還在用閱讀量考核新媒體價值？其實新媒體最大的價值不是傳播，而是...

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做了這麼久的新媒體運營，你的老闆還在要求你 10W 嗎？如果是，那該把這篇文章放到他鼻子底下看看（偷笑）。

跟饅頭妹妹一起來學習，未來的品牌競爭的什麼？粉絲運營究竟有多重要？2個經典案例幫你弄明白怎麼把粉絲做活。時過境遷，現在仍然有效的粉絲運營方法統統告訴你！

文 / 張軍 智子互動 CEO 

前3W和硬蛋&科通芯城新媒體負責人，創造硬蛋賬號兩天增粉50萬的成績！曾運營的「3W互聯網深度精選」，日均漲粉1000＋

微信公眾號從推出到現在也就短短4年，新媒體運營卻成了每個公司必設崗位。但這4年中，大家對這個崗位有太多不切實際的要求，似乎只有10萬 才能體現出這個行業從業者的價值，但我想問一句：「作為一家公司你真的希望把自己做成一個媒體嗎？」

顯然拿閱讀量去考核新媒體的價值是最缺乏想像力的一件事情，我理解的新媒體對於一家公司來講，最大的價值不是傳播，而是粉絲運營，未來品牌的競爭真正考驗的是各個公司構建粉絲社群的能力。

我在3年的新媒體從業經歷中，負責過3W和硬蛋兩家公司的新媒體部門，都做出了一些微小的成績。今年10月份離職創業，做了一家名叫「智子互動」的傳媒公司，也幫幾個客戶解決了他們在新媒體方面的一些困擾。

今天我把自己在這方面的一些思考分享出來，希望也能幫到大家。

粉絲運營現在變得如此重要，一個很重要的原因是「流量回歸巨頭」。

粉絲運營沒被大家重視之前，所有的互聯網公司都在做一件事情：爭奪流量。有流量之後再轉化成註冊是很正常的一個邏輯。

但是我們現在再拿權威機構的一些數據觀測市場上流量分布，原來百花齊放的流量分布，最近幾年70%、80%都流向了BAT，一方面流量變得越來越稀有，另一方面流量變得越來越密集。購買和運營成本變高，轉化變低。

現在粉絲運營的勢頭蓋過流量運營，就是因為流量成本太高了，反而粉絲運營的成本比買流量成本低！這也符合推廣講究投入產出的邏輯一樣，一旦一個手段，成本越高效益遞減，我們只好換招。

這個規律也適用於微博、微信的發展。微博、微信最早的時候，流量運營是最有效的，增粉也是最快的。而且我們也看到目前微博、微信粉絲數最多的賬號（比如冷笑話、微信路況、卡娃微卡、視覺志、十點讀書）也都是靠流量紅利期發展起來的，我運營的硬蛋，2014年底也做到過2天50萬的增長。

大家現在不再通過流量運營的方式增粉，開始談粉絲運營，也不是說粉絲運營比流量運營有多高明，只是因為流量運營的紅利期過去了嘛！你現在再聽微博微信大號和你講增粉技巧，其實對你是沒有任何參考價值的。

但這其中也不會沒有機會，只不過這個過程就和一棵結果的樹一樣，底下的果子總是先被人摘掉，越來越難摘的是樹上的果子，今天只不過樹下的果子被人摘掉了而已。

這個過程需要我們不要關注那些虛無的互聯網思維，回歸問題本源。

我相信創新的機會其實都在歷史裡，引用格林斯潘在書里的一段話「去歷史裡尋找經驗把經驗應用與未來，這就是創新者的機會」如果我們足夠熟悉商業歷史，你就能找到跟你一樣聰明的人，在當時的場景下利用了一些原則做了一些創新。

我這個地方要舉的例子是：1984年維珍航空，以小博大在近乎壟斷的航空業打拚成為世界第三大航空公司。

說到維珍我們一定會想到是他的創始人，理查德·布蘭森。他的形象超出了我們的想像，雖置身於名流社會，卻一頭披肩長發，終日休閑打扮，玩世不恭。

他寫過一本書叫一切行業都是創意業。其中他講到一些創意的關鍵詞：有趣、堅守形象統一品位、原創性、爭議性、塑造偶像引領潮流、多元化經營理性思考、新鮮定位、保持活力、品牌聲譽、前瞻性等。

而這些關鍵詞正是粉絲運營的一些核心關鍵詞。後面我也會講到具體的一些運營策略，大家可以一一對應的看看。布蘭森就是這樣一位粉絲經濟的高手，將維珍的品牌形象通過他深深植入大家心目中。而且都是在幾乎被壟斷的一些行業建立了自己的優勢。

