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職場成功人士必備的魄力（一）

05-28
職場成功人士必備的魄力

 

職場成功人士贏得成功的原因，大多源於職場人士本身所具備的魄力。如下，世界工廠學堂頻道小編與您分享職場成功人士必備的10大魄力。職場成功人士，一般指職場中如下幾類人：經過自身奮鬥攀至高層、工作業績一級棒、為公司帶來巨大利潤不斷贏得加薪升遷等等類型的人。許多人對職場成功人士的成功秘訣感興趣，世界工廠學堂頻道小編認為，他們的成功於他們自身所具備的魄力不無相關。如下，小編就與您分享職場成功人士必備的10大魄力。魄力1：敢於決斷職場成功人士往往都善於克服猶豫不定的習性，敢於決斷。事實證明，很多人之所以一事無成，最大的毛病就是缺乏敢於決斷的手段，總是左顧右盼、思前想後，從而錯失成功的最佳時機。成大事者在看到事情的成功可能性到來時，敢於做出重大決斷，因此取得先機。魄力2：挑戰自身弱點人人都有自身的弱點，不能成大事者總是固守自己的弱點，一生都不會發生重大轉變;而能成大事者總是善於從自己的弱點上開刀，徹底改變自己的缺陷，去把自己變成一個能力超強的人。一個連自己的缺陷都不能糾正的人，只能是失敗者!魄力3：勇於突破困境人生總是會面臨各種各樣的挑戰，有時遭遇困境就如闖一趟「鬼門關」。一般人會在困境面前渾身發抖，而成大事者則能把困境變為成功的有力跳板，他們善於從失敗中撮成功的資本，堅韌不拔，百折不撓，勇往直前。魄力4：及時準確地抓住機遇職場成功人士往往都善於選擇、善於創造。機遇對他們來說就是人生最大的財富。有些人浪費機遇輕而易舉，所以一個個有巨大潛力的機遇都悄然溜跑，成大事都是絕對不允許溜走機遇，並且能縱身撲向機遇。魄力5：把自己的強項發揮到極致一個能力極弱的人肯定難以打開人生局面，他必定是人生舞台上重量級選手的犧牲品;成大事者關於在自己要做的事情上，充分施展才智，一步一步地拓寬成功之路。魄力6：絕不讓情緒傷害自己心態消極的人，無論如何都挑不起生活和重擔，因為他們無法直面一個個人生挫折，成大事者會高速調整心態，即使在毫無希望時，也能看到一線成功的亮光，這就是自信。魄力7：立即行動大凡職場成功人士都深諳只說不做，徒勞無益的道理。一次行動勝過百遍心想。有些人是「語言的巨人，行動的矮子」，所以看不到更為實際現實的事情在他身上發生;成大事者是每天都靠行動來落實自己的人生計劃的。魄力8：善於交往一個人不懂得交往，必然會推動人際關係的力量。成大事者的特點之一是：善於靠借力、借熱去營造成功的局勢，從而能把一件件難以辦成的事辦成，實現自己人生的規劃。魄力9：讓自己站到更高的起點上人生是一個過程，成功也是一個過程。你如果滿足於小成功，就會推動大成功。成大事者懂得從小到大的艱辛過程，所以在實現了一個個小成功之後，能繼續拆開下一個人生的「密封袋」。魄力10：時刻保持戰鬥力一個籬笆三個樁，一個成功的人必須具有三個幫，團隊要抱成一團，能上下同心、同苦、同謀、同戰的團隊，才能達到預定完成的目標。職場成功人士的成功，往往源於其個人魄力的推動，由此引發其個人決斷力、思考力、領導力、統籌力等等的提升，使其遇到各種境遇都能總攬大局，成就大事。　　本文獻給那些打算跳槽、正在跳槽或跳槽後沒有跳好者。尤其目前職場不景氣時候，讀之更有現實意義。

 跳槽分兩種，一是希望型，二是逃跑型。尤其30歲出頭的人表面上看是希望型，其實深藏的大多都是逃跑型，40歲左右的人也有逃跑的，但是同30歲相比少多了。很多小有所成的在職者都會為逃離「火海」而切換職業。至於逃離「火海」後怎麼樣，卻想都沒想，或即使想了在現實中也不是那麼回事。     這是個相對自由的職業時代，理論上每個人都可以進行自由職業切換，每個人都可嘗試一下自己喜歡做的事情，但真要無所顧忌地職業切換和嘗鮮，其職業代價則是無法估量的。     職業切換分兩種類型：一是文化切換，另一專業能力切換，大多是二者都有。文化切換，為何一年無獲？      A君早年到P國留學，並在P國工作一段時間後選擇回國，隨後在P國的一家世界500強的企業一直做到中國區總部運營總監，受人尊重，收入不菲。然而當他為這家企業服務十多年後，卻突然選擇離職。在離職前，我勸他先不要著急，有點眉目了再離職，但他說實在熬不下去了，就想離開。我問其職業訴求，他說只要不是P國的企業均可以，幹什麼都行。雖然我們努力幫其尋找，一年來始終無果，他也一直賦閑在家。    下面是我幫其尋找工作的大致經過。     剛離開P國企業頭兩個月，其實P國的企業客戶問我們要過不少適合他的職位。但他都堅決回絕了，並一再強調只要不是P國的企業都可以。但因他除了漢語外，只會P國語，所以只能為他推薦本土企業。而本土做大的品牌企業偏偏要求會外語，而他又認定與P國業務相關的企業均不考慮，所以這些做大的國內品牌企業他也不適合，只適合本土那些成長中的民營企業。進而，我們又幫他推薦了至少5家以上成長中的民企。而這些民企要麼直接拒絕，要麼面試後拒絕。理由很簡單——擔心他適應不了。因為他過去任職的企業太大了，在世界500強都排名靠前。我每次推薦都和老闆做充分溝通，說他如何做好了心理準備，他本人也都認真準備面試，老闆和人力資源系列的管理者也都認可他的專業能力和職業操守，但最終，都在「等考慮考慮」的推辭下無果。     有一位企業老闆在面試A君後，對我說：他的專業能力沒有問題，就是擔心他干不長。於是又安排公司另外兩位老總面試，結果同樣。其理由除了老闆擔心他習慣了知名大企業的規範化，到民企恐不能適應外，還有一條就是他拿慣了外企高工資，一旦拿了成長型民企低兩三倍的工資，心理上可能不適應。儘管A君一再強調沒關係，但最終對方還是拒絕了他。     後來又有諮詢公司找他，問他能否做諮詢顧問。但一接觸發現：原來還是讓他做P國企業客戶的事情。於是他又拒絕了。因為他對P國的企業文化從心理上產生了排異反應。     就這樣，一晃一年過去了。再推薦工作時，用人企業就又多了一條擔心：他遠離職場如此長的時間，還能否適應職場？所以，A君至今仍待業在家。行業切換，何必內行跳外行？     還有一位高級經理人Z君，他逃離的是一個行業。因為他在M行業從20歲開始，打拚了13年，做到了業內中型偏大規模企業的執行總經理，最後決定逃離這個行業。他對我講：只要與這個行業沒有任何關聯的企業都可以，但有一個前提：收入不能降。他帶著這種心態，求職了5個月一無所獲，後經朋友介紹到我這裡做職業諮詢，下面是我倆的對話：     Z君：您說我離開M行業為什麼就找不到一份適合我工作呢？我在M行業能幹得有聲有色，到其他領域我相信自己也能幹好。    筆者：假若你還回到M行業會怎麼樣？會找一份什麼樣的工作？     Z君：那會輕車熟路，我會找一份同樣的職務，而且薪水比原來要高的工作。因為業內人都知道我，知道我曾經創造的出色業績。    筆者：那換一個行業，大家還知道你嗎？你還能輕車熟路嗎？    Z君：當然不了，但我自信能幹好，只要給我半年時間，我絕對能熟悉。    筆者：我可以相信而不堅信，但客戶不會相信，只是相信有可能。他認可我的觀點，於是我就給他談了企業的人力資源觀。     你在M行業是人才，離開了M行業就變成了人材（具備可以培養的潛質）。人材要成為人才，需要把木字旁去掉。而這一是需要時間，二是需要成本。而並不是說時間夠，成本付出了，人材就一定能變成?才，只是有可能。     而這種可能，對用人單位來講就是風險：第一，萬一風險發生了誰負責任，是選人的人，還是用人的人？第二，你大概要有半年時間的熟悉期，這半年對企業來說意味著什麼？競爭對手能等你半年嗎？第三，成本有多大你測算過嗎？找外行轉變成內行，除了時間耽誤不起外，重要的是外行的試錯成本。而內行最起碼不會犯常識性錯誤。     所以成長型的民營企業用外行一般都比較慎重，除非沒有內行可選。Z君自己放著內行不幹，非逃離出來找外行干，這不是舍易求難、捨近求遠嗎？同樣，A君逃離P國也如此類。      職場中類似的人有很多，他們有一個共同的初衷，就是逃離「火海」！至於逃離「火海」後怎麼樣，想都沒想，或即使想了也想不明白，或即使想明白了在現實中也不是那麼回事。    切換之後，為何兩頭落空？     