關於一個團隊協作遊戲的總結反思

關於一個團隊協作遊戲的總結反思

這篇文檔是對公司內部培訓課上一個團隊協作遊戲的總結反思，文檔後面賦有遊戲的說明，遊戲過程中，自己及所在團隊都暴露了諸多問題，主要是但不限於溝通協作上的。遊戲過程中自己竟還和團隊內部成員因為意見不統一、無法順利協作暴發明面衝突，在進行到一半時主動放棄後退出，所在團隊最終也是慘敗。當天遊戲完成後，一直在反思遊戲過程中的種種問題。剛開始，只是想給培訓講師一個郵件回復，沒想到竟越寫越多，花了三天時間才整理完。

在這封郵件中，我詳細總結了遊戲過程中個人的問題、團隊的問題、流程的問題，並結合工作中的實際情況，做了諸多反思，也沉澱了很多團隊溝通協作管理的個人經驗。

Y總：

你好。

上周六中午的遊戲結束後一直未釋懷，非糾結於輸贏，而是遊戲過程中暴露的問題讓人安靜不下來。日常工作生活中犯錯並不稀奇，意識到後也多有反省自責，衝擊力卻都沒此次大。 後面幾天腦海中一直再回放遊戲中的每個細節，捋過多遍。

溝通協作分工設計的問題當天下午都討論過，自己反覆想的問題是在遊戲過程中和HGM的明顯衝突。性格裡面執著、自信的一面很強烈，同時伴隨固執、自以為是、偏執和桀驁不馴。具體項目中，多處於主導地位，很少出現類似衝突——因為沒有可衝突的對象。但在其它一些事情上，比如要和另外一人同時決定某一見事，類似衝突則不可避免。性格剛烈、脾氣急躁、缺乏耐心，尤其是衝突另外一方也是如此性格時，衝突很容易加大。

因為過去出現過，反思過，給自己定下的底線是不能出現失控的衝突，衝突一旦過分了，抬到明面，傷了和氣，於人於己於所責工作都會帶來麻煩。

由遊戲聯想到工作

我把在工作中打交道的同事分成三種：上級的、下級的、平級的。平級的是指不同團隊、跨部門協作間的關係，無權力從屬。再跟這三種人打交道時，均可能出現意見不和的情況，會先仔細評估對方意見，如果覺得比自己的更好定會採納。這裡說另外一種情況，如果覺得對方是明顯不對的該怎樣？無論面對的是誰，首先肯定是極力勸說，由於個人性格脾氣的緣故，勸說未必有效，加之勸說對象的性格脾氣也因人而異，所以勸說失敗常有的事。《韓非子.說難》篇講『凡說之難：非吾知之有以說之之難也，又非吾辯之能明吾意之難也，又非吾敢橫失而能盡之難也。凡說之難：在知所說之心，可以吾說當之』。

關於自己的脾氣性格溝通勸說方式有許多需要修正的地方，會注意。但當勸說失敗時該當如何？日常工作中瑣事太多，對於協作討論的部分，有的重要有的不太重要，對於錯誤的意見有的可能造成嚴重後果有的則不會撼動大局。

對於下級無論事情大小認為錯誤的意見一定駁回，無論勸說是否成功。對於上級和平級，會根據事情大小酌情處理，不重要的地方會適當妥協，重要的環節事關大局定會據理力爭。如果仍不能成功，對於上級，定會保持沉默，並確保在這種情況下不要出現信任危機，否則不但當前事情做不好，自己後面也不好自處。

職場生涯中首先對項目和直屬領導負責，其他一切推後，是我所一貫堅守的。

對於平級，在關鍵環節出現無法協調的意見衝突，如果可以主導，會強力推進自己的方案，如果主導不了，會選擇退出，沒有人喜歡為別人的愚蠢買單。

遊戲中項目思路問題

在遊戲後下午的討論中Y總有句話我不太贊同，你說HGM應該反思為什麼自己每每都是對的卻無人聽從。至少就當天中午的遊戲來講，其做項目的思路和方法實在說不上合理。了解、分析、設計、動手、測試、交付驗收，是有嚴格先後順序的。

SAM在了解過程中向你提了比例的問題，大家在需求分析階段也無大錯，但在設計和溝通階段出現了影響大局的問題。

首先，了解和需求過後始終沒有沒有明確設計方案，但其實遊戲中這個小項目還到不了拼設計方案定輸贏的地步，也就是具體設計方案並不重要，重要的是兩邊一定要統一。所以當時我一再聲明最要緊的是內部先制定明確的設計方案，這是致命的一環。在自己的方案明確前浪費機會浪費時間去申請溝通是不明智的，也不會有結果的。