這個地方也提到一個粉絲運營的優勢，相比比流量運營，它有更好的延伸性。

從維珍航空開始，」維珍」多元化進程一發不可收拾。涉足的行業包括航空、電信、娛樂、旅遊、百貨、金融等。成為英國最大的私有企業，儼然半個國民生產部門。

維珍鮮明而獨特的品牌個性和粉絲運營策略為其品牌延伸提供了基礎。

#所以商業的本質是純樸和簡單的，比如粉絲經濟的本質就是品牌社群，圍繞著品牌社群，粉絲關係的經營尤為重要。

這個地方我講到的第二個例子是：小米。在2010年衝破了BAT流量的束縛，基於粉絲關係的經營做成現在BAT之外的一個新巨頭。

小米在做粉絲運營之初就有一個九字戰略：「定戰略、做服務、漲粉絲」。

一、將社會化營銷定為品牌的主戰略；

二、服務營銷，及快速服務和全面客服；

三、通過事件營銷和活動漲粉。

以聆聽和事件吸引粉絲，在服務中加強粉絲的認同，促進粉絲的不斷互動和參與，通過粉絲參與到產品、活動和社區中，形成一個強有力的粉絲社群，又通過爆米花、米粉節、同城會、小米之家等形成粉絲的認同和歸屬感。

這一系列的具有創新性的粉絲活動，都逐漸建立起了米粉的儀式和信仰，並最終打造了一個忠實的用戶群體，形成了一種數百萬用戶參與的粉絲經濟。

所以公司一定要在互聯網中做好信任和社交關係。不要只盯著一個消費者的一個需求，而是要看到消費者背後的社交關係和無數的慾望。這樣才能衝破互聯網流量的束縛。

回到源問題，第一原則大家把打造最獨特的品牌個性和文化，建立與人的信任，運用到粉絲經濟中才能找到屬於自己的機會。

從維珍和小米身上學到的粉絲經濟運營精髓：

1、粉絲經濟不需要定位，卡位更重要，卡不出藍海也不行。

• 怎麼理解卡位？

當小米火了之後，其他手機廠商用小米的方法玩，一定玩不過小米的。因為社交媒體對某個話題的活躍用戶就這麼多，小米通過粉絲運營讓他們變成自己粉絲，你再去用同樣的方法爭取這一部分人，難度可想而知。

這個地方我們也看出老羅的厲害，他沒有爭取小米的這一批死忠粉，而是去吸引那些天生驕傲，願意為情懷買單的粉絲。也形成一部分死粉。

• 怎麼理解要卡出藍海？

其實小米的粉絲經濟最初是學的魅族，為什麼小米最後超過了魅族，就是因為魅族雖然卡位了但沒卡出優勢，魅族先與小米玩了那麼多年的粉絲經濟，但仍然是黃章家族企業的一個小眾範圍內的自嗨，完全沒有卡出藍海。

• 怎麼理解不需要定位？

傳統的營銷理論叫我們定位，因為定位之後你的所有廣告、營銷成本才更加精準。但這其實還是一種流量思維。

粉絲經濟需要我們把觀念切換到用戶思維。所有的傳播一定要形成一個圍繞在品牌周圍的聯想群，粉絲會幫你定位。你在粉絲心中的形象都是階段性的，所以維珍賣可樂我們可以接受，小米賣電飯鍋我們也能接受。但是這兩樣東西讓聯想賣，你可定接受不了。

因為用戶思維發展起來的品牌和靠流量思維發展起來的品牌，在用戶心中的感知是不一樣，並且感知是大於事實的。買不是買流量而是買美譽度。沒有精神的產品和沒有靈魂的美人一樣，留不住人。

我們追星的心理狀態其實也是這樣的，每個偶像在你人生的每個時期在你心中的感知都是不一樣的。並且偶像的發展策略也是不一樣的，也正是這種不確定性，才讓粉絲有了參與感，有了關注你的粘性。

2、粉絲經濟是對消費者感知的管理

怎麼理解呢？當我們談論到小米或維珍的時候，我們腦海中第一印象可能不是他們的產品，而是他們所做的那些事情，維珍老闆穿著空姐的衣服在飛機上和乘客互動，小米雷軍的are you ok？

這個時候形式本身成了內容，媒介及信息，傳播什麼已經不重要了。情緒或者價值主張大於傳播的內容。這也符合互聯網的傳播規律，引起大家討論的永遠是情緒化的東西。有參與感的東西，而作為企業你要做的就是感知用戶的這些情緒，並做好用戶的感知管理。從這點其實又和可以延伸出企業的很多的公關、市場策略。