上面的案例是職業切換還沒完成的，下面我們講切換完成者的感言。有人會舉出一些職業成功切換轉型的經典案例，其實這些都是低概率事件，大多數人只是多了一段職業經歷罷了。     我接觸過不少切換轉型完成的人。其中有一位大學教授，財會課教得很好，也有一定的名氣。5年前(2003年)他43歲的他,突然轉行逃離教授職業，原因是實在不想當教書匠了。剛好有自己的朋友做老闆，企業幹得不錯，就到朋友的企業里做了CFO。，工作幹得也不錯，老闆非常滿意，自然薪酬比當教授高多了。後來，朋友的企業經營不善，效益滑坡，於是他被迫離開，開始了求職之路。當我們為其推薦服務單位時，遇到了難題：他非常想到知名的品牌企業做CFO，但是這些企業幾乎都拒絕他。一是做高級財務管理人員，他專業的從業經歷太短，做基層的財務總監，又擔心他年齡偏大，因為過兩年他就是奔50歲的人了；用人單位的另外一個擔心是他在企業時間工作短，當教授時間太長，書卷氣還沒有完全去掉。     後來，他對我說：他的大學同學，出來一直做財務的都已經做到相當高水平了，而自己並不比這些同學差；正不平之時，回頭後又發現那些和他同資歷甚至不如自己資歷的大學同事近年來也有非常不錯的職業發展。他感慨說：我現在才發現，我的人生職業切換，導致我兩頭靠不著，虧吃大了！當然他也堅稱：我也有了自己獨特的優勢，既做了大學教授，也有了企業財務專業的從業經歷，這是其他大多數人所沒有的。     他說的沒錯，他擁有了別人所不具備的職業經歷，這也是一種財富。不過從職業發展和職業成就來說，他卻落後了。何不浴「火海」而重生？     與上相反，我接觸過另一位高級職業經理人，因為自己的學歷低，只有初中還沒讀完的羞澀學歷，從參加工作開始就在物流行業做搬運工、庫管員，憑著自己不懈的努力和追求，一步一步的成長，最終成為一名年薪高達數百萬的高級經理人。而他三十多年來從沒有離開過物流行業，儘管跳了很多次槽。     我也問過他：你從十幾歲開始就干物流，三十多年來就沒有換過行，你沒有想過換行？或是熱愛物流行業？您猜他怎麼回答的？他說：「談熱愛物流業，那是瞎扯！只是干熟了物流，就會幹物流。我在30歲左右時曾想換行，因為我非常討厭物流這一行，整天搬來搬去、存來存去、送來送去，責任、風險、客戶投訴等等，想想都煩，可就是因學歷太低換不了，沒辦法，只能是踏下心來干物流。沒想一干就三十多年，今後也不會換行了。我敢說，物流行業很少人有我這麼長的從業資歷，所以在任何一家企業，所有的人都沒有我對物流熟。說我是專家談不上，說我是專業堅決笑納。」他言語間充滿著自信。     這位物流人士在他的職業生涯中，也遇到過所謂物流行業的「火海」，他也想逃，但他沒有「資格」逃，無處可逃，所以無奈在職場「火海」中燒烤了三十多年，結果浴火重生，燒煉成數百萬年薪的高級職業經理人。如今他五十好幾了，依舊煥發著職業的青春氣息。試想，只有初中還沒畢業的學歷就能有如此職業成就，那麼我們擁有豐厚學歷的人如果能堅持，能在職場「火海」中冶煉30年，是否會成就更大呢？    職場牢記:任何時候的忍耐都是有價值的!人生也是如此!!!自己究竟適合幹什麼？     我經常接觸的大多都是人們所說的職場成功人士，有的甚至是十分成功的知名人士。但他們中有不少人會問我：「你說我適合幹什麼？」其實，現實中幾乎每個人都會問自己究竟適合幹什麼。因為一個人的職業生涯非常短暫，也就大概30年左右，我們都想在30年左右的職業生涯中發揮出自己最大的潛能，成就自己輝煌的人生。     然而即使是成功者，也不清楚自己究竟最適合幹什麼！因為自己要了解自己，太難了！通常情況下，人是很難藉助工具和專家了解自己的，那怎麼辦？我的答案是：當你不知道自己適合幹什麼時，千萬不要把自己想乾的作為自己適合乾的。你適合幹什麼工作，主要的評判依據是他人認為你適合幹什麼。這個他人是誰？是比你閱歷豐富的人，是你的上司，是有豐富經驗的人力資源專業人士，是組織裡面主要做人事工作的人。當然，更現實的考察方法是：你已經干過並干成的事情，是你最適合的事情。誰最容易心生「逃」念？     我們也對有強烈意向逃離「火海」者的性格進行過觀察、統計和分析，凡是有極強烈的願望逃離「火海」的人，大概是這三類性格能力者：一是求新求變願望強烈但又缺乏綜合分析能力的人，二是性格內向而不善與人交流的人，三是偏執而輕率衝動的人。    這三類性格的人在今天相對自由的職場環境條件下，在缺乏相對職場法律和道德層面約束下，其逃離衝動變得尤為突出。這種人儘管每次跳槽也都是滿懷希望，但往往時間不久又十分失望地離開，又滿懷希望地加盟新的組織，就這樣在希望和失望的切換中譜寫著自己的職業生涯，直到跳不動為止。     當然，從年齡段來分析，有逃離行為的人主要是集中在30—35歲左右的職場人士。因為這個年齡段的人自信而狂妄，有一定閱歷、能力和資源，是「此處不留爺，自有留爺處」的信念最強烈、最堅定的時候。這些信念催促著自己不顧一切地逃離現實中的職場「火海」。     跳槽是正常的，但不顧一切地逃離「火海」型辭職卻是職場大忌。逃離「火海」是人的天性，遇到問題和壓力人的第一反應就是想逃離。但為什麼有的選擇了堅持，而有的選擇了逃離呢？關鍵是自己職業的心態歷練得如何。       享受一口井打透的幸福,還是嘗試打多口井的新鮮     我不反對跳槽，但跳槽要符合職業邏輯。當年齡不佔優勢時，要特別注意；而年齡在30歲左右這一年齡段，更要穩一穩自己的心態。     對那些逃離出「火海」而仍處在職位休閑期的人士該如何辦？我的意見：火海無邊，回頭是岸；快速回歸，方是上策。     當然，世界是豐富多彩的，人生百味。「我就想嘗嘗新鮮，成功與否無所謂」，有這樣的觀點也無可厚非。但這樣的結果往往是新雖嘗了，突破卻難有，如同打井理論打了無數的淺井，就是沒有一個打透的，出水的。當明白道理的時候，卻已經過了播種耕耘的季節。人生就是這樣，很難兩全其美：當你享受一口井打透出水的幸福,你就很難品嘗到打多口井的新鮮；反過來也一樣,當你品嘗了打多口井新鮮的時候,也就很難享受到一口井打透出水的幸福.因為，人的生命是有限的，職業青春更是短暫的。　　50歲、執行總裁，兩個詞加在一起，應是和閱歷、資源、成功聯繫在一起的。然而本文這位50歲的執行總裁，在創業後卻和失敗、困境、凄涼聯繫在了一起。殊不知，職場中許多高級經理人的創業都是在逃離火海，而不是選擇希望。悲劇由此註定。　　很多場合你都會聽到那些演講大師們在鼓噪：「創業不分年齡大小！」隨即舉出一到兩位高齡創業成功的案例。然而你可曾想過：這些成功者畢竟只是萬分之一！有人戲稱摸彩中大獎的概率，要比你走在街上遇見飛鳥拉屎到頭上的概率還要低。那麼我告訴你：當你50歲時去創業，成功的概率要比中大獎的概率更要低得多！因為50歲是知天命的年齡。然而偏偏有人不知命、不信邪，在這個年齡下海創業。最終，只是做了中獎者的分母……這不， 2006年冬的一個寒夜，在一間冷清的茶社裡，我面前端坐的W張先生就是其中的一位——在知天命之年去創業，卻18個月鎩羽而歸。創業，不僅使他面相老了10歲，而且幾乎消去了他所有的稜角——任何話幾乎都能聽得進去，好像到了耳順之年。其實，歲月帶走的不僅有青春和財富，還有更多…… 20年的職場精彩在聊天中我逐漸得知了他的整個人生經歷、創業動機和大致的創業過程。W張1955年生人，1978年考上大學。本科畢業後當過兩年大學老師，後又考上了一所名牌大學的研究生，1986年進入一所比較有名氣的大學當老師，1990年就做了副校長。可謂年輕有為，風華正茂，前途無量。然而，隨後他認識了一位著名的房地產老闆，於是他的職業方向發生了偏移——兩年後被老闆說動，跳槽到這位老闆的公司做了副總裁，並直接擔任當時非常大而知名的項目做總經理。事實上他幹得也不錯。三四年後那位老闆犯事進去了，他又跳槽到另外一家房地產公司做總經理。隨後又跳過兩次槽，一直做總經理。2002年年底跳槽到一家地產集團做了執行總裁，幹得也不錯。20年的職場生涯可謂是持續精彩：在大學裡僅用5年時間就走上了領導崗位；一下海就進入了社會關注度最高的行業，做了高級經理人；50萬年薪在同齡人里可謂萬里挑一。 50歲負氣創業然而，2005年5月份，正值50歲的他卻辭職創業，開了一間地產投資諮詢公司。2006年10月企業關門破產。前後共18個月。為什麼辭職創業？