代的實時戰略相融合。客戶旅程經歷了哪些發展階段，在當前的客戶賦權時代，如何實踐落地能夠為企業創造更大的價值呢？

以客戶為中心創造價值，當前全新的商業環境下，領先的企業幾乎都以此為戰略核心。通過獲取客戶洞察、提升客戶體驗、創新商業模式，為組織帶來核心競爭力和前所未有的商業價值。其中，客戶旅程作為客戶體驗管理的一個重要思維和方法，正在進一步與企業持續迭代的實時戰略相融合。

客戶旅程（Customer Journey）是指客戶首次接觸直至下單並享受產品或服務期間與企業互動的全過程。它並不是一個新興的概念，諮詢公司早在很多年前就將客戶旅程的梳理和優化作為打造最佳客戶體驗的重要工具，通過「以客戶為中心」的客戶體驗改造和重塑，優化與客戶的交互方式，持續為客戶提供高價值服務；在設計領域，設計師將客戶旅程作為設計思維的重要維度，客戶旅程地圖成為服務設計的常用工具之一，通過基於旅程的拆解，分析客戶全流程接觸點的體驗和支撐旅程的利益關係，創新各個環節客戶的體驗。

關鍵不是產品，而是幫助客戶達成願景

隨著用戶行為和市場趨勢的變化，ThoughtWorks將客戶旅程的演進分為三個階段（見圖1）：

• 基於全流程客戶關鍵接觸點的優化；
• 基於跨渠道全流程客戶體驗的優化；
• 基於客戶價值驅動的客戶體驗重塑。

客戶旅程1.0：全流程客戶關鍵接觸點優化

早期的客戶體驗管理通常從客戶全流程中的「關鍵接觸點」開始，通過基於運營數據和客戶調研的分析，探索出客戶在體驗中的「痛點」，並將這些痛點進行優先順序排序，優先改造那些影響關鍵業務環節的體驗。同時，還需要在客戶旅程中創造一個或多個客戶「尖叫點」，以帶來更好的客戶體驗，創造口碑傳播的元素。

當共享租車早期投入市場時，用戶的核心痛點之一是「車主拒單率高，租客被拒體驗不佳」，這時你的優化策略可以是：通過有效的運營手段，在車主端為客戶提供基於成單率的激勵措施，在租客端進行基於車主接單率的優先順序排序，並在客戶被拒時給予適度優惠券補償，甚至「免費升艙」到更高級別的車輛。如此在「拒單率高」這個核心痛點上滿足並超越客戶的預期，同時提升了車主和租客之間的供給效率。

這是早期的客戶體驗管理思維，專註於「單個」客戶接觸點的改造，而非「整個」客戶旅程的體驗。如果你的企業還只是停留在這裡，那麼可能已經「過時」了。

客戶旅程2.0：跨渠道全流程客戶體驗

隨著智能手機的普及和移動終端的快速發展，企業與客戶的接觸點進一步增加，並呈現碎片化趨勢，客戶開始期待在任何時間、任何地點實現線上和線下無縫融合的產品和服務體驗。此時的客戶體驗將圍繞連接「人-設備-服務」三者之間展開，無論從線上到線下，還是從線下到線上，客戶的旅程可以從任何數字渠道或傳統渠道中的任一環節進入到場景中，並獲得相關的產品和服務。

在ThoughtWorks服務的多家零售、汽車、金融等行業的領先企業中，數字化轉型早已成為企業發展的核心戰略之一，它們紛紛開始進行多元化的數字化渠道布局，並關注數字化渠道與傳統渠道的互聯互通，利用設計思維打造線上線下無縫融合的跨渠道體驗。如果你的企業也在做著類似的事，那麼至少你跟上了這一波「數字化浪潮」。

客戶旅程3.0：客戶價值驅動的體驗重塑

當我們看到阿里巴巴、騰訊等互聯網巨頭，通過持續的核心能力布局與戰略投資併購，逐步連接和滲透各個垂直行業的同時，也真正嘗到了生態系統布局帶來的紅利。這時許多傳統企業開始重新思考未來企業將帶給客戶什麼樣的價值。

在「以產品為中心」的時代，我們聚焦於為客戶提供基礎的產品和服務，客戶也滿足於獲得必備的產品。而隨著市場逐漸由供給側導向需求側，我們迎來了「以客戶為中心」的時代，此時的客戶體驗管理從聚焦於關鍵客戶接觸點，到聚焦於跨渠道全流程客戶體驗的優化。在這個演進的趨勢中，客戶不僅日漸「習慣於」獲得最佳客戶體驗，被賦權的客戶還將滿足且超越客戶預期視作「理所應當」，客戶再也不會主動探索某個品牌、某個產品，取而代之的是客戶在自己的生活場景中「被觸達」或「被吸引」。（見圖2）

