◆◆◆◆◆★★員工需求研究：跳出「以薪換心」的陷阱

      一個睿智的管理者早就清醒地認識到：在當今知識經濟時代，人力資源取代經濟資源成為維繫和提升企業核心競爭力的法寶，作為知識活載體的人才成了企業之間競相爭奪的寵兒。     而目前暫時擁有一批知識創新人才的企業也不能高枕無憂，因為在員工忠誠度滑坡之風愈刮愈猛的時代背景之下，表面看起來固若金湯的企業其實時刻都面臨著灰飛煙滅的挑戰。因此，「聰明」的管理者想到了「以薪換心」的高招，將注意力放在福利、薪酬等治標不治本的短期行為上。殊不知，那些絞盡腦汁地設計各式各樣的薪酬體系，是一個個「黑色忠誠」陷阱。 認識 「以薪換心」的陷阱     癥狀：九十年代對部分辭職員工進行調查，發現其中最重要的因素是：     1、缺乏發展機會；     2、對企業文化的某些重要方面感到不滿；     3、對公司的發展前景不明朗；     4、對管理不滿意；     5、壓力太大或精力不濟。     竟然沒有一樣是薪酬？     診斷：員工忠誠度普遍下降，是員工所在企業的內部管理機制的推動、外在企業誘人的高薪報酬的拉攏、員工們好高騖遠見異思遷的思想性格以及員工與企業的心理契約不協調四者相互作用而共同造成的。不難發現的一個管理怪圈：企業一邊在完善自己的管理機制，一邊在不斷提高薪酬水平，然而員工的忠誠度卻不斷滑坡。     以薪換不了心     不難發現的一個道理：既然我可以用高薪吸引這名高素質人才，一旦有企業願意付出更高的薪酬，那麼這個人才也會棄我而去，另謀他就。員工的忠誠度如果可以用高薪買回來，那麼可以用更高的薪酬被別人買走。因此，用薪酬換來的只是員工在該企業暫時的停留，卻不是一顆全心全意為企業的心。     換心的效果並不理想     薪酬對於滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。美國的行為科學家赫茲伯格（Herzberg）在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。根據他的激勵－保健理論（Motivational/Hygiene theory），薪酬就屬於「保健因素」，只有在出現問題的時候才會受到員工的足夠重視。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但即使獲得滿足，它的作用往往也是很有限的。     以薪換來的窘境     一項調查研究表明：有高達34%的員工屬於高風險僱員，這些人都「身在曹營心在漢」；而另有31%的人則由於環境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2/3的僱員在公司里是危險的。中國員工對於自己對企業成本、工作質量、企業收入增長、利潤率和客戶服務水平的影響力在認知度上，忠誠度高的員工比忠誠度低的員工要高出4到9倍。     那些在公司里聊以度日的員工，不會為了公司的利益竭盡所能。這對於服務性行業來說，低敬業度員工的影響是致命的，顧客會源源不斷地流向其他競爭企業的囊中。這也導致如今中國企業面臨的窘境——保留有創新能力的忠誠度高的員工和剔除敬業度不高的工作效率低的員工。與此同時，如履薄冰的企業管理者還要防範這些被剔除的員工一旦流向其他競爭企業，會導致企業工作連續性受到嚴重影響，商業機密外瀉。 由此可見，「以薪換心」是一個讓企業走向陷阱的錯誤導向。 跳出「以薪換心」的陷阱 在職業生涯的不同時期，員工期望從企業獲得的東西是不同的。使員工一直保持高度的忠誠度，沒有一勞永逸的方法。我們只能對員工在企業中不同的階段，對症下藥。

• 孕育期：仁愛式的感情投入，以概念和文化牽引員工

    案例：全球音響零售商中營業額最高的英國瑞奇音響以度假小屋、私人飛機、勞斯萊斯小汽車作為激勵員工的方式。     董事長朱利安每次出差都帶7位同事與他同行度假。目前為止已經載過兩百位員工，每位員工都以能乘搭飛機為榮。打造出一種以能與董事長同乘小飛機為榮的共同概念。因此，他們會在工作上更加努力。     每月選出3名優秀員工,讓他們周末使用勞斯萊斯或班特利豪華轎車,對一輩子都還沒坐過的員工來說是一件喜事，他們可以開車去探訪學生時代的老朋友，或者帶岳母出去喝杯茶，讓他們面子十足。     瑞奇一年花費幾千英鎊用於激勵員工。但是讓員工變得忠誠、快樂，並換取瑞奇音響一年約8500萬英鎊的營業額，是相當值得的。     啟示：古人云：「愛人者，人恆愛之。」企業要求員工對企業忠誠，那麼首先應該自己對員工忠誠。建立一種以人為本的企業文化是一種比經濟手段更為有效的利器。     企業應該真誠地對待員工，真心地為員工負責，員工才會信賴地跟隨企業一步步發展成長，才能贏得企業員工同樣真誠的反饋與信賴。企業應該把員工的職業前途與公司發展緊密結合，讓員工認識到個人發展與企業息息相關，把公司的目標作為自己的目標，自覺地擔負起各自的工作責任，一切行動著眼於公司的長遠利益，真正地融入到企業這個大家庭中。     當新員工剛剛加入到企業中的孕育時期，唯有善於使用情感管理手段的管理藝術大師，通過企業文化的熏陶，才能真正意義上增加員工的忠誠度。