從聊天中得知，主要原因是：老闆答應他：把一幢寫字樓運作包裝轉賣後，其毛利部分提取2%獎勵給他。他把寫字樓運作了大概一年半，差價大概有6000萬，但老闆最初的承諾就是不兌現。老闆的理由是還有2000萬的尾款沒有收回，等全部收回後再提。同時老闆還說：寫字樓的買進價3個億，賣出價3.6億，這3個億的資金，一年半的時間成本是多少？言外之意，這個項目是賠了。「我給老闆賺了6000萬，不但不給兌現承諾，連一句肯定的話都沒有，反而批評項目賠了。一生氣，不幹了」。W張在敘述這段話時，語氣非常平和，但估計在辭職時肺都要氣炸了。 18個月喪氣關張在一年半的創業過程中，W張也通過朋友聯繫了不少的房地產諮詢項目，但多數都是免費諮詢。因為這個行業不規範，簽訂的四五個項目，只是前期給很少的一部分，而那區區幾萬元錢，連最基本的成本都不夠。為了賺錢，W張聯繫了山西一家房地產公司做樓盤銷售，組織了將近20人的銷售團隊，樓盤賣得也不錯，合同傭金有300多萬。然而遲遲結不回來款，前後總共也就結回了十多萬元，連?員工工資都不夠，還有各種管理費用、財務費用等等。因而公司一直虧損。等200萬家裡老底都花光了，銷售人員的賣房提成卻還一直開不出來。員工不幹了。他們說：「賣房子是我們的事，要賬是您的事情。我們把房子賣完了您就得給我們提成。至於您怎麼搞到錢那是您的事情。」W張用盡了各種辦法也結不回錢，也借不到錢，走投無路的情況下，帶著近20位銷售人員集體到開發商那裡去討債。鬧了幾天，開發商老闆出面說話了：「您問我要錢，我問誰要錢？我這個樓盤還差十個多億，其他樓盤也都因沒有資金停著呢！你要是能幫我搞到十多個億，讓我把項目立即啟動起來，我就一分不少地立即全部給您！」 這無疑是不可能的。W張的一位銷售經理說：「要是不給我們告你去！」開發商老闆一樂：「這話說得好，歡迎去告，我等著你，反正欠的錢多了，我等著被關起來，還有人管飯，省得目前這樣被追債，煩死了！」無奈之下，W張只得欠著員工百萬以上的提成費，讓企業破產關門。員工無奈散去，W張也開始重新找工作。 60天的無業困局但W張在重找工作時遇到的困難之大，令他大吃一驚。他過去從未因找工作發過愁，都是企業、獵頭公司追著自己。可眼前找了倆月了，還沒有找到合適的！W張已不再要求非總裁不幹了，甚至項目公司副總都行；也不再追求過去的50萬年薪，一個月有一萬就可以；也不要求必須在一線城市，二三線城市也行；也不像過去要求得是大公司……然而，兩個月下來，一無所獲。W張自我慨嘆道：「老了，沒人要了。」W張找工作困難的原因，有以下五個方面。一是年齡太大。像他這樣的「高齡高級經理人」目前在職場上已不是主力，在市場化企業里只起到插缺補漏的作用。二是做過老闆。因為做過老闆的人都比較有主見，比較自我，不符合企業老闆的需要。三是健康不佳。W張做過18個月的老闆，尤其在50歲創業做老闆，其體力透支相當嚴重。四是老闆年輕。我國地產領域起步較晚，超過50歲的老闆不多。我曾和一位30多歲的地產老闆聊天，他的公司幾乎不用比自己年齡大的經理人。五是職業經歷斷層。假若W張沒有創業，一直做經理人，再找工作就比較主動。找得差不多了再提出辭呈，騎馬找馬，比下了馬再找馬，速度要快，成本要低，效果要好。 50歲創業的人生風險看著他蒼老的面容和體態，我心裡湧起一股莫名的悲涼。如果他沒有這次創業，繼續做著他的老總，家裡存著200來萬現金，再每年掙幾十萬，幾年後就退休，生活該是多麼悠閑自得……而現在，家底花完了，年過半百還要四處奔波糊口養家，而找工作又是那樣難。即使找到工作，年薪也只能是逐年遞減，而個人和家庭的生活成本是逐年遞增的，因而至少三五年不能想著退休。干不動了也得干，否則退休以後的生活根本沒有保障，畢竟創業後社會保險就沒有接續，商業保險在50多歲再交已得不償失……總之，50歲創業者一旦創業失敗後，不可能像二三十歲那樣重新來過，也不可能像40歲人那樣繼續從容執業，還能掙幾年高薪。50歲是創業的高危年齡，其風險是個人和家庭承擔不起的。 逃離型創業的性格基因W張的職業路徑，有兩次重大轉折：下海與創業。那為什麼他的人生會有這兩次重大的轉折呢？大的來說是市場客觀環境的轉變。第一次，從高校領導崗位上跳槽到民企，那是小平同志南巡講話後的春風，吹得不甘按部就班的精英人士坐不住了，紛紛脫衣下海；第二次是世紀之交，因就業難，社會各個層面都在鼓動自主創業，很多人就被這股創業風吹進了創業大軍。但外因必須通過內因來起作用。這個內因又是什麼呢？就是人的性格和內在追求，外在表現出來就是一個人的文化，就是一個人想怎麼活著。今年第2期《中外管理》在總結顧雛軍時，作者鄧波引用了德國哲學家叔本華的觀點：「無論環境如何變化，每個人的生命自始至終都具有統一性格，每個人的一生就像用同一主題寫就的不同文章而已。沒有人能超出自己的個性，總是限定在上蒼賦予他的狹窄天空里。」W張的天性決定了他總是在他認為的狹窄天空內做到一定位置時逃離，而不是去拓展天空。因為他的視野就那麼窄。其實職場中許多人的跳槽、創業都是在逃離火海，而不是選擇希望，包括高級經理人在內。像W張這樣的人士，兩次職場的重要切換都是逃離：從高校領導到民企經理人，因為在他看來高校領導的職位是他人生的火海；當他從執行總裁的職位上辭職當小老闆時，他同樣是認為他所在的總裁之位是火海，一刻也不能呆，不然他只會跳槽而不會創業。至於老闆的不誠信，並不是決定因素。但卻很說明問題。對老闆失信的換位思考於是，我們就那120萬提成的老闆承諾，也進行了深入交流。「您現在如何看兩年前老闆沒有兌現那筆提成的承諾？能理解嗎？」我問。W張說：當然能夠理解了，由於自己做了18個月的老闆，親身經歷了自己沒有兌現承諾，而且為此銷售團隊還鬧了很久，最終還是沒能兌現。可自己欠銷售人員的那可是員工的活命錢，而老闆欠自己的只是不影響小康的一筆提成。他說自己因老闆失信而憤然辭職，而自己作為老闆時對員工也沒有兌現承諾，員工肯定也憤而離職，這時他才嘗到了一份無奈。其實作為老闆，幾乎每天都面臨著這種無奈，而更大的無奈還有更多……W張回想起自己負氣創業，覺得當時很幼稚，看問題太簡單了。當時他想：自己為老闆賺取的毛利有6000萬，儘管還差2000萬的尾款，但有合同在，事情畢竟做成了，老闆就應該給提成獎勵，至少應該先提已經收回的毛利4000萬。怎麼能一個子兒不給呢？現在做了老闆才明白：老闆不給有老闆的道理。——收回的4000萬毛利可能對公司來說是虧損的。老闆憑什麼在虧損的狀態下還給提成獎勵呢？當時老闆只是提到了3個億一年半的時間成本：如果按10%的借貸利率來計算的話，一年半3個億的時間成本就是4500萬元。只回了4000萬，當然是虧損的。其實，作為運作這麼大一個項目來說，一年半的時間內，時間成本只是其中一部分成本，還有更多的機會成本，更多在經理人層面根本看不見的成本。如果把日常收入比做一棵樹的鮮花和果實，樹葉是支出的話，那麼經理人即便你到總裁，也只是看到了鮮花和果實以及樹葉，至於鮮花、果實、樹葉下面的樹枝則沒有看到。而樹枝長在什麼地方？當然是樹榦上，樹榦下面還有樹根。樹越大，樹根越深、越廣。而經理人層面看見的成本大多是樹冠，但樹冠下面的成本則沒有看到。所以一般經理人看到的收入有可能是真實的，但支出卻不是真實的——只是很少的樹葉的一部分，即便許可權大一些的經理人也至多看到樹枝和樹榦。甚至就是財務總監也只是一部分。至於地裡面的樹根、樹根周圍的土壤，只有老闆清楚。所以，經理人有時和老闆談收支平衡賬，怎麼能對得起來呢？有人會說：大家都在一起共事，又有很好的職業意識，說清楚不就得了？但要都搞明白了，生意有時就無法做了。這倒不是說背後有多少見不得人的貓膩，而是因為人心不平、人心難平、人心叵測啊！有些事情就必須暗著做。從某一方面來講，企業內部就是生產和分配兩件事：生產追求的是效率，分配追求的是公平。無論是生產和分配都涉及到信息管理問題：生產就是儘可能地創造信息對稱，分配儘可能地創造信息不對稱。分配領域一旦信息對稱了，企業就根本無法經營和管理了！因為組織成員內部，幾乎每個人都認為自己對組織付出的多，得到的少。所有的人概莫能外。一旦信息對稱了，全都透明了，組織成員都感覺吃虧了，就都沒有主動性和積極性了，效率就自然下來了。所以，作為經理人算賬時，是很難清楚企業運營的成本究竟有多少的。 　　本文謹獻給那些正欲創業和正在創業，及創業失敗了的經理人。