國內汽車開發項目的進度管理問題

來自專欄項目管理專欄

汽車產品的開發，涉及到市場調研、產品設計、工藝開發、生產準備、推廣銷售等等各個方面。在具體開發過程中，需要多個部門，大量的人員協同合作。因此非常需要科學化、系統化的管理方法，將汽車開發有效的管理起來，以保證汽車開發的質量和效率。目前，國內自主品牌的汽車開發，普遍都採用項目管理的模式，但在項目管理的很多方面還處於沒有章法、混亂管理的狀態。下面我們要討論的，是項目管理的幾個方面中的進度計劃管理問題。進度計劃管理是項目管理的靈魂，進度計劃的管理的好與壞，會直接影響項目進度，進而影響項目的質量。為此，必須細緻研究進度計劃管理的問題，並尋求有效的解決方法。

一. 進度計劃編製管理的問題

進度計劃是項目管理的靈魂，提前做一個好的進度計劃，項目就成功了一半。但目前，汽車整車開發的項目管理，由於項目非常複雜，很多汽車廠只做節點計劃，不再進行細化的任務分解計劃，或者只做重點工作的任務分解計劃。這樣，就造成細節工作管理和銜接上的混亂而影響項目管理。

實際上，一個項目的順利進行，每一個細小環節都可能決定項目的成敗。而且，為了保證項目中的所有干係人都統籌安排，並能按計划行事，必須將節點計划進行進一步分解細化。以保證人員閑忙均衡、協調一致。

(一) 為何要細化計劃？

計劃不充分細化，會導致所有人員都忽視具體工作的時間計劃，只關注大的節點，任務的分配具有很大的隨機性和隨意性。導致漏項、銜接斷檔等問題。具體表現在：

1. 各項任務的具體執行者和各層次管理者，只知道各專業大的時間節點，對於具體任務的工作時間節點不清楚。導致無法有效進行過程細節管理，出現工作疏漏和漏項，特別是不被大家重點關注的必要任務容易出現疏漏。此外，也會使過程中的問題也不易暴露出來，出現問題也不易定位責任。

2. 具體的工程師工作的開展，都是被動觸發，而不是計劃觸發，導致工作缺乏計劃性，沒有提前進行計劃統籌，造成事件撞車和空檔。閑的時候特閑，忙的時候特忙。大部分人都是臨時性收到本來可以是計劃性開展的工作任務。而臨時性的開展工作，由於時間不充分，質量會很差。

3. 由於沒有編製詳細的項目計劃，項目各專業之間，甚至本專業之間經常出現銜接斷檔，導致項目團隊成員之間經常抱怨。

4. 項目進行過程中，只有在馬上出問題，或者已經出問題時，才被發現和彙報出來。

5. 由於工作沒有詳細計劃，工作的開展很多都是由別人或事件被動觸發，工作過程主要依賴心情和經驗，工作慢慢失去主動性。

6. 一個項目結束，進行計劃實施情況的總結時，無法對工作具體實施過程式控制制進行清晰的總結。在細節計劃的編製上，也無法成為後續項目的參考。

(二) 制定了周密的計劃，就可以達到如下效果。

1. 有效的計劃，相當於建立了事件的虛擬模擬模型，可以提前發現問題，並找到最佳的解決方案，以最大程度的減少風險，提高事件運作效率，而且有效保障結果的可靠性。特別對複雜的分工合作的事件，計劃可以提前確定各方面的銜接點。

2. 可以實現具體工程師的時間籌劃，可以防止工作出現疏漏，儘早暴露過程風險，出現問題易於定位責任。

3. 完全且周密的計劃，可以很大程度的減少由於計劃不周全，減少計劃銜接斷檔，導致計劃經常性變更的情況。

4. 可以將忙閑統籌、儘可能提前籌劃，將串列工作調整為並行，或者將並行的工作調整為串列。實現時間均衡分配，改變忙時忙死，閑時閑死的狀態。

5. 事件運行時，計劃可以大大提高工作的主動性，使每個人實時知道從項目開始到項目結束，每一天要做的工作。使他驅變為自驅，提升工作素養，減少被動性和盲目性。使相關方協調一致，促進工作關係。

6. 事件結束時，進行實際情況與計劃的比對，總結計劃編製過程中的問題，有助於下一事件計劃的編製。長此以往，有助於提升事件的運籌管理能力。

(三) 細化計划過程中，普遍存在的問題。

1. 計劃編製工具不專業，目前，使用EXCEL進度計劃編製是非常普遍的。對於複雜項目而言，用EXCEL編製計劃，從計劃編製工作量和維護更新的工作量上，都非常大。而且，還不能進行資源分配，前後置關係確定、計劃跟蹤等工作。

2. 項目之初，項目的一級計劃（WBS）中，只包括關心的里程碑和重要節點，沒有真正定義一級計劃（重要節點與一級計劃的意義是不一樣的）。致使一級計劃不完全，不利於整個計劃的按層次展開。

3. 項目之初，就要求所有工作進行二級、三級分解細化。而實際上，有些工作細化計劃的條件還不成熟，無法細化。

4. 進行計劃細化時，實際上並沒有真正細化。計劃中的時間周期定義過長，沒有細化。一般時間周期都是幾個月。這樣，計劃還只是節點計劃，只有開始時間點和結束時間點控制，沒有過程式控制制。