在這一客戶行為驅動的變化下，企業無法再像從前一樣僅從提供產品的角度思考問題，而是需要重新定義客戶的「願景」。例如對於銀行而言，購車的客戶對銀行的需求僅局限於車貸，但是客戶的願景可能是「擁有人生中的第一輛夢想車」，這時銀行可以基於為客戶這個「夢想」的價值，在購買車、駕駛車、裝飾車、分享車、置換車等多個客戶旅程進行布局，並創新為客戶提供服務的方式，將一整套的金融方案有效嵌入到「車生活」的客戶場景中去。如果你的企業已經開始醞釀這樣的「體驗重塑」，那麼未來有可能成就真正的「顛覆式創新」。

打造無縫融合的跨渠道全流程客戶體驗

案例1：汽車企業的「獲客旅程」改造案例

在與某德系車企的合作中，ThoughtWorks通過對購車客戶的旅程進行梳理和創新，成功實現了跨渠道的客戶引流、決策、購買、交付、留存和傳播。通過該車企的營銷活動，客戶可以便捷的在手機APP、在線商場、4S店等多個渠道選擇鍾愛的車型，通過VR看車對車的內部外部進行深入了解，客戶還可以在線完成試駕預約，進行車輛的個性化定製，並在4S店進行購買提車。（見圖3）

案例2：銀行進行「端到端的客戶旅程優化」案例

英國的勞埃德銀行於2014年啟動數字化轉型項目，該項目歷時三年，以打造「最佳客戶體驗」為核心。他們通過與諮詢公司合作，共同梳理了30個關鍵客戶旅程，通過評估由「新客戶」和「企業抵押貸款」兩個旅程起步做試點，並先後進行了10個核心旅程的梳理和優化。同時，勞埃德銀行還構建了基於客戶價值的運營體系，通過組織跨職能團隊、建立客戶旅程實驗室、使用專有預算和重建KPI等一系列舉措，推動數字化轉型的實踐。

案例3：零售服裝企業的「跨渠道旅程整合」案例

在全渠道時代，客戶可以在任一環節便利的切換到最舒服的渠道和觸點來繼續服務。ThoughWorks在與美國某知名連鎖服裝品牌的合作中，幫助其實現在手機APP、線下門店、移動終端等多個渠道的旅程整合，使客戶在整個服務過程中得到的信息是互聯的且一致的。（見圖4）

客戶旅程2.0案例帶來的啟示

在企業的客戶體驗管理中，客戶旅程2.0階段仍然是當前的重點，這將直接影響到客戶的滿意度，甚至是業務的增長。在這一階段，我們需要關註：

• 持續理解客戶和客戶不斷變化的需求：被賦權的客戶將加速客戶行為的變化，因此，企業必須具備快速適應客戶變化的能力，深入實踐客戶研究，持續優化和迭代客戶的旅程。
• 為客戶提供無縫融合的跨渠道全流程客戶體驗：企業需要更關注如何獲取端到端的客戶生命周期價值，將多個數字渠道與傳統渠道打通，通過全渠道客戶旅程的梳理，為客戶提供無縫融合的客戶體驗。
• 構建基於客戶旅程實踐的一整套運營體系：通過組織跨職能團隊、建立客戶旅程實驗室、重新設計KPI等一些列舉措，推動客戶旅程的優化得以在企業中卓有成效的落地。

客戶價值驅動的體驗重塑和顛覆式創新

案例1：車企從「汽車銷售旅程優化」到「重新定義車生活解決方案」

如前文中提到的汽車企業在客戶旅程2.0階段的旅程改造，這一階段的核心是圍繞新車銷售的選車、試駕、訂車和提車等環節進行的。然而，隨著車企的轉型，其商業模式正在發生變化，我們看到大部分車企都開始逐步向基於核心業務的產業鏈上下游去延伸，或基於汽車行業生態，布局汽車內容、汽車電商、汽車金融、汽車共享等一系列車生活相關的業務。（見圖5）

隨著車企業務複雜性的提升，企業與客戶建立連接的渠道和觸點不斷增加，並延伸到生態價值鏈的各個環節，此時的客戶體驗管理如果僅圍繞單一產品或服務進行客戶旅程的優化，顯然割裂了客戶的整體品牌體驗。因此，在汽車銷售和車生活之間，我們需要重新定義客戶的願景，以獲取端到端的客戶生命周期價值為核心，通過多個客戶旅程的整合，為客戶提供基於「客戶願景出發」的一站式全場景車生活解決方案。

案例2：Uber從「客戶打車流程再造」到「布局客戶出行和生活方式」

Uber的誕生全面顛覆了客戶的打車旅程，它從客戶的痛點出發，用手機APP尋車告別了人們路邊招手的尷尬和低效，用透明的價格緩解了人們行程中不停看計價器的不安，用實時定位增加了出行旅程的透明度，用無現金支付提升了出行的便利性，並通過評價反饋機制有效提升了客戶的服務體驗。這樣的客戶旅程再造滿足並超越了客戶的用車預期，創新了客戶的出行體驗。