沒有創業過的人，永遠不會體悟創業究竟意味著什麼……　　年終歲初，正是職業經理人，尤其是高級職業經理人慾動之時。往哪裡動？無非有三個選擇：一是內部調動；二是跳槽；三是創業，換一種職場角色。　　職場中有創業念頭的經理人很多，付諸實施的也不少。有許多經理人，尤其是剛剛30出頭的經理人會認為：在當今的社會不創業，就如同白來世界上走一遭！因為太多賺大錢的老闆水平比自己差遠了！他能成我怎麼就不能成？於是說干就干，轟轟烈烈的創業開始了，其結果如何呢？　　由於我做獵頭顧問工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過，而創業失敗歸來的英雄可謂是數不勝數。總結經理人創業史會發現：經理人創業的頭三年，生活質量下降者是百分之百；在兩年之內創業失敗，關門破產倒掉者佔九成；真正能熬過三年的非常稀少。　　每一個創業失敗者都有一本難念的經，其中一位名叫M郭的CFO創業失敗歸來後的無限感慨，頗值得我們品味。　        　200萬就這樣打了水漂？　　一日，經朋友推介，M 郭先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對話的內容。　　M郭：「我今天就想請您幫我做一次職業輔導，並推薦一份工作——月薪5000元就行！」　　：「看您的資歷，月薪可不應是這個數……」此前M郭做過一家世界500強企業中國區某一公司的財務總監，年薪曾到50萬；六年前到國內一家頗具規模的民營企業做CFO；2004年夏天，自己開始創業。　　圍繞這區區5000元月薪訴求的來歷，M郭給我講述了他的創業經歷。　　創業前，他所擔任過CFO的那家民企，鼎盛時在業內名列前茅，年銷售額近8億元。後來老闆(董事長)撤資不幹了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，註冊了新公司，註冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，佔60%股份，做法人代表；他是第二股東，佔30%股份，主管行政財務；那位營銷副總佔10%股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨幹人員，在同一行業內開始了創業。　　然而500萬資金在不到8個月的時間裡就耗得差不多了，而隨後企業每個月以20萬元的額度虧損！怎麼辦？三個股東協商後繼續按股份比例投資彌補虧損。於是，M郭每個月從家裡拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。等幾乎把家裡的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損。M郭夫人不幹了，給他下了最後通牒：「我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續填坑了，給我們家留點活命錢吧！不論你幹什麼，只要每個月給家拿回來5000元錢就行。」　　「這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由……」這位經理人半開玩笑地對我說。我們接著聊。　　：「那您的股份後來變現了嗎？」　　M郭：「變什麼現？我一分沒要!」　　：「為什麼沒要？前後共投進去200多萬，也沒個說法？」　　M郭：「要什麼說法？啥都不說了吧。我也投不起了，我也不願虧了，我把股份全部轉讓給大股東了(三股東不願意要)，我再也不用每月從家裡面拿錢填坑了。」　　      創業付出，怎一個「錢」字了得？　　：「你估算一下這20個月的付出有多大？」　　M郭：「20個月的付出除直接投了200多萬外，其他的無法估量。但我覺得比前半輩子付出的都多得多！」他以毋庸置疑的口氣感嘆到。　　：「你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？」　　M郭：「他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無法相提並論的。」　　：「能否舉例說明？」　　M郭：「單看他的面色，這20個月老了快10歲。」　　：「有了這20個月的創業經歷，你對老闆的理解應該有了很大的變化吧？」 M郭：「那當然！過去我做財務總監給老闆打工，幫著老闆融了不少資金。可千萬元的資金一轉眼三下五除二老板就把錢花沒了，而正經活兒還沒幹呢！就心想我要是做了老闆，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，20個月來我充分理解了原來的老闆：作為企業要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老闆緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。不當家不知柴米貴……不做老闆不知道什麼叫花錢如流水啊！」　　「開公司花錢是否就像關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？」　　M郭：「沒錯，您的比喻太恰當了！您真正理解了老闆！我給沒當過老闆的人說，他們都不信。」　　：「您現在退出了股東，也退出了公司，有什麼感覺？」　　M郭：「如同解放似的，如釋重負，終於看到了曙光。」     繼續問：「你現在理解了當初老闆為什麼要撤資嗎？」　　M郭：「當初老闆要撤資，我們三個死勸活勸可就是不行，老闆撤資堅決。最後我們三個一商議：老闆不干我們干！本來平時的活兒就是我們乾的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！計劃半年就會有正現金流，500萬的投資，含著豐足的備用金，無論如何花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完後，我們三個又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們後來遇到經營困難時，也總結反思當初老闆為什麼要撤資，估計是這個行當太不好乾了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現在也不清楚。」　　：「還是你們三個人的管理團隊，還是原班人馬，做了5年本已經熟悉的市場，怎麼就賺不了錢呢？原來你們幾個帶著員工隨便一年都能幹幾個億，如此大的差異，其原因是什麼？」　　M郭：「我在退出前也做了反思，前後之所以有如此大的反差，其區別有二。一是我們三個過去都沒有當過老闆，過去總認為老闆有許多不是，總在評價老闆的短長，等真正自己當老闆了，才知道老闆真不是好當的：需要處理的事情比經理人複雜得多了，當了老闆才知道一個人的能力水平太有限了，才知道過去自己對自己能力評估過高了。二是過去我們幾個人總認為自己正確，是老闆阻礙了企業的進一步發展，自己很多想法不能實施。其實離開了過去的舞台，再干原來的事情幾乎不可能。我們沒有了舞台，就得打造自己的舞台——500萬的預算投資本想著綽綽有餘，事實上根本不夠。」 　　         誰能保證總有救命稻草？　　和M郭談到這裡，我總結了一下我接觸的創業英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現金流接續不上。　　有些創業者會充滿遺憾地說：就差那麼一點兒錢，當時要是有那麼一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那麼一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次挨餓時，都有那麼一口飯讓企業存活下來。許多企業把永續經營當作努力的方向，然而永續經營何其難也！於是我在思考一個問題：經理人要憑自己的能力重新打造一個舞台的成本，究竟有多大？　　      創業成本究竟有多大？   　　我和許多創業成功(所謂成功，是指企業和老闆還都正常活著)，以及創業失敗者深聊過。當談及創業成本時，幾乎每個人都感慨萬千：創業成本實在太大了！