• 成長期：建立公平公正的原則，打造和諧的管理環境

    案例：小張是內地一家企業的當地聘用的銷售員工。該企業在招聘駐外銷售人員時，傾向於錄用公司總部所在地人員，並委以重任。因此，駐外銷售人員的福利待遇和晉陞概率都是總部同事的遠勝於自己囊中的。不用說駐外辦事機構負責人清一色是總部所在地籍貫，甚至是正式的銷售代表也要從總部派駐，導致象小張這種市場當地聘用的員工常感嘆：同工不同酬！     啟示：這種現象迫使許多市場的當地員工無法感到公平和公正。由於企業久久忽略了與員工達成的心理契約，導致員工的忠誠度急速滑坡。然而，最終受到傷害的是企業本身。當地的銷售人員對這種歧視產生不滿情緒，必然會產生不少的人為障礙。 制度公平更能夠影響員工組織承諾、對上司的信任和流動意圖。企業需要盡量考慮決策過程的公開化，遵循一致和無偏見的原則，通過制度公平增加員工的公平感。即使員工對工資、晉陞等產生不滿，也可能因為制度的公平而繼續以積極的態度看待上司和企業。作為管理人員，永遠不能低估公平的重要性。Cohen Charash 和 Spector曾對組織公平問題進行了深入研究，示意圖如下：

    其中分配公平是指分配給員工的工作機會、晉陞機會、培訓機會、工作報酬等是否公平。程序公平是指管理人員的決策程序是否公平, 如決策是否帶有主觀偏見, 決策的信息是否準確無誤等。互動公平是指員工與管理者的日常交往體驗到公平與否。人際公平是指員工所體驗到受尊重和關懷程度；信息公平是指員工對組織內部決策的知情權。他們對近40年組織公平進行研究，分析結果如下表所示：

相關係數	分配公平	程序公平	互動公平
感情承諾	0.47	0.50	0.38
離職意向	- 0.40	- 0.40	- 0.24
繼續承諾	——	- 0.22	- 0.12
規範承諾	——	0.41	——

    可見,各公平因素與感情承諾之間的相關係數為正相關，而與離職意向為負相關。說明越是公平的管理機制，員工的感情承諾越高，而離職意向越不明顯。     對於成長期的員工，提高員工組織公平感是提高員工組織承諾及降低離職率的有效途徑。為了提高員工組織承諾和忠誠度，可以在很大程度上提高員工的利益分配公平感、制度程序公平感和領導維繫公平感。

• 成熟期：忠誠度的延伸，做到亡羊補牢

    案例：某公司高級技術職員向公司提出離職，CEO要求人力資源部儘快找到接替的人手，可是，一個多月過去了，他們已經花費了數十萬元的費用，還不能找到合適人選，因為該員工掌握的技術是一門很獨特的技能。一天中午，HR副總裁剛好碰上該員工，請他一起共進午餐。因為這一舉動感動了該員工，該員工終於說出：他離職真正的原因，僅僅是因為不斷加班沒有了假期，導致了妻子的強烈不滿，為此還和妻子吵架。HR副總裁將這一情況反映給CEO，CEO即刻和董事長聯名寫信向他的妻子道歉，並開出一張支票，和一份一個月的歐洲旅行套餐，作為補償，並聲明這是公司的責任。而公司也需要這樣的員工，他們還在感謝信中，附帶一張具有法律效力的承諾，承諾每年為該員工放假的天數，如果公司違反這個諾言，他們可以索得高額賠償。第二天，他們一起到公司，取回了辭職信。     啟示：凡事預則立，不預則廢。愚鈍的企業在員工做出了離職準備後，才去挽回員工，這樣往往早就為時已晚。殊不知，員工離職的理由往往不是真實的原因——員工會得體地回答「為了更好的發展機會」。他們不願開誠布公地說出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經理們在離職面談中只接觸到員工決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補牢的機會。     員工忠誠度調查研究發現，即將離職的員工有38%的人指責工資和福利，只有4%的人指責基層主管，但在此18個月之後有24%的人指責基層主管，只有12%的人指責工資和福利。由此可見，薪酬福利並不是造成員工離職的真正原因。很多公司為此都作過相同的努力：每年通過提高各級員工薪酬的方法，來留住員工，結果往往「該走的還是會走」。     進入成熟期，難免會分化出一些離職跳槽的員工。對於此類員工，經理們真正要了解的並不是為什麼要走，而是員工到底需要什麼。把握員工的工作期望後，人力資源經理要對這些期望進行歸類、界定。企業不可能滿足所有員工的所有需求，員工的需求也未必完全合理，要結合企業的實際條件，對問題進行歸類。以預測一些不得不離開的人，做好人力資源規劃。     告別過去「以薪換心」的管理思想，細化員工職業生涯各環節，擇好人、用好人，留住人。
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