一直再講只有兩邊都有明確方案時溝通才最有效，如果兩邊都沒有明確方案而妄想通過一兩次溝通產生一個完美方案是不可能的。平常項目中和客戶去溝通時也是如此，定然有明確想法才會申請和甲方會面。而因為內部設計方案本就不明確，所以多次的溝通不但未起到應有的作用，反而讓兩邊都處於愈加混亂的局面中，也更不可能發現兩邊需求說明書不一樣的問題。

其次，溝通的問題不夠關鍵明確。平時做項目見客戶前，會先把想要了解的問題寫在紙上，標明不同問題的重要程度，甚至會預先推演出客戶可能的回答，並繼續推演由這個答案引發的問題。但當時溝通提出的問題太匆忙，有些不在點子上，有些不夠明確，溝通最後未能產生有利作用，更不可能讓兩方達成一致，但這裡歸根也是由上一個問題引出的。

最後，設計方案還未定先動手剪撲克粘橋墩絕不可行，後面一旦發現問題材料損耗都是不可復原的，這只是個遊戲，頂多損失幾張撲克、一點膠帶的成本，如果真橋難不成拆了重建？這個問題在遊戲中並不致命，但是方向性錯誤。

三分之一的時間已過，團隊內部暴露的問題都太嚴重，已經無法修正，大勢已去。

上面講的都是流程問題，說的是事，並沒有說人。如果項目流程合理，方向明確，團隊成員個人能力的影響是可以被弱化的。後面討論時有認為溝通環節負責人的問題很大、溝通能力值得懷疑，不敢苟同。《道德經》中講『以智治國，國之賊也』，如果團隊、項目必須依賴某些人、某個人的能力方能存活，是不明智的。 理想團隊應該用規範約束削弱其中每個人的影響力，長期帶的開發團隊也是這樣，規範流程統一開發模式，無論人員怎樣進出變動、個人能力如何，都不會明顯影響到項目。

遊戲中團隊成員的問題

在按要求劃分好職位後，拿到需求，我們所有人一上來就把重心放在需求文檔上面，卻沒有先明確每個人的分工。雖然CZH是總設計師，但當時所有人都參與並干涉了具體設計，四人眾口難調，難以達成統一，導致耗費多時無法拿出最終設計方案。

CZH當時的表現明顯是考拉型，加上所有人都干涉設計，他在設計環節根本無法主導。SAM介入設計最深，但沒有全局性的思路，溝通上又失利，所以因為其具體工作做的最多，貢獻最大，在項目失利後才會承擔最大責任（表面上的）。我個人也沒有將重心放在進度控制上，反而去干涉具體設計工作。當時團隊內部混亂的情況，想來即便有明確的進度控制方案，怕也根本形成不了約束力。HGM是名義上的團隊領導者，但沒有實際的權力約束，加之最初沒有明確分工，其對團隊的領導只能靠個人影響力。本來團隊領導者應該是最關鍵的地方，但他和我、SAM犯了同樣錯誤，涉入設計細節太深，干涉不屬於自己的工作太多，分內的工作卻沒有做好，更不用說其設計思路完全不合理。

法國哲學家孟德斯鳩說過：『社會形成之初，是領袖造就制度。後來則是制度產生領袖。再後來，社會和經濟的進一步發展又會重新塑造制度，這種制度在每個時代則產生具有臨時權威的適當領袖，以迎接未來的挑戰』。我們的遊戲時間很短，完成不了這種軌跡的演變；而團隊也是臨時組建，想完美無縫組合也不現實。但如果剛開始作為主導者（領袖），可以預先明確每個人的工作，大家互不越權越位，想來後面的局面會好些。而事實卻是遊戲中的每個人都沒有將重心放在自己分內，卻強力干涉本不屬於自己的部分。

遊戲過程中和HGM爆發明顯衝突，兩個人老虎型的一面碰撞在一起。但除了這一面，HGM孔雀型的一面更多，影響力更大；而我貓頭鷹的一面更多，自認對項目的理解也更清楚。衝突的結果是，我沒能力說服他，他卻也沒能力影響我。這次衝突造成的最大後果是破壞了團隊的氛圍，但於項目最終的失利卻非主因。我做過推演設想，如果當時控制住情緒沒有這次衝突，甚至是如果我當時不在團隊中，按項目的演變方式，最終的結局和後來真實的情況也不會有多大偏差。