以至於大到不能簡單的用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。　　我接觸的許多經理人創業，大多都像這位CFO——M郭一樣，創業年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家裡的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。　　很多經理人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬就能賺到正現金流時，其實至少得500萬。那創業者會說：計劃花50萬，我提前準備出500萬不就得了嗎？如果你真能準備出500萬，那麼你的創業完成至少需要5000萬！為什麼？因為創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或說樂觀派。而保守者通常也不會張羅著創業。　　其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多麼詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%。所以，創業就是應對未來的不確定性，應對未來的偶然事件。而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創業的風險就在不確定性，或者說叫偶然性，創業成功者一定是成功戰勝了一個個小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什麼滋味；真正創業後，才知道錢是那麼不值錢，錢是那麼不禁花！所以，天下的老闆都「摳門」，都節儉，所謂「大方」那都是不得已而為，是外大方。所以有一個頗具規模企業的經理人曾感慨地說：一個企業裡面真正最節儉的是老闆。　　    　經理人，你想過搭台的風險嗎？　　經理人在日常操盤中見到的風險，都是有限的。通常老闆完成了創業後，才會請來經理人操盤，因而創業階段企業抵禦了多少風險，經理人很難猜想到——這是沒有創過業的人不可能想到的。　　另外，企業的風險是與企業存續永遠相伴的，每一次風險化解了就變成了企業寶貴的經驗財富，沒有化解就變成了災難。企業做成了有做成的風險，做大了有做大的風險，高危風險大多在老闆層面遇見和解決，而經理人層面是無法見到的。經理人見到的風險大多是經營管理中的風險，而背後的風險要比日常經營管理中的難度係數大得多。　　所以，經理人在創業商業計劃書裡面預估的風險，只是經理人自己經歷過的、看得見的風險，是經營管理中的有限風險。打個比喻說，就是舞台演員演戲的風險。演員演戲的風險都是有限的，演員哪裡知道老闆在搭檯子和維護檯子的成本和風險呢？而經理人創業，尤其知名企業大平台出來的成功經理人，見過大世面，創業一上來就想搭大檯子和高質量檯子，而手裡那點錢也就夠演戲的費用——因為經理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來搭檯子？所以檯子沒有搭起來錢就花光了，或者檯子搭得質量不好，還沒有開場檯子就塌了，或者檯子搭好了沒有維護費用，破檯子怎麼唱戲？等到檯子都搭好了，又請不起演員，戲該怎麼演？所以，經理人創業遇到的風險，都是從前未曾遇到過的老闆層面風險。　　　　創業失敗，歸去來兮……　   「通過您這20個月的創業，您有什麼收穫？」　　沉思了一下的M郭說：「失敗就是我的最大收穫！雖不成功，但我嘗試了，我經歷了，我做了我想做的事情。這對我今後與老闆相處會大有幫助，因為我親自體驗了一下做老闆的生活方式。」   「老闆是什麼生活方式？」M郭：「對未來充滿著希望，卻永遠持續地付出！」我們做了一份性向測驗，並設計了一些測試題。這些測試題有點類似微軟的試題「估計密西西比河河水的流量或美國加油站的數目」，在這類試題中，幾乎沒有標準答案，因為答案並不重要，重要的是分析、解決問題的能力和方法。中國的傳統教育帶給很多人一個副作用：考試太多而讓我們形成了這麼一個心智模式——正確答案只有一個，一定要找到這個答案。事實上，現實生活中的答案具有多樣性、隨機性和動態性，所謂「條條大路通羅馬」，我們需要這樣的人才，他們不是把思路局限在只琢磨別人（上司）希望的答案是什麼，標準答案是什麼，而要把思路著眼於更有效地解決問題的答案是什麼。筆試結束後，我們又篩選出十五個人來面試。今日點評：慎用性向測試 十幾年前用性向測試來招聘的機構還是不多的，我當年提供的「性向測試題」，是十六種職業性格評測（MBTI）（來源於我已故的心理學老師楊志芳）。在這篇文章里，我沒有多談性向測試，因為這是個失敗的環節。我當年對「十六種職業性格評測（MBTI）」的掌握有限，光憑求職者自己填寫，往往不準確，很容易給人亂貼標籤；另外，哪怕「標籤」貼對了，又如何？性格沒有好壞之分，只有如何善用、發揮性格特點之說，如果不懂得性格搭配，則只是停留在為測試而測試上。總結當時的教訓，我後來採用了一種比較簡單易掌握的「四種人性格分析（DISC）」，並對一些崗位進行性格模型分析。比如營銷部，需要跟人打交道，要招聘活潑型為主的人員；質檢部的人員，需要嚴謹、細心，最好招聘完美性的人員；但是，同樣是質檢人員，如果需要跟來驗貨的客戶打交道，讓客戶趕緊通關放行，則最好不要用完美性的人員……另外，因為我的團隊里有心理學教練，所以，我們自己招人的時候還會加一項測試：畫畫。後記近年來坊間很流行《九型人格》，實際上，九型人格是比較難掌握的一種分析工具，很多人學了一點皮毛，就用來給人亂貼標籤，這是很不負責任的。當然，我是很鼓勵身邊的人去學習一些分析人的工具，尤其是從事人力資源工作的人。人力資源管理，首先是要深諳人性。 與北上千里先生交往十幾年，天文地理，海闊天空，人文歷史，談笑風生，但卻很少涉及對人的分析。如今看了他的《大秦帝國》臆解，對商鞅及周邊的人物剖析之犀利，令我驚為天人、怵目驚心，回想與他交往的種種，我也臆想：完了，這傢伙這些年不定怎麼臆解我呢，嘿嘿。相比之下，我對他的理解就簡單得多了（這傢伙是潛伏很深的階級敵人！），如同我提供的這套剖析人的工具，顯得非常簡單、粗放，唯一的好處是容易掌握。前言

 最近（指1999年）我應一個團體的邀請，給一些中、小企業主做領導風格評估。在《領導風格評估》測驗中，企業主們的得分普遍不高，而且他們的領導風格偏向命令、指揮型，授權、督導型的不多。有些人抱怨IT業爆炒人才，哄抬物價，一夜之間彷彿所有人都想做IT，以至他們手下沒多少人才可授權；有些人覺得做老闆太累，自嘲是「上了賊船」下不來，呼籲職業經理人快快現身，好讓自己把權授出去及早脫身，使所有權和經營權分開。就企業主們關心的話題，我大致談了一下企業如何用人的問題。企業四種人我認為，要會用人，首先要清楚我們的下屬都是些什麼人。一般說來，企業面臨四種人： 第一種人有能力，且心態好、認同企業；第二種人有能力，但心態不好、不認同企業；第三種人能力弱，但心態好、認同企業；第四種人能力弱，且心態不好，不認同企業。企業應該如何對待這四種人呢？今日點評一：說你心態好就是好，不好也好這篇文章，實際上是我的課程《領導力訓練》其中的部分內容之一。《領導力訓練》在九十年代末是很流行的一個課程，當年的需求量很大。如何用人？這是個大話題。換句話說，用好人了，就基本能做好事。記得當年在課堂上被問得最多的一個問題是：怎樣定義「心態好、認同企業」？我多半是反問：你說呢？多問幾個學員，會發現大家對「心態好、認同企業」的標準是不太一樣的。我最後的答案是：你說他心態好就是好，不好也好，心態不好就是不好，好也不好。因為不同的組織，文化不一樣，衡量人的標準也不一樣。對於一些組織而言，「心態好」是指認同企業的核心價值觀、具備職業化心態；不過，事實上，這只是一個很冠冕堂皇的說法。對於下屬而言，所謂「認同企業」，說白了就是認同領導層，或某位上司；只有領導層評判人是以「企業的核心價值觀、職業化心態」為標準，這個說法才成立。說得更直白，下屬必須懂得取悅領導層，或某位上司，以上級的標準來行事。有些領導層是以下屬的表現而不是成果為評判標準，這種組織必然內耗多：跟A領導關係好的，對B領導而言，就屬於「心態不好的」……這種組織很講究「站隊」、自己人——幫派林立，一榮俱榮，一損俱損……今日點評二：把人放進框框里如何用人，包含了很多理念和技巧，但對於大部分學員而言，往往都是聽的時候很激動，聽完了就難以行動——理念都是很好的，但如何落實到行動，不能光靠學員自己回去舉一反三、融會貫通，最好能手把手教，直接出成果。針對這種需求，我和同事特意開了一個研討會，研究「領導力訓練」的可操作性問題。關於四種人分析，我的設計如下：讓每個參訓學員把自己的下屬分別放在這四個框框里，例如，張三屬於第一種人，李四屬於第二種人，王五屬於第三種人……當然，最好不要讓旁邊的人看到，否則，是非可能就來了：某領導昨天培訓的時候認為陳六是「能力弱，且心態不好，不認同企業」……保險一點的做法是用代號來顯示下屬的名字，如：張三變成Z，李四變成L……當然，最好也把自己放在框框里——別人認為你是哪種人？  第二種：能力強，但心態不好，不認同企業李四