3、不是內容為王，互動為王

社交媒體天生反對硬廣，大部分以廣告為生的微博和微信號有大量關注但其實不是真正的粉絲。

所有的傳播發起永遠是策略引導的。我們和一家公司產生互動，也不是看到了他們家的廣告，而是注意到他們正在做的事。

而且粉絲的運營，也不要指望它帶來銷量，社交媒體更大的價值在於造口碑，讓大家對你產生信任。

4、流量升級 實體改造

傳統經濟是遵從B2A2C(Business-To-Agent-To-Customer)的產供銷模式。一件商品從廠家到省代、市代再到終端門店最後才落入消費者手中，中間經過層層代理商。

這個過程我們會用到傳統4p營銷理論，渠道、推廣、價格、產品。但是只要產品在互聯網銷售，渠道、推廣、價格這三個環節都是被互聯網改造的，互聯網的發展帶來的一個趨勢就是：小渠道時代的來臨。

產品直接通過商家賣到用戶手裡。沒有了中間渠道，甚至產品沒出來之前，就開始眾籌，把售賣和服務前置。

相比互聯網，供銷模式它鏈條長、效率低、成本高，會導致產銷脫節、產能過剩。不但中間耗費大量人工成本及物流成本，而且會造成製造企業與最終消費者溝通不暢，從而難以從消費者得到及時的使用反饋信息，對於產品用戶體驗的改善也就無從談起。

但粉絲經濟不會有這個問題。粉絲運營可以涉及到的領域有：試產拓展、產品研發、實現銷售、公共關係、降低客戶服務成本、拓展新的商業模式。從這個角度粉絲運營是對購買流量的一次升級，粉絲運營的過程也是對後端供應鏈和實體經濟的改造過程。

每次的購買才是粉絲運營的開始，怎麼做好這個過程，就得從4p中沒有被互聯網改造的產品入手，只有產品有靜銷力，這樣粉絲運營才可以持續。

• 這其中有一個 10 x 10 規則

就是如何讓產品的體驗好十倍，但提供這種服務成本至少降低10%，這樣你才能讓用戶以一個更低的成本獲得更好的體驗，這也就是價值。

粉絲經濟牛逼的地方就是他可以倒逼價值重新構造的過程。如果你做不到這一點，粉絲經濟其實是不能長久產生作用的。小米能成功，同樣是這個道理。

扎到真實的交易中去，服務最大化，營銷最小化。為他提供你能提供到的最好服務。

keep的發展歷程

說到這裡，你會問你舉得例子都是大公司啊，對於我們這些小公司沒有什麼參考價值啊，但其實道理都是相同的。我這個地方向大家再舉一個例子：健身軟體keep，從0開始的故事。

我最早接觸keep的時候，他們APP剛做出來，整個市場部門也只有新媒體部門，上線3個月內完成了從4000用戶到200萬粉絲的井噴式增長。我受邀幫他們做了一次新媒體內訓，真正見識到了他們對粉絲運營的重視。

keep產品沒出來之前就開始了粉絲運營，keep創始人王寧把它稱為「種子計劃」和「埋雷計劃」。

keep的app上線前，Keep十人左右的團隊做的第一件事，就是組織了一批內測用戶。通過微博、微信或QQ、百度貼吧渠道，招到了很多喜歡健身又願意嘗試新事物的人，王寧把他們稱之為「首席內測官」，最後來了4000個人。

這4000人後來就成了Keep的「忠實鐵杆粉」。因為是內測的緣故，他們對產品的包容度很強，並且不斷的為Keep提出改進意見。

內測官在他們產品上線的時候，也給了keep非常大的助力。因為這些粉絲自身就身處健身的圈子，他們會迅速把自己喜歡的產品普及給身邊的人。

「種子計劃」之外，Keep同步推出了一個「埋雷計劃」——在一些目標用戶聚焦的社群裡面，埋下自己的一些貼子、內容，或者是人。

譬如在活躍的豆瓣論壇中的減肥小組，以及其他各種減肥、減脂、塑身相關的貼吧，Keep團隊會發一些與健身相關的經驗貼，然後再熱推這個帖子。

等keep真正上線的時候，他們把這些帖子全都點爆，突然告訴網友，我們在用Keep。那個時候，整個的健身的 BBS或者是SNS什麼的，好像大家都在熱議keep。

微信其實也是他們埋下的一顆「雷」。