團隊中每個人都犯了錯，做的事情越多犯的錯越多，影響力越大犯的錯越嚴重。這在平時工作中也常有體現，什麼事情也不做的人，自然不會犯錯，承擔的責任也少，反而是那些拼死拼活的人有時出力不討好。 而這本可以通過明確的分工、具體責任到人來避免的。明確職責可以把個人的錯誤約束在一定範圍內，而不至影響到項目的其它環節、其它模塊；責任到人，則沒有誰可以鑽空子逃脫責任。

人是一切問題的主宰，也被一切主宰著。

項目流程混亂、人員分工不明確、內部氣氛不和諧，天時地利人和樣樣不沾，最後的失敗也是必然的了。

遊戲中暴露的個人問題

前面已經提到過， 在遊戲過程中，首先當時的衝突有點過了，衝突暴露的個人問題是：固執、自以為是、偏執、桀驁不馴、性格剛烈、脾氣急躁、缺乏耐心。

《西遊記》中有段孫悟空和豬八戒的對話，孫悟空問豬八戒『你自幼在山中吃人，曉得有兩樣木么？一樣是楊木，一樣是檀木。楊木性格甚軟，巧匠取來，或雕聖象，或刻如來，裝金立粉，嵌玉裝花，萬人燒香禮拜，受了多少無量之福。那檀木性格剛硬，油房裡取了去，做柞撒，使鐵箍箍了頭，又使鐵鎚往下打，只因剛強，所以受此苦楚』。

很多情況下，老虎的性格於己都是非常不利的，尤其是在和上級相處時，《史記·淮陰侯列傳》中蒯通說韓信『勢在人臣之位而有震主之威』，結局怕都不太好。

所以在當時的情況下不該和GM針鋒相對使矛盾加劇，而應該先對他的意見保持足夠的傾聽和尊重——無論是否贊同，並控制自己的情緒，用更柔和的語氣、嘗試更為合理的溝通方式勸說引導團隊。在討論節段你發了兩段視頻，對比不同的說話方式帶來的不同結果，很值得借鑒，但那終就只是影視。在前面也提到過遊說之難，其實並不相信更改下語氣、換種溝通方式就能說服一個人，但至少可有效避免出現類似遊戲中的衝突。

最後的退出，衝突只是導火索，其真正原因還是見大勢已去，很難再做挽回。後來回想，依舊不覺得當時的退出是個大的錯誤。在當時的情況下，衝突已經產生，內部人心渙散，流程混亂，而且以我的個人能力，即便不退出、再是儘力怕也無力回天，更何況繼續在其中還有可能因為控制不住情緒使衝突擴大化。

不過當時有點還是沒看清楚：競爭是在兩個團隊中，我們雖然做的一塌糊塗，在看到對方的成果時才發現，也比我們好不到那裡去。當時如果換下心態或許不至於如此：不要求做的有多好，而只要不比對方做的差，我們就有可能是贏家。所以當時的心態，過於悲觀了。

遊戲之後，在當天下午的討論過程中，我還犯了兩個錯誤。

其一，當時提到CZH如果做溝通協調員或許更合適，現在想來也是不對的。當時想當然的認為LSS和CZH的性格都相對溫和、不急不躁，或許可以讓溝通更有效。兩個考拉性型的溝通，其實更難在短時間內達成明確的協調結果。現在反思起來，理想情況下，兩個貓頭鷹的溝通或許會更好些。

其二，在會議討論過程中，我說在項目過程中無力回天時要明哲保身，也是不正確的。但至今不認為自己說的有錯，而錯在在這樣一個公開場合下講這種破壞團隊協作氛圍的言論。當時講『帝王心術鬼神不言』已經意識到自己不該捅破。

平時的工作中，如果說非要開發自己覺得不能開發的項目，這時能做的只有明哲保身，以手裡的其它重要工作為借口把工作推給別人。如果推也推不掉，只能接受，會全力去做這個不可改變的事情，力求把損失降到最低而把可能的收益最大化。

一個團隊中，大家在一條般上，當發現船上有了嚴重漏洞，如果自己一人無力解決，反覆勸說掌舵者修補，卻無人理會甚至因此讓自己處於不堪的局面中，是不會選擇和所有人一起沉船的。

『 文王說紂而紂囚之；翼侯炙；鬼侯臘；比干剖心；梅伯醢』。在過去真實的工作中，也有因太過堅持而導致諸多不堪的情況。正因為清楚自己足夠偏執，才會時刻提醒自己，在類似的情況下要變通，不要做伍子胥。有時候，當自認正確的理念無法申張時，過分糾結，只會再次出現遊戲中的那種衝突。也正因此，《論語·微子篇》講『 危邦不入，亂邦不居；天下有道則現，無道則隱』。