 第一種：能力強，且心態好，認同企業張三（我）

 

第四種：能力弱，且心態不好，不認同企業陳六

 第三種：能力弱，但心態好，認同企業王五

 

 接下來的領導力訓練，將針對每一種人進行分析，做情境領導。對於參訓學員而言，他一邊聽講師的分析，一邊結合圖表裡自己的下屬進行一一對應的學習，效果甚好。有人工作，有人上學，大家千萬不要錯過這篇文章，能看到這篇文章也是一種幸運，真的受益匪淺，對我有很大啟迪，這篇文章將會改變你我的一生，真的太好 了，希望與有緣人分享，也希望對有緣人有所幫助！看完之後有種「相見恨晚」的感覺，特別激動，希望大家好好的珍藏這篇文章，相信多年以後，再來看這篇文 章，一定有不同的感覺。正如」打工皇帝」唐駿說：」我覺得有兩種人不要跟別人爭利益和價值回報。第一種人就是剛剛進入企業的人，頭5年千萬不要說你能不能多給我一點兒工資，最重要的是能在企業里學到什麼，對發展是不是有利……」人總是從平坦中獲得的教益少，從磨難中獲得的教益多；從平坦中獲得的教益淺，從磨難中獲得的教益深。一個人在年輕時經歷磨難，如能正確視之，沖 出黑暗，那就是一個值得敬慕的人。最要緊的是先練好內功，畢業後這5年就是練內功的最佳時期，練好內功，才有可能在未來攀得更高。出路在哪裡？出路在於思路！其實，沒有錢、沒有經驗、沒有閱歷、沒有社會關係，這些都不可怕。沒有錢，可以通過辛勤勞動去賺；沒有經驗，可以通過實踐操作去總結；沒有閱 歷，可以一步一步去積累；沒有社會關係，可以一點一點去編織。但是，沒有夢想、沒有思路才是最可怕的，才讓人感到恐懼，很想逃避!人必須有一個正確的方向。無論你多麼意氣風發，無論你是多麼足智多謀，無論你花費了多大的心血，如果沒有一個明確的方向，就會過得很茫然，漸漸就喪失了鬥志，忘卻了最初的夢想，就會走上彎路甚至不歸路，枉費了自己的聰明才智，誤了自己的青春年華。荷馬史詩《奧德賽》中有一句至理名言：」沒有比漫無目的地徘徊更令人無法忍受的了。」畢業後這5年里的迷茫，會造成10年後的恐慌，20年後的 掙扎，甚至一輩子的平庸。如果不能在畢業這5年儘快衝出困惑、走出迷霧，我們實在是無顏面對10年後、20年後的自己。畢業這5年里，我們既有很多的不確 定，也有很多的可能性。畢業這5年里，我們既有很多的待定，也有很多的決定。迷茫與困惑誰都會經歷，恐懼與逃避誰都曾經有過，但不要把迷茫與困惑當作可以自我放棄、甘於平庸的借口，更不要成為自怨自艾、祭奠失意的苦酒。 生命需要自己去承擔，命運更需要自己去把握。在畢業這5年里，越早找到方向，越早走出困惑，就越容易在人生道路上取得成就、創造精彩。無頭蒼蠅找不到方 向，才會四處碰壁；一個人找不到出路，才會迷茫、恐懼。生活中，面對困境，我們常常會有走投無路的感覺。不要氣餒，堅持下去，要相信年輕的人生沒有絕路，困境在前方，希望在拐角。只要我們有了正確的思路，就一定能少走彎路，找到出路！成功的人不是贏在起點，而是贏在轉折點。不少剛剛畢業的年輕人，總是奢望馬上就能找到自己理想中的工作。然而，很多好工作是無法等來的，你必須選擇一份工作作為歷練。職業旅程中的第一 份工作，無疑是踏入社會這所大學的起點。也許你找了一份差強人意的工作，那麼從這裡出發，好好地沉澱自己，從這份工作中汲取到有價值的營養，厚積薄發。千 里之行，始於足下，只要出發，就有希望到達終點。起點可以相同，但是選擇了不同的拐點，終點就會大大不同！畢業這幾年，我們的生活、感情、職業等都存在很多不確定的因素，未來也充滿了各種可能。這個時候，必須學會選擇，懂得放棄，給自己一個明確的定位，使自己穩定下來。如果你不主動定位，就會被別人和社會」定型」！可以這麼說：一個人在畢業這5年培養起來的行為習慣，將決定他一生的高度。我們能否成功，在某種程度上取決於自己對自己的評價，這就是定位。你 給自己定位是什麼，你就是什麼。定位能決定人生，定位能改變命運。醜小鴨變成白天鵝，只要一雙翅膀；灰姑娘變成美公主，只要一雙水晶鞋。人的命，三分天註定，七分靠打拚，有夢就」會紅」，愛拼才會贏。只要不把自己束縛在心靈的牢籠里，誰也束縛不了你去展翅高飛。現實情況遠非他們所想的那樣。於是，當優越感逐漸轉為失落感甚至挫敗感時，當由堅信自己是一塊」金子」到懷疑自己是一粒」沙子」時，憤怒、迷茫、自卑就開始與日俱增。其實，應該仔細掂量一下自己，你是否真是金子？是真金，手中要有絕活，才能上要有過人之處才行。一句話：真金是要靠實力來證明的，只有先把自己的本領修鍊好了，才有資格考慮伯樂的事情每顆珍珠原本都是一粒沙子，但並不是每一粒沙子都能成為一顆珍珠。想要卓爾不群，就要有鶴立雞群的資本。忍受不了打擊和挫折，承受不住忽視和平淡，就很難達到輝煌。年輕人要想讓自己得到重用，取得成功，就必須把自己從一粒沙子變成一顆價值連城的珍珠。天有下雨與日出，人生高峰與低谷。莫為浮雲遮望眼，風物長宜放眼量。只要拂去陰霾，就能亮出朗朗晴空。如果你在工作上有些不如意，要相信自己不會一直處於人生的低谷期，總有一天能衝破重重雲層。告訴自己：我並沒有失敗，只是暫時沒有成功！只要在內心點亮一盞希望之燈，一定能驅散黑暗中的陰霾，迎來光明。的確，論資歷，他們是不折不扣的職場菜鳥，業務涉及不深，人脈一窮二白，在工作中經常碰壁。他們的壓力並不一定都像千鈞大石，而是像大雨來臨前的天色，灰色低沉，明明有空間，卻被灰色填滿每個縫隙，只能等待大雨傾盆之後的晴空。」起得比雞早，睡得比狗晚，幹得比驢多，吃得比豬差。」這是很多剛剛畢業的人喜歡用來調侃自己生活狀態的話。雖然有點兒誇張，但是，他們中的很 多人的確一直都被灰色心情所籠罩–心裡永遠是多雲轉陰。記得有位哲人曾說：」我們的痛苦不是問題本身帶來的，而是我們對這些問題的看法產生的。」換個角度 看人生，是一種突破、一種解脫、一種超越、一種高層次的淡泊與寧靜，從而獲得自由自在的快樂。一位哲人說：」人生就是一連串的抉擇，每個人的前途與命運，完全把握在自己手中，只要努力，終會有成。」就業也好，擇業也罷，創業亦如此，只要奮發努力，都會成功。你是不是準備把生命的承諾全部都交給別人？畢業後這5年，是改變自己命運的黃金時期。在最能決定自己命運時，如果還不把握，那你還要等到什麼時候呢？我的人生我做主，命運由己不由人。不要活在別人的嘴裡，不要活在別人的眼裡，而是把命運握在自己手裡。別說你沒有背景，自己就是最大的背景。美國作家傑克·凱魯亞克說過一句話：」我還年輕，我渴望上路。」在人生的旅途中，我們永遠都是年輕人，每 天都應該滿懷渴望。每個人的潛能都是無限的，關鍵是要發現自己的潛能和正確認識自己的才能，並找到一個能充分發揮潛能的舞台，而不能只為舞台的不合適感到 不快。要客觀公正地看待自己的能力，結合自己的實際情況和愛好冷靜選擇，儘可能到最需要自己、最適合自己的地方。在人力資源管理界，特別流行一個說法，即」騎馬，牽牛，趕豬，打狗」理論：人品很好，能力又很強的，是千里馬，我們要騎著他；人品很好但能力普 通的，是老黃牛，我們要牽著他；人品、能力皆普通的，就是」豬」，我們要趕走他；人品很差能力很強的，那是」狗」，我們要打擊他。我想，剛剛畢業幾年的你，一樣胸懷大志，一樣想成為一匹被人賞識、馳騁沙場的千里馬吧？那麼，就好好沉澱下來。低就一層不等於低人一等，今日的俯低是為了明天的高就。所謂生命的價值，就是我們的存在對別人有價值。