5. 進行計劃細化時，最後的任務執行者，沒有細化到具體的執行人。導致具體工程師不清晰自己的工作，也無法從具體執行層面保證計劃的實施。

6. 進度計劃的編製，往往以最樂觀的工期進行估算，或者以最悲觀的工期估算，使計劃沒有任何的裕度，沒有抗風險能力；導致實際進度經常與計劃不符，計劃經常性的變更。

7. 一個項目往往有多個進度計劃(產品設計計劃、工藝開發計劃、生產啟動計劃、設備時程管理表等)，沒有有效整合。會出現在同一工作時間點可能需要看多個計劃來指導的情況，而這不如在一個時間點有一個統一的清晰的計划進行指導的情況；另外多個計劃存在，不整合在一起，還不能發現計劃之間的衝突；還有一個是計劃變更時，相關的計劃都要維護，每一次維護的工作量很大。

8. 項目計劃編製完成後，不再進行變更維護。這樣，計劃失去了指導意義。

(四) 那麼，應該怎樣進行進度計劃的細化工作呢？

1. 採用專門的計劃編製軟體進行計劃編製。改變用EXCEL編製進度計劃的情況，採用專門的PROJECT軟體或專門的項目管理系統進行進度計劃編製管理。

2. WBS分解要全面(一級節點要全)。WBS反映的是項目的範圍，所以不能刪除暫未開始的工作的一級節點；另外，一級節點的開始時間，也是計劃細化的時間點。

3. 項目中的一級計劃、二級計劃、三級計劃、時程管理表等，要統一整合成一個計劃。使計劃分層次。

4. 計劃要分解到最低任務單元：(任務單元：可預測，可控制的單個活動。)。最低的任務單元一般具有如下特徵：

n 一個清晰的任務完成；

n 一個清晰的責任人；

n 能夠估算的工作量和工期；

n 活動周期通常不超過2周。

5. 工期估算，不能採用最樂觀的估算，也不能採用最悲觀的估算。正常的估算，應該是既不是最樂觀、又不是最悲觀，而是有一定抗風險能力和裕度的工期，一般的演算法是這樣的：工期=(最樂觀周期+4正常工期+最悲觀工期)/6。

6. 隨著條件的充分，計劃是逐步細化更新的。(把最後一級任務的開始時間在兩周範圍內的任務進行細化，細化到周到人。)有些計劃，在初期可能不能確定各細節工作的和這些工作的起止時間。此時，在計劃中也要將任務分解結構定義完全，並列出可以確定細節工作和起止時間的時間點進行跟蹤。

7. 計劃的變更，計劃不是一成不變的，當計劃實施過程中，條件變化時，計劃也要更新。根據項目的控制需要，可以定期更新進度計劃或者隨時更新計劃。

二. 進度計劃的跟蹤管理的問題

上面談了進度計劃的編製問題和解決辦法，隨之而來的是：編製好了進度計劃後，如何進行有效的監控管理。是否要跟蹤計劃？應該誰跟蹤計劃？怎麼跟蹤計劃？

國內汽車廠在進度計劃的跟蹤管理上，由於前期只編製節點計劃，不再進行細化的任務分解計劃。所以，在進行進度計劃的跟蹤時，只進行節點跟蹤，在管理模式上實際上就是結果導向，而失去了對過程的跟蹤控制。這樣做的結果就是過程式控制制的失控，最後導致在工作節點交付的工作質量出現問題。

(一) 計劃編製完成後，是不是不用跟蹤過程，只檢查結果就行了。

人不是機器，即使每個人清晰的知道事件的模型，在具體實施過程中，也容易出現疏漏。何況人還有忘性、慣性、惰性、易疲勞、情緒化等等其它問題。所以，即使人再有責任心，在工作過程中，也一定會出錯的。而如何由多個一定會出錯的、不可靠的人協同合作，達到一個可靠且完美的結果，是需要思考和研究的問題。

特別是對於項目管理這樣的一次性事件的管理，由於項目具有不可重複性的特點，所以項目過程的可靠性控制就尤為重要。而工作過程的可靠性控制，是項目管理的重中之重。從工程式控制制論的理論講，要想保證一件事情可控和可靠性，必須以「多重跟蹤、多重檢查」為原則，設立多重反饋點。進度計劃的控制也一樣，要保證進度計劃在實施過程中的可控，必須設定多重反饋點，也就是建立多重的跟蹤和檢查點。

(二) 如何對進度計划進行跟蹤和檢查。

按「多重跟蹤、多重檢查」為原則。首先應由最後的任務執行者來自跟蹤和自檢查，可通過工作日誌等方式進行自檢自查；在此基礎上，對於有交接性的工作，接收方要進行跟蹤和檢查；此外，還可設立專門的跟蹤檢查人員，比如項目管理員、項目經理、部門領導等等對重點任務進行跟蹤和檢查。這些多重跟蹤、多重檢查機制，從工程式控制制論的角度講，能有效保證進度計劃的執行控制。無論是自檢自查，還是互檢互查，都要形成彙報和通報機制，保證檢查的結果能及時被通報並形成提醒和監督作用。

由於跟蹤和檢查對項目的順利運行來說，只是一種保障手段，本身並不包含一般意義上的實質性的項目工作，而設立多重跟蹤和多重檢查，很多時候會給人一種「跟蹤和檢查的人乾的都不是實事」，以及「幹活的人不如檢查的人多」的印象。而實際上，對項目這種一次性事件來說，可靠性控制是非常重要的；因此，必要的多重跟蹤和多重檢查機制是必不可少的。隨著互聯網技術的發展，網路化的跟蹤、檢查、報告系統，可大大提升跟蹤檢查過程的效果和效率。