然而，Uber並沒有停留在客戶旅程2.0階段的設計。Uber開始從生態系統的角度重新思考客戶的出行旅程，不僅與客戶的出行、還與客戶的生活方式建立更多連接。為此，Uber布局了UberEats外賣，還與Yelp、Snapchat、Pandora等平台進行戰略合作，為客戶提供基於位置的動態集成生活服務。Uber通過布局客戶出行和生活方式，增加了客戶旅程的豐富觸點，創新了與客戶的連接方式，讓客戶的出行生活變得更加便利和愉悅。

案例3：盒馬鮮生從「客戶消費旅程優化」到「客戶價值驅動的商業模式創新」

在服務設計中，典型的客戶消費旅程可以分為認知、到達、準備、購買、體驗、物流、售後七個消費階段。盒馬鮮生從客戶旅程2.0的角度為客戶帶來了無縫融合的跨渠道客戶體驗，它關注客戶線上線下的體驗融合性，將線上線下並行發展，在一些線下的關鍵接觸點上充分利用線上工具進行輔助，並在體驗細節上圍繞產品、場景、情感等維度進行了創新。

作為新零售的典範，盒馬從創立之初就開始同步從客戶旅程3.0的角度思考為客戶提供價值的理念和方式。盒馬基於客戶價值去決定不同渠道的投入，集中力量打造核心產品，並將「人-商品-數字工具-金錢」串聯起來，創新客戶的旅程和觸點體驗，讓數字產品承擔起線下購物中的助手，甚至智能導購的角色，顛覆了傳統商超客戶的購物體驗。這一創新也為盒馬實現了普通商場3倍的坪效，其用戶轉化率高達35%，用戶粘性和線上轉化率均遠高於傳統電商。

客戶旅程3.0案例帶來的啟示

在「以客戶為中心」的時代，客戶旅程3.0思維將成為企業進行規模化創新的必備能力，助力企業將自身的服務有效連接到客戶的生態價值鏈上。在這一階段，我們需要關註：

• 客戶願景出發：企業需要通過大量的客戶調研，理解客戶的目標，重新定義客戶的願景，然後從這個願景出發去思考為客戶提供服務的方式，將與這個願景相關的旅程都整合進來，繪製出價值驅動的全新的客戶旅程地圖。
• 客戶價值驅動：在進行客戶旅程的設計時，企業需要始終思考一些問題，比如我們正在做的這件事對客戶有沒有價值；對於客戶而言，我們提供的服務旅程是否具備「必不可少」的價值；為了幫助客戶達成願景，我們為客戶提供價值的方式和理念是否「足夠吸引」客戶。
• 創新客戶體驗：企業需要創新和顛覆滿足客戶願景、連接客戶生態的旅程，並關注與客戶的情感連接，「被慣壞」的客戶習慣於滿足並被超越預期，企業必須具備精益創新、持續迭代的能力，為客戶持續不斷的帶來極致的客戶體驗。
• 連接客戶生態：今天，被賦權的客戶再也不會主動發現企業所提供的產品或服務，企業必須將自身的業務旅程與客戶的生態系統相連接，創造更多接觸點，創新更多連接方式。

寫在最後

企業能否將客戶旅程有效映射到企業的生態戰略布局上，將成為未來企業進行客戶體驗管理的成敗關鍵。推動客戶旅程在大型企業的落地，並逐步形成客戶旅程思維和規模化創新，企業需要在內部構建客戶旅程DNA。基於ThoughtWorks的實踐經驗，我們建議：

• 以客戶為中心打造持續創新的高響應力組織：通過組建跨職能團隊，成立專門的客戶旅程實驗室，並調整KPI考核機制，以適應企業轉型的需求，這將是創新的客戶旅程得以在企業中快速實踐的前提。
• 培養將客戶旅程連接至生態系統的思維和文化：為更加適應市場的變化性，企業不僅需要培養客戶旅程思維，還需要將客戶旅程有效連接至企業的生態系統中，與企業持續迭代的實時戰略相匹配。同時，企業需要不斷對內、對外分享客戶旅程的實踐成果，為員工創造客戶旅程思維和創新文化的真實感。
• 以精益的方式導入客戶旅程：旅程的導入需要遵循精益的原則，以MVP的方式導入到部門中，形成實施、反饋、修正的閉環。企業的數字化轉型通常涉及幾十個甚至上百個客戶旅程，企業可以從中選擇出2-3個核心的旅程進行試點優化，在實踐中不斷總結經驗，並培養和賦能更多的團隊參與到客戶旅程的創新中。

相關推薦：

• 《數字化創新中的設計》
• 從盒馬鮮生看「新零售」體驗 - ThoughtWorks洞見

文／ThoughtWorks 夏寅