「當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭」，這是一句不知出自哪裡但引用者頻頻的並且被稱作是現代管理學之父彼得·德魯克的名言，我們姑且不去爭論其真實性，但是這句話卻在一定程度上完美闡釋了商業模式擁護者的思想主張。以下是小編為大家整理的關於成功的商業模式案例分析，給大家參考，歡迎閱讀。

成功的商業模式案例分析篇

星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，是世界領先的特種咖啡的零售商，烘焙者和品牌擁有者，以下是小編整理的成功的商業模式案例，歡迎大家閱讀。

為什麼星巴克會這麼成功？

如果微軟產品的邊際成本幾乎是零，而餐館、製造公司等等的運營成本、材料成本很高，那為什麼還有人去開餐館、建製造公司呢？這些公司還存在並且有人繼續在開新的，這本身不就說明還能賺錢嗎？

的確是這樣，各個行業都可以有賺錢機會，關鍵還得看有沒有辦法降低成本，或者巧妙地創新商業模式。比如說，我們經常去的星巴克咖啡店，你不是也喜歡那裡嗎？本來，咖啡先起源於10世紀的衣索比亞，隨後傳入中東，到16世紀由威尼斯商人帶入義大利，經過英國東印度公司的海外貿易於17世紀處傳入英國、荷蘭等其它西歐國家，並立即成為西歐的時尚飲料，咖啡館是人們社交、休閑的場所。到1675年，僅英國就有3000多家咖啡館，那時的英國移民也把咖啡帶到北美，在17世紀，紐約、波士頓等地也到處是咖啡館。

你看，咖啡館西方、在美國已開了300多年，其數量早已成千上萬，有數人都嘗試過開咖啡館、也賺過錢，像這麼老的行業，誰會想到還會有創造億萬富翁的機會呢？

但是，這並沒阻擋美國人——霍華德。舒爾茨（Howard Schultz）通過開咖啡館成為億萬富翁，更確切地說他的財富是13億美元！他於1985年成立今天的星巴克的前身，到今天星巴克的市值是254億美元，短短21年就創造這種奇蹟，而且是在有300多家的老行業里創造這種奇蹟！像星巴克這樣既沒有新科技，又是一個老掉牙的行業，怎麼還有機會呢？

首先在於規模，星巴克今天有差不多家分店，遍及全球，這是星巴克跟微軟、谷歌類似的地方，都有廣大的消費者客戶群體，在全球各地星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料。每月銷售差不多兩億杯，按每杯3美元算，僅咖啡銷售就是每月6億美元！這是過去300多年沒有人做到的，過去沒有咖啡館公司做出這種規模，是史無前例！

為什麼星巴克的品牌這麼好，世界各地的人都是願意去，而且願意為星巴克咖啡付這麼高的價格？他們是不是靠花很多錢作廣告？

的確，幾乎所有公司品牌靠花大量資本作廣告，依此在消費者群體中建立信任和形象，像衣服、食物品牌都這樣。做市場營銷研究的人得出的結論是，一般的人在看到一種品牌兩、三次之後才會願意掏錢買它，才會信任它，所以，廣告費投入極為關鍵。但是，到目前為止，星巴克沒有花過一分錢做廣告，可它的品牌卻是全球咖啡行業最響的，這是星巴克最大的成功妙訣所在，正因為它不花錢做廣告也能有最好的品牌，它每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，賺錢的空間就大了。

為什麼星巴克不用花錢做廣告就能建立頂尖品牌呢？三方面因素帶給星巴克劣勢。第一從一開始，星巴克就只選擇在最繁忙的市區交叉路口開咖啡店，雖然這些地段地皮租金很高，但非常醒目的位置給星巴克最自然就來了。當然，這一點可能早就是常識，從前人們就知道，沒有多特殊的。

所以，更重要的是第二個因素，那就是全球化、全球範圍內的人口流動，為星巴克這樣的品牌連鎖店帶來空前的機會。但，有一點很關鍵，就是人們在各地、各國間的流動要具規模，要頻繁，也就是空運、高速公路等交通網必須很發達，跨國間旅遊方便容易。否則，這種跨地區、跨國間的品牌協同效果就很差，這就是為什麼在全球化於1980年代重新啟動之前，即使有人想像舒爾茨先生這樣去創辦全球連鎖咖啡館，也難成功。是全球化帶來的跨國入口流動造就了星巴克，為星巴克節省許多廣告開支，使它每賣一杯咖啡的邊際成本很低。有了星巴克這種規模的全球咖啡館之後，以往傳統的咖啡館日子就不好過了，它們正在被逐步淘汰。

