「做正確的事，等著被開除！」一個技術咖眼中的績效考核

前些天，幾個在績效上被差評的朋友找我聊天。在大致了解情況後，我發現他們感到沮喪和鬱悶的原因，不全是自己沒有做好事情。

一方面，他們對於自己沒有做好公司交代的事，持有疑義。因為我很明顯地感到他們和公司對一件事「是否做好」的標準定義有誤差；

另一方面，他們也承認自己工作上的問題。

不過，最讓他們感到沮喪的原因卻是：公司、經理或HR和他們的談話，讓他們感覺整個人都被完全否定了，甚至有一種被批鬥的感覺。這個感覺實在是太糟糕了。

而我，也有相似的經歷，所以，我想談談自己對績效考核的感受。先說我的兩個觀點：

• 制定目標和績效，目的不是用來考核人的，而用來改善提高組織和人員業績和效率的。
• 人是複雜的，人是有狀態波動的，任何時候都不應該輕易否定人，績效考核應該考核的是事情，而不是人。

我比較堅定的認為——績效分應該打給項目，打給產品，打給部門，打給代碼，而不是打給人。然而現在的管理體制基本上都是打給人，而導致績效考核的結果基本上都會把矛頭指向個人，所以，就會有開批鬥會的感覺。

1、舉幾個例子

為了講清楚我的上述觀點，請讓我先鋪墊一下，先說幾個例子吧：

華羅庚同學上學時數學還考不及格，要不是王維克老師的鼓勵並讓他愛上了數學，他可能也就完全埋沒了。

鄭淵潔上學時，老師要求寫《早起的鳥有蟲子吃》，鄭淵潔唱反調寫《早起的蟲子被鳥吃》，再加上數學老師發難，於是被開除了。從此鄭淵潔沒有上過一天學。

列夫托爾斯泰大貴族出身，2歲喪母，9歲喪父，16歲上大學，大學三年級自動退學回家進行改革。在青年時期不好好讀書，考試不及格，留級。他賭博、借債、鬼混……

80年代，中國有一批非常優秀的體育運動員，比如：體操王子李寧，打破過世界跳高記錄的朱建華，還有乒乓球世界冠軍馬文革，還有羽毛球世界冠軍趙建華，記得有一年參加世界比賽，他們全輸了，輸的還很慘。

於是國內的一些媒體和民眾開始罵他們，甚至說他們是民族的敗類、恥辱，還有很多人找上門要教訓他們……

如果我們把績效分比做在學校里的考試分，那麼你是否會和我一樣認為：「考試的成績只能代表這個人對這些知識點的掌握或理解，而且僅僅在這個時間點，根本不代表這個人根本就不行，更不代表他一直不行。」

因為掛科太多被學校開除的同學，並不見得就無活在社會上生活下去，反而，他們中的有些人可能會比考試成績好的人還活得好。不是么？

所以，當我看到某HR說某老員工：「他今天要不自己離開，未來一年也一定會因為績效問題而被公司開了的」，我感到的是一種悲哀，一種管理體制上的悲哀。

2、對公司和管理者想說的話

近年來，自《績效主義毀了索尼》一文傳播開來後，「放棄績效考核」的鬥爭已經從科技企業中的Adobe、戴爾、微軟、亞馬遜，席捲到德勤、埃森哲、普華永道等諮詢服務類企業，甚至通用電氣（GE）——曾經的績效管理的鼻祖，也宣布拋棄正式的年度績效考核。

在剛過去的2016年，騰訊的張小龍對微信事業群發出「警惕KPI」的呼聲；李彥宏在內部信中將百度的掉隊歸咎於「從管理層到員工對短期KPI的追逐」；雷軍乾脆宣布小米「繼續堅持『去KPI』的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事」；王石也在個人微博中感慨：「績效主義像企業的膿包」。

傳統績效考核在本質上，就像學校教育以分數論英雄，而忽略員工的成長和素質教育一樣。

當學生和老師只關注考試分數時，當只有考試分數來衡量老師和學生的優良中差時，他們就會開始使用一些非常形式的方式來達到這個目標。

比如：死記硬背，記套路，題海戰術…… 而學習能力的考評徹底地淪為了一種形式主義。反而，分數考的越高，腦子越死。

近幾年來，一些大公司開始使用 OKR – Objectives, Key Result ，但在實踐過程中，我發現好些公司用OKR，本質上還是KPI – Key Performance Indicator， 因為OKR裡面有一個Key Result，用來衡量 Objectives 的結果指標。於是，使用者習慣性的設置上了KPI。

我個人認為 OKR 有三個非常大的特性：

• 由員工提出
• 以目標為導向
• 全員共享

舉個例子，對技術人員來說，OKR可能會是制定成下面這個樣子的：

Objectives：增強用戶體驗

Key Results：

1）用戶操作步驟減少20%以上

2）客服減少40%以上工單

3）用戶99.9%的系統操作的響應時間為100ms以下

然後，這個目標分解給產品、用戶體驗、技術團隊，形成子的Objectives並關聯相應的父級的Key Result，比如：

產品部門的Objectives：

1）優化註冊流程，減少2個步驟

2）優化紅包演算法，讓用戶更容易理解

3）提高商品質量，減少用戶投訴

後端技術團隊的Objectives：

1）定義SLA以及相關監控指標

2）自動化運維，減少故障恢復時間

3）提高性能，吞吐量在xxxqps下的99.9%的響應時間為xxms …

這個Objective會從公司最高層一直分解到一線員工，信息完全透明，每個人都可以看到所有人被分解到目標，每個人都知道自己在為什麼樣的目標而奮頭，而每個人也可以質疑，改進，建議調整最高層的目標和方向。而不是讓員工領到被層層消化過的、變味的二手，三手甚至四五手的信息。