這只是個遊戲，而所舉的例子也太過極端，在真實的情況下，很多事情也並非這般非對即錯的，當然也不能保證自己永遠是正確的，但道理都是類似的。也因為清楚了解到自己不能總是正確的，在和其它人溝通協作時才應該更多的尊重別人的指責，在真實項目關鍵環節也總是戰戰兢兢、不停自我否定，經常的團隊會議、吸收大家的意見。

如果重做類似遊戲

反思完遊戲中暴露的團隊、個人問題後，會問自己：如果再重做類似的遊戲，你會怎樣做？

第一，我會要求遊戲團隊中的人員隨機、數量相同以保證公平。

就遊戲本身來講，團隊臨時組建、工程量小，在成員個人能力相差不大的情況下，兩個人玩肯定比四個人玩做的好，四個人玩肯定比八個人玩做的好。這種遊戲，人越少越佔優勢，得勝的概率越大。有特殊案例，就像你在後面會議討論中提到的，過往有個本來就是成熟團隊的做的很好。默契已經形成，人員數量的影響就被弱化了。

在真實的工作中也是這樣，中小型的項目，一個人可以勉強應付的，絕不會去安排兩個人。一個人面臨再多的問題也都是項目的問題，多一個人性質就完全變了，溝通協調、統一心志、互相遊說爭辯，耗費的無用的時間可是要倍增的。韓信說自己用兵多多益善，是非常不簡單的。

在當時的遊戲中，我對一組成員的習性完全不清楚，且我們團隊四個人，比起三人團隊出現溝通協調問題的概率會大很多，最終的情況也著實如此，這個看似有點吹毛求疵的抱怨，其實恰會強力影響最終遊戲的結局。

第二，遊戲開始前會先明確分工並和團隊成員約定禁止干涉分外之事。

臨時組建的團隊沒有默契、沒有真實權利的約束，明確每個人的分工、責任到人可以彌補這種不足。但這也有弊端，就是有可能某個人確實不能勝任所負責的部分，明確分工後其他人又不能干涉參與，那他這個環節就可能出問題。為了避免出現這種情況，在遊戲開始前的分工時就需慎重選擇。現在回想起來，當時的遊戲中，每個人選擇自己的職位時多少有點隨意。

在遊戲開始前，確定每個人的職責後，大家內部約定好禁止越位，總經理負責監督，在進度控制過程中出現嚴重延遲，總經理有權更換相應部分的負責人。

鑒於遊戲的情況，我細想過，讓設計師和溝通者由一人兼任對項目會好很多，因為遊戲要求兩個子公司間溝通對接，設計師必須清楚對方的設計方案，這很重要，負責溝通最好由兩邊的設計師直接對接。這裡對設計師的要求較高，為了防止設計師在設計和溝通過程中出現問題，他有必要將設計方案和要溝通的問題彙報給總經理，其他人旁聽，這時團隊內部人員只能提問、補充、發現問題，而不能干涉具體設計，出現衝突由總經理拍板。到具體動手時由設計師分工，所有人均參與其中。

第三，對遊戲過程進行嚴格時間控制和流程式控制制。

如果流程合理，整個遊戲應該可控制在60分鐘內：10分鐘了解分析需求，15分鐘設計，13分鐘的溝通提問討論，10分鐘動手操作，5分鐘兩邊團隊對接，7分鐘預留緩衝期。就本遊戲而言測試其實可忽略，而在真實項目中測試則是個非常重要耗時的環節。具體時間劃分如下：

10分鐘（了解分析）——3分鐘（向甲方提問）——5分鐘（設計）——5分鐘（申請溝通）——5分鐘（修正設計）——5分鐘（給協作方溝通機會）——5分鐘（確定最終設計）——10分鐘（動手操作）——5分鐘（對接）。

我認為在溝通過程中應該將時間控制方案一併提出，讓兩方儘可能協調一致，但沒必要特別具體，只需說明大致設計花費時間、每5分鐘進行一次溝通及最後對接的時間節點。

在遊戲進行過程中，嚴格遵守流程，了解需求、分析清楚後再行設計，設計方案統一後，再動手操作，類似遊戲中出現的、設計方案未定而先動手的方式是絕不可取的。

這個詳細的時間劃分方案是事後想來的，我自問，在當時接到遊戲後的緊張情況下，前期不可能想的這般精細。當時只能考慮過大概，1/4的時間了解分析，1/3的時間確定設計方案，1/6的時間動手、對接，1/6時間預留做風險控制，溝通提問則貫穿於前面2/3的時間裡。但當時，並未能在團隊中控制住時間點，也未能說服大家關注時間點，更沒有時間延後、風險控制的方案。