能被人利用是一件好事，無人問津才是真正的悲哀！能幹工作、干好工作是職場生存的基本保障。任何人做工作的前提條件都是他的能力能夠勝任這項工作。能幹是合格員工最基本的標準，肯干則是一種態度。一個職位有很多人都能勝任，都有干好這份工作的基本能力，然而，能否把工作做得更好一些，就要看是否具有踏實肯干、苦於鑽研的工作態度了。在能幹的基礎上踏實肯干。工作中，活幹得比別人多，你覺得吃虧；錢拿得比別人少，你覺得吃虧；經常加班加點，你覺得吃虧……其實，沒必要這樣計較，吃虧不是災難，不是失敗，吃虧也是一種生活哲學。現在吃點兒小虧，為成功鋪就道路，也許在未來的某個時刻，你的大福突然就來了。能吃虧是做人的一種境界，是處世的一種睿智。在工作中並不是多做事或多幫別人干點兒活就是吃虧。如果領導讓你加加班、趕趕任務，別以為自己吃了大虧，反而應該感到慶幸，因為領導只叫了你，而沒叫其他人，說明他信任你、賞識你。吃虧是一種貢獻，你貢獻得越多，得到的回報也就越多。樂於加班，就是這樣的一種吃虧。捨得捨得，有舍才有得；學會在適當時吃些虧的人絕對不是弱智，而是大智。給別人留餘地就是給自己留餘地，予人方便就是予己方便，善待別人就是善待自己。傻人有傻福，因為傻人沒有心計。和這樣的人在一起，身心放鬆，沒有太多警惕，就能相互靠近。傻在很多時候意味著執著和忠貞，也意味著寬厚和誠 實，讓人不知不覺站到他一邊。傻人無意中得到的，比聰明人費盡心機得到的還多。畢業這幾年，你的天空中只飄著幾片雪花，這樣你就滿足了嗎？成功需要堅持與 積累，與其專註於搜集雪花，不如省下力氣去滾雪球。巴菲特說：」人生就像滾雪球，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡。」讓自己沉澱下來，學著發現」很濕的 雪」，努力尋找」很長的坡」。記住：散落的雪花會很快融化，化為烏有，只有雪球才更實在，才能長久。在畢業這幾年裡，你要是能做到比別人多付出一分努力，就意味著比別人多積累一分資本，就比別人多一次成功的機會。什麼是職業化呢？職業化就是工作狀態的標準化、規範化、制度化，即在合適的時間、合適的地點用合適的方式說合適的話、做合適的事，使知識、技 能、觀念、思維、態度、心理等符合職業規範和標準。」在每個行業里，都有很多出色的人才，他們之所以能存在，是因為比別人更努力、更智慧、更成熟。但是， 最重要的是，他們比一般人更加職業化！這就是為什麼我現在能當你老闆的原因。一個人僅僅專業化是不夠的，只有職業化的人才能飛在別人前面，讓人難以超 越！」不要以為我們現在已經生存得很安穩了。對於畢業5年的人來講，一定要認清即將面臨的五大挑戰。一、贍養父母。二、結婚生子。三、升職加薪。四、工作壓力。五、生活質量。有的人為生存而雀躍，目光總是停在身後，三天打魚兩天晒網，有始無終。有的人為發展而奮鬥，目光總是盯在正前方，每天進步一點點，堅持不懈。畢業這幾年，不能沒有追求和探索，不能沒有理想和目標。人生如逆水行舟，不進則退。甘於現狀的生活就是不再前行的船，再也無法追上時代前進的步 伐。一定要抓緊每一秒鐘的時間來學習，要明白學習不是學生的專利。小聰明的人最得意的是：自己做過什麼？大智慧的人最渴望的是：自己還要做什麼？小聰明是戰術，大智慧是戰略；小聰明看到的是芝麻，大智慧看到的是西瓜。在這個世界上，既有大人物，也有小角色，大人物有大人物的活法，小人物有小人物的瀟洒，每個人都有自己的生活方式，誰也勉強不了誰。但是，小聰明只能有小成績和小視野，大智慧才能有大成就和大境界。小企業看老闆，中企業看制度，大企業看文化。小公司與大企業都有生存之道，沒有好壞之分，但對一個人不同階段的影響會不同。小公司肯定想要發展為大企業，這是一種目標，年輕人也要給自己的職業生涯制定目標。畢業幾年的你，是否經常會怯場或者是感到沒有底氣？居安思危絕對不是危言聳聽！此刻打盹，你將做夢；此刻學習，你將圓夢。在競爭激烈的人生戰場上，打盹的都是輸家！每個人在年輕的時候似乎都豪情萬丈，什麼都不怕，可是隨著年齡的增長，每天想著房子、工作、養家糊口這些俗事兒，再也沒有年輕時那種敢於」上天 探星、下海撈月」的勇氣了。是我們改變了生活，還是生活改變了我們？我們的思想越來越複雜，因為有了越來越多的捨不得、越來越多的顧慮，我們總是在徘徊、 總是在猶豫。畢業開始一兩年，生活的重擔會壓得我們喘不過氣來，挫折和障礙堵住四面八方的通口，我們往往在壓迫得自己發揮出潛能後，才能殺出重圍，找到出 路。可是兩三年後，身上的重擔開始減輕，工作開始一帆風順，我們就鬆懈了下來，漸漸忘記了潛在的危險。直到有一天危機突然降臨，我們在手足無措中被擊 敗……畢業這幾年，仍然處於危險期，一定要有居安思危的意識，好好打拚，這樣才能有一個真正的安全人生！生於憂患，死於安樂。如果你想跨越自己目前的成就，就不能畫地自限，而是要勇於接受挑戰。對畏畏縮縮的人來說，真正的危險正在於不敢冒險！年輕人在社會的重壓下，適應能力已變得越來越強，只是他們不自覺地習慣被環境推著走。他們不敢冒險，怕給自己帶來終身的遺憾，於是告慰自己：」 我對得起自己、對得起家人，因為我已竭盡全力。」其實，人只有不斷挑戰和突破才能逐漸成長。長期固守於已有的安全感中，就會像溫水裡的青蛙一樣，最終失去 跳躍的本能。經歷了這幾年社會生活，你應該明白：這個世界上有富也有貧，有陰也有亮，有丑也有美，到底看到什麼，取決於自己是積極還是消極。在年輕時學會勤勉地工作，用一種光明的思維對待生活，那麼，只要張開手掌，你就會發現，裡面有一片燦爛的人生。把感恩刻在石頭上，深深地感謝別人幫助過你，永遠銘記，這是人生應有的一種境界；把仇恨寫在沙灘上，淡淡忘掉別人傷害過你，學會寬容，讓所有的怨恨隨著潮水一去不復返，這也是一種人生境界。學會倒出水，才能裝下更多的水。從畢業那天開始，學會把每天都當成一個新的起點，每一次工作都從零開始。如果你懂得把」歸零」當成一種生活的常態，當成一種優秀的延續，當成一種時刻要做的事情，那麼，經過短短几年，你就可以完成自己職業生涯的正確規劃與全面超越。在職業起步的短短道路上，想要得到更好、更快、更有益的成長，就必須以歸零思維來面對這個世界。不要以大學裡的清高來標榜自己，不要覺得自己特 別優秀，而是要把自己的姿態放下，把自己的身架放低，讓自己沉澱下來，抱著學習的態度去適應環境、接受挑戰。放下」身段」才能提高身價，暫時的俯低終會促 成未來的高就。年輕人從校園或者從一個環境進入一個新環境，就要勇於將原來環境里熟悉、習慣、喜歡的東西放下，然後從零開始。我們想在職場上獲得成功，首先就 要培養適應力。從自然人轉化為單位人是融入職場的基本條件。一個人起點低並不可怕，怕的是境界低。越計較自我，便越沒有發展前景；相反，越是主動付出，那 么他就越會快速發展。很多今天取得一定成就的人，在職業生涯的初期都是從零開始，把自己沉澱再沉澱、倒空再倒空、歸零再歸零，正因為這樣，他們的人生才一 路高歌，一路飛揚。在畢業這幾年裡，我們要讓過去歸零，才不會成為職場上那隻背著重殼爬行的蝸牛，才能像天空中的鳥兒那樣輕盈地飛翔。請好好品味一下傑克·韋爾奇 說過的一句話：」糾正自己的行為，認清自己，從零開始，你將重新走上職場坦途。」　吐故才能納新，心靜才能身涼，有舍才能有得，杯空才能水滿，放下才能超 越。歸零思維五大表現：心中無我，眼中無錢，念中無他，朝中無人，學無止境。年輕人難免帶著幾分傲氣，認為自己無所不能、所向披靡，其實不然，初入職場的新人還是個」嬰兒」，正處在從爬到走的成長階段。在畢業這幾年裡， 一定要讓自己逐步培養起學徒思維、海綿思維、空杯思維，具有這樣思維的人心靈總是敞開的，能隨時接受啟示和一切能激發靈感的東西，他們時刻都能感受到成功 女神的召喚。

 

 　困惑1職業定位模糊