而 KPI 最大的問題就是用 OKR 里的 Key Results 拿來當目標，從而導致員工只知道要做什麼，不知道為什麼，不知道為什麼，不能理解目標，工作也就成了實實在在的應付！

松下公司早在1933年，就召集168名員工，把松下未來250年的遠景規劃目標公佈於眾，從1956年開始，就定期宣布並解讀自身的「五年計劃」，幫助每位員工的目光從眼前的短期利益移開，樹立自己的理想和目標，這也促進了松下的可持續性發展。

然而，今時不同往昔，隨著產品周期的不斷縮減、競爭對手的持續湧入、高新技術的頻頻迭代，企業的戰略的變化與調整變得更加頻繁，朝令夕改的經營策略已經成為兵家常態。

在這一過程中，有多少員工了解調整之後的戰略呢？員工的績效指標又根據戰略調整多少次了呢？

KPI本身是一種被動的、後置的考察，在工作完成之後考察員工的行為是否符合標準。因此，員工對於公司的目標漠不關心，只關心自己的KPI，因為這才是自己的最大的利益，為了達到KPI，有的員工開始不思考，並使用一些簡單粗暴的玩法，其實這樣既害了公司，也害了自己。自己的成長和進步也因為強大的 KPI 而拋在了腦後。

當然，KPI 績效考核一般來說，不一定會毀掉公司的，相反，對於喜歡使用蠻力的勞動密集型的公司來說，可能還有所幫助。

然而，KPI毀掉的一定是團隊的文化和團隊的挑戰精神，以及創新和對事業的熱情，甚至會讓其中的人失去應有的正常的判斷力，分不清充分和必要條件，分不清很多事的因果關係。

3、對職場人想說的話

那麼，對於個人來說，如何面對公司給自己的績效考核呢？

還是用學校考試分數來比喻，如果說，用考試分數論英雄，一個人考高分就是高績效人才，不及格的人就是廢物，這對嗎？當然不是。

也許一場考試可以把人分成三六九等，但是對於整個人生來說，考試成績和一個人在這個社會裡的的成就並沒有非常直接的因果關係。

用一顆平常心來面對公司給你打的分數，因為那並不代表你的整個人生。但是，你要用一顆非常嚴肅的心來面對自己的個人發展和成長，因為這才是真正需要認真對待的事。

換句話說，如果要給一個人打績效分，那不是由一個公司在一個短期的時間時打出來，而是由這個人在一個長期的時間裡所能達到的成就得出來的。

就像WhatsApp的聯合創始人Brian Acton，在2009年時面試Facebook時沒有面試通過，然而5年以後，他把自己創辦的公司以190億美元賣給了FaceBook。

阿里巴巴的馬雲不也一樣嗎？找工作各種被拒，開辦的第一個公司成績也不好，20年前，一堆人都說馬雲這也不行那也不行，然而，後面呢？反過來說，也有很多職業經理人在公司里績效非常好，然後到了創業公司卻搞得非常的糟糕，這又說明了什麼呢？

這像動物一樣，有的動物適合在水裡生活，有的動物適合在陸地上，魚在陸地上是無法生存的，你讓老虎去完成游泳的工作，你讓魚去完成鳥類的工作，你能考核到什麼呢？

每個人都有適合自己的環境，找到適合自己的環境才是最關鍵的！與其去關注別人對自己的評價，不如去尋找適合自己的環境。

所以，一個特定環境下的績效考核並不代表什麼，更不要妄圖用績效考核去否定一個人的做法。

這裡，我需要轉引一篇文章《Do the Right Thing, Wait to get fired》，文中提到《 Team Geek》這本書中的一句話：

「做正確的事情，等著被開除。」

谷歌新員工(我們稱做「Nooglers」)經常會問我，如何讓自己做事這麼高效？我半開玩笑的告訴他們這很簡單：我選擇做正確的事情，為谷歌，為世界，然後回到座位上，等著被開除。如果沒有被開除，那我就是做了正確的事情——為所有人。如果被開除了，那選錯了老闆。總之，兩方面，我都是贏。這是我的職業發展策略。

「做正確的事，等著被開除」並不是一句雞湯，而是讓你變強大的話。

考試分數不是關鍵，別人對你的評價也不是關鍵，自己有沒有成長有沒有提高有沒有上一個台階才是關鍵。

KPI不是關鍵，OKR也不是關鍵，不管是對公司，還是對個人，有沒有在做正確的事，這才是關鍵！不是這樣嗎？

作 者｜陳皓，前阿里資深技術專家

出 處｜酷殼

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