所以如果重新再做類似的遊戲，在了解分析評估後，做為時間控制者，應該儘快給出自己的時間控制方案，由總經理拍板，並和團隊成員約定嚴格遵守。

第四，如果可能，遊戲參與者應該事先互相了解、協調一致。

這個遊戲的關鍵是人與人的協作、團隊與團隊的協作，是兩邊的事情，如果遊戲開始前能互相了解溝通下或許會更好，比如在人員劃分方案中由設計師兼任溝通者、在時間控制上達成一致等等。因為以上說的再好，也只能控制一方的團隊。

不過遊戲禁止事前溝通、限制中間溝通的目的恰是為了考驗參與者在不可測情況下的溝通協調能力，這個設想或已違反遊戲規則了。

第五，會嚴格要求自己。

自己的問題前面已經反思過很多。如果再重玩類似遊戲：

首先以上反思的部分，要求別人的自己也定然先遵守，比如做好分內不越權越位。

其次嚴格控制個人情緒、以大局為重，多向團隊輸入積極樂觀的能量，絕不再做破壞團隊氛圍的事情。

最後，以上諸多，必須要能說服團隊所有人，自己再是清楚明白最多也只能管好自己，而遊戲是要靠整個團隊，所以遊戲進行過程中要想盡辦法在團隊中施加個人影響力，引導團隊走在清晰正確的軌道上。而這個向團隊輸入個人影響力的過程，則需要諸多的技巧，溝通的語氣方式、協調各方的能力、耐心、寬容心等等。

另外，如果再有類似遊戲、類似情況，可能不會再這般輕易放棄，面對逆境，或許更需要樂觀向上的心態。

如果這些都可以做到，再談拼人員能力，拼設計方案、拼成本控制。

本期的培訓已近尾聲，以上對本次遊戲的總結反思，算是給這期的培訓畫個節點。培訓過程所得良多，更誘發了自己對於管理的進一步思考，這裡一併表示感謝。後面附的是張自己很喜歡的團隊管理體系圖譜。

諸事順遂，貴體康泰。再次，致謝。

附當時遊戲的說明：

器械準備：剪刀2把、筷子2雙、窄膠帶2卷、紙杯4個、牙籤10根、撲克兩副、需求說明書兩個、標有以上物品名稱和價格的清單。

場地要求：至少長度夠十米，將隊員分別安排在兩邊。

項目布置：先將每個團隊分成兩組，代表兩個分公司，每個分公司有總經理、溝通協調負責人、進度控制負責人、總設計師及員工若干（當時並未要求不準一人兼任多職）。你們面前兩條線之間是滾滾的江水，這條江上還從來沒有過橋，當地人都是用渡船交通，非常不便。你們來到這裡，要為人們造福，也是為了我們能夠匯合。我們需要在短時間內造一座橋，但是由於資源有限，加上為了增加施工進度，我們兩個分公司各自只需要造橋的一半。造好後，在江水上對接即可。兩邊分到的工具是一樣的。

遊戲要求：你們只能使用物品清單上已經提供給你們的物品。任務完成後，兩側的橋要對接起來，並能經過壓力測試。 項目進行中，只能在劃定的區域內活動。

時間限制：100分鐘 。

項目規則：項目進行中，雙方可以有一共三次、每次時長為5分鐘的溝通權利。溝通地點為江上的小島（一張桌子），要由培訓師用渡船將溝通隊員渡到島上。溝通時，每隊只能有一人。項目進行中，除溝通時間，雙方不可隔江喊話或以其他方式溝通。 不能使用通訊工具。

最後哪個團隊能在最短時間內用最少材料照最好的橋誰就勝出，這個有項目驗收，會統計人月成本、材料成本及項目完成情況。

當時比較狗血的是，沒想到2組人員拿到的需求說明書竟是不全的，每組的需求說明只是一部分，兩邊合起來才算完整。有團隊在溝通時發現兩邊設計完全不對，為什麼你們要設計這麼寬？為什麼你們要設計那麼高？

因為他們兩邊的需求說明書不全，這邊的需求說明有高度長度要求卻無寬度要求，那邊的則相反。

這個遊戲考驗的是全組的默契，團隊溝通協作能力，要凝聚每個人的智慧，才能挖掘出團隊最大的活力與競爭力。
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