「另外一個因素是星巴克在納斯達克上市，1992年它的股票正是上市交易，也就是說，我們都可以通過買股票成為星巴克股東。許多人認為，向大眾發行自己公司的股票只是一個融資事件，如果我的公司不需要資金，好像就不必上市。——實際上，遠不是這樣，讓公司股票上市除了融資之外，另一個同樣重要的效果是鞏固公司的品牌、增加公司的知名度。在1992年上市之前，星巴克只是在美國西海岸有一定的知名度，其他地方的人不知道有這麼一個咖啡館公司，更不知道它的咖啡如何了。但是，在準備上市的過程中，美國大大小小媒體都在報道星巴克這個公司、介紹它的咖啡是如何如何好。這就好了，連還沒喝過星巴克咖啡的人都好奇了，也想去找著試試，一下把星巴克咖啡變成時尚品了。股票上市之後，股價一天天漲，這本身又使星巴克成為新聞，使更多人知道這個品牌。」

這就是為什麼剛剛在美國上市的中國如家連鎖酒店公司會有非常好的前景，在中國各地的酒店到今天還基本都各自為政，相互獨立，酒店名字也是五花八門，不知道到底哪家好。這就是為什麼每次爸爸在中國旅遊時，最痛苦的就是選酒店的問題，它們都說是四星、五星，但根本不知道哪家好。所以，當我知道沈南鵬先生創辦了如家連鎖酒店，我立即就覺得他的判斷真准！他公司的股票上市才3個多月，股價已翻了兩倍多。

星巴克的故事，不只是因為其商業模式才很有意思，而且也因為創建該公司的舒爾茨先生是一個非常了不起的人。舒爾茨於1953年出生紐約的布魯克林區，是貧困區之一，他有一個弟弟和妹妹。為了支持一家的生活，他爸爸開過計程車和卡車，也在工廠干過苦力活，他媽媽不工作，在家照顧小孩。由於家境困難，1956年，他們一家搬進政府救濟的公寓房，靠政府福利補助長大。上的大學、中學以及後來的大學很一般，同學的家境也很窮。12歲開始，舒爾茨每天早起送報紙，賺些錢給自己和家裡用。之後，在初中、高中時，經常在餐館、制衣廠打工。為了贏得體育獎金上大學，在中學他發奮踢美式橄欖球，後來得到北密執根大學的獎學金，去那裡上大學。在1985年創建星巴克之前和之後，他都是靠自己的奮鬥，而不是靠父母的遺產，更沒有靠任何人的權勢後台。

「靠自己的努力，舒爾茨這樣一個家庭背景極普通的人也能在1992年，也就是他39歲時，成為億萬富翁，實現事業成功。像舒爾茨這樣的個人故事總是讓你爸爸由衷地敬佩，他是我的英雄。在以私有製為基礎的美國，由普通家庭出身而成為億萬富翁的個人故事很多，上次談到的蓋茨就一例子，還有沃爾瑪連鎖店公司的創始人是這樣，戴爾電腦、英特爾、雅虎等公司的創始人也是這樣。」

成功的商業模式案例分析篇2

改革開放以來我國的「十大成功商業模式」來源於一批在持續經營、盈利能力、核心競爭力、增長態勢、影響力與體能等方面表現突出，在成功度、創新性方面優異的企業。他們的盈利模式是什麼？又有哪些創新性？

騰訊：從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網路社區「為用戶提供一站式在線生活服務」，通過影響人們生活方式切入主營業務。

盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平台上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，並藉助這種影響嵌入各類增值服務。

創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。

阿里巴巴：從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中於B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。

盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流並強調增值服務。

創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要的依賴及營銷等費用並從互聯網中獲益。

攜程：從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的「渠道商」角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商務管理、特約商戶及旅遊資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。

盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模採購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。

創新性：立足於傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過「互聯網+呼叫中心」完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為「滑鼠+水泥」模式的典範。

招商銀行：從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以「金融電子化」建立服務品牌，先後推出國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一站符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。

盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。

創新性：將信息技術引入金融業的發展，並以「創新、領先、因你而變」時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

蘇寧易購：從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中主導地位。

盈利模式：基於SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備並為客戶提供更好的服務這一「節流+開源」的方式實現營收。

創新性：以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制力，並以此為基礎加強向上游製造環節的滲透，使零售與製造以業務夥伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

華為：從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，並圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。

盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。

創新性：憑藉通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年後量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠跨或有效扼制國內競爭對手，並利用研發低成本優勢快遞搶奪國際市場份額，打壓在成本上處於劣勢的西方競爭對手，形成著名的「華為優勢」。

比亞迪：從產業價值鏈定位來看，依託某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。

盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的遊戲規則、合併細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。

創新性：基於電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有的商業領域取得成功後，以較強的複製能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

對上述商業模式進行梳理不難發現：成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或複製，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑒基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。

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