　　職業定位是職業人通過對行業發展的充分了解，並根據自己的興趣，確定出自己將要從事的職業方向。　　它是自我定位和社會定位兩者的統一。通常面臨下列情況容易出現職業定位模糊：1、選擇專業與自身興趣、愛好不吻合;2、盲目求職，沒有充分考慮自身的優劣勢;3、對目前工作狀態不滿意，但又不知所措;4、面臨多個選擇，或對未來職業發展沒有把握。　　處方　　全面、客觀、系統地評價自身的職業興趣、職業能力、愛好特長，分析自己適合做什麼?能做什麼?知己知彼，尋找符合自我的角色。　　分析職業行情和職場形勢。在社會需求與個人興趣愛好之間尋找兩者的切合點，明確在社會所處的角色定位，這樣選擇職業比較容易成功。　　個人在不同的職業發展階段所處的環境不同，尤其在職業轉型或跳槽時，要比較自身的優劣勢，作成熟、理性的思考，揚長避短。　　必要時藉助職業傾向、職業能力、職業興趣的綜合測評，了解自己屬於哪一種性格特徵，為自己的職業定位提供參考。明確職業定位可幫助個人在職業選擇上少走彎路，使自己在職場競爭中遊刃有餘。　　困惑2職業規劃缺失　　職業規劃就是個人針對自身的性格、能力、特長、興趣、潛能，根據市場的行業發展與從業準則進行分析和測定，制訂相應的職業計劃，從而達到個人職業發展的終極目標。而很多人卻很少會考慮到制訂這樣的計劃，以致迷失方向。　　處方　　一般來講，對「職業規劃」這個詞的感覺往往是——難、複雜、麻煩等，更有些人覺得「那是高級人才的事情，跟自己沒有關係」。　　導致職業規劃缺乏的原因是把職業規劃想得太複雜，就放棄設計自己的職業規劃。職業規劃是職業生涯的管理工具，其核心是「跟自己談工作、了解自己」。跟自己談工作的最好辦法是「給自己寫信」，寫信給將來的自己。在信里，自己跟將來的自己談談工作情況，還有鼓勵、誇獎、批評。信的內容都是構成自己職業規劃的因素，信的內容越具體，工作規劃也就越明確。信還可以定期寫、反覆寫，因為每個人的職業規劃都跟別人不同，而且規劃畢竟還是規劃，需要根據情況修改。這就是所謂的職業規劃的管理和維修。　　困惑3求職技巧匱乏　　整個求職過程可分為四個階段：甄選企業、投遞簡歷、面試過程、試用期，各個階段都有諸多方法和技巧來提高求職成功率。但據調查，80%以上職業人求職技巧主要集中在兩個方面——寫簡歷技巧和面試技巧。對求職過程中第一個及最後一個環節的重視不夠，求職技巧也十分匱乏。而相關的專業培訓課程對技巧的技術性研究缺乏創新性、針對性。　　處方　　求職技巧缺少，往往意味著溝通能力、表達能力、社交能力等存在問題，而這幾項技能是打開職場大門的鑰匙。 　跟應聘職位溝通：確切地說是了解職位，到底該具備哪些技能、素質，包括公司所在的行業位置和發展目標、自己能對這家公司起什麼幫助等。[www.zhlzw.com]在了解職位基本情況後，對照自己，做好準備，以便向考官證明自身具備的技能和素質。　　跟考官溝通：對於不善於言談的人，最好從自己最拿手方面談起，幫助自己儘早進入狀態，避免因緊張而陌生。　　用技巧溝通：想像考官可能問的問題，自己準備面試的題目。　　困惑4大齡求職障礙　　大齡求職障礙普遍存在於缺乏核心競爭力的人群，由於專業技能、專業知識系統沒有形成較強競爭力，很多人在求職過程中將穩定和薪資放在首位，而不是和個人競爭力的持續發展緊密相連。隨著年齡的增加，職業價值下滑。又因職位特點，企業對年齡的要求提出比較明確的限制，因此很多人遭遇求職年齡門檻。　　處方　　年齡成為求職無法逾越的鴻溝，讓不少大齡求職者在就業市場吃了閉門羹。然而，大齡求職者也有自身的優點，比如經驗豐富，能吃苦耐勞等。所以大齡求職者應善於揚長避短，擇己所長，補己所短。應聘心態要平和：因為年齡原因被單位婉拒之後，要調整好心態，相信自己還能有所作為。　　應聘要求切勿苛刻：大齡求職者不能自恃以前待遇如何高，而要求較高。　　多種渠道求職：積極地通過勞動力市場、人才市場或其它途徑推銷自己，走向市場。　　及時補己所短：有技能而沒有證書的，可以通過培訓取得證書;沒有技術也沒有學歷的，可以從較低層的工作開始做起。　　突破大公司的局限：一般大公司對年齡要求比較嚴格，小公司則為了降低用人成本，一般招聘的崗位要求一職多能，反而對很多懂技術又懂管理經驗的大齡求職者青睞有加。　　困惑5職場人際衝突　　現代企業中，因為分工合作、職位升遷等利益分配，使得原本簡單的同事關係、上下級關係變得複雜起來。在職場打拚的人，很關鍵的一條就是EQ技能——人際關係的處理能力，這個能力往往決定一個人的工作成就。但有許多職場人士往往處理不好工作中的人際關係，而影響個人工作的發展。　　處方　　首先明確人際關係不是工作的全部。腳踏實地做事，勤勤懇懇地工作，多創造業績，才能使自己得到職場的認同。想在職場中站住腳跟，實力是關鍵。　　積極面對「人際衝突」，主動和不同部門的同事建立起友好的關係——和諧的人際關係不僅會讓工作愉快，還能在你需要的時候助你一臂之力。　　避免被捲入到人際關係鬥爭的圈子裡。若是一旦被動地捲入到爭鬥的漩渦中，最好的方法是裝聾作啞，待事態明朗後抽身而出。　　始終牢記，努力工作。因為實力才是職場中最堅固的權力基礎!　　理解感悟企業文化。當團隊文化達到理想模式時，不僅能包容性格不同的人，而且能給予克服困難的毅力。　困惑6職場「過勞」　　職業發展是分階段性的，越往上晉陞責任就越大，壓力也越大。年輕職業人往往有一個誤區，把年輕當最大的資本來看，而不是工作勝任能力、職業管理能力，[中華勵志網]他們缺乏應對長期競爭力的經驗。因疲勞、壓力、挑戰和挫折等原因引發的疲勞不堪、情緒低落、心情煩躁、失眠等身心失調往往是疾病的前奏。　　處方　　職場「過勞」有兩種，一種是「假性過勞」，一種是「真性過勞」。「假性過勞」是指由於自己的主觀因素而造成的疲勞，出現這個情況時，要從三個方面著手。　　清楚了解工作目標，避免做無用功。感覺自己工作吃力，其實很多情況是由於業務水平不精或工作方法錯誤。　　熟悉自己的工作內容，排定合理的工作順序。要學會工作，注意工作的規律和方式方法，合理安排工作順序。　　從工作中尋找快樂和滿足。假性的職場「過勞」很多是心理的疲勞，因此，努力從工作中獲得情緒的愉悅，通過成功完成任務獲得滿足感。　　若是「真性過勞」，遇到單位嚴重「剝削」勞動力時，要學會保護自己的合法權益，通過勞動監察或勞動仲裁依法解決問題。　　困惑7職業倦怠　　職業倦怠是人們在緊張和繁忙的工作之中由於受環境、情感等內、外因素影響而出現的一種的身心不適、心理衰竭、情感封閉和亞健康狀態。產生職業倦怠的癥狀有：對職業前景茫然，缺乏工作熱情和動力。易產生疲勞、厭倦、焦急、煩躁現象。情緒低落，精神不振，心理疲乏。　　處方　　造成職業倦怠主要有兩個原因：一是沒有明確的職業規劃：在選擇工作時，沒有明確的條件，或者只有待遇條件沒有其他條件。有些人甚至沒有考慮具體工作內容、發展前景、工作環境等因素。　　二是耐心不足：工作的情況時時刻刻都在變化。即使現在「沒勁」，也不能保證以後一定「沒勁」。在沒有感受到快樂工作之前，就想換工作。　　職業倦怠不一定需要換工作來解決，也有人在換工作之後又有職業倦怠，越換工作越有職業倦怠。避免發生職業倦怠，關鍵還是職業規劃。1、分析自己為什麼陷入職業倦怠：把自己能想到的原因都列舉出來，可能會發現職業倦怠的原因並不在工作上;2、分析目前的工作情況：對自己的工作有一個重新的回顧。3、解決方法：了解自己的職業倦怠是主觀造成的還是客觀造成的?能否通過自己努力克服?如果可以克服，通過自己努力克服;如果克服不了，才能考慮換工作。換工作是解決職業倦怠的最後手段，一定要慎重對待，千萬不能把小的職業倦怠變成「慢性」職業倦怠。困惑8薪情不如願　　薪情不如願，有兩種表現，一種表現為「這山望著那山高」，一方面對自己抱有很高的期望值，另一方面對市場行情的認識不夠，薪資與期望總有一定的差距。另一種表現為，自己的付出和收入不成正比，得不到應有的報酬。　　處方　　薪情不如願，要從兩方面來看。可能是單位的原因，也可能是求職者自身的原因。　　如果你覺得自己能夠勝任這份工作，而單位卻沒有給予相應的工資待遇。要看你自己喜歡不喜歡這份工作，若你覺得自己是適合做這份工作的，那就要與單位進行溝通，婉轉地說出加薪的想法，看看老闆如何反應。若你本來就對這份工作不感興趣，或者覺得不適合自己，那就要靜下心來，好好給自己的職業生涯重新做一個定位。只有熱愛本職工作，才能做得快樂，並把它做好。另一方面，如果你是因為學歷低或者技能不強而得不到滿意的薪水，那就要靠自己的努力去改變，切勿不切實際的眼高手低。　　困惑9工作缺乏安全感　　工作安全感是指一個人在職業中獲得的信心、安全和自由的感覺。一般情況下缺乏安全感的人在職場中大致有以下幾種原因：自身努力得不到用人單位滿意和讚賞而缺乏安全感;專業能力和技能達不到職位要求而產生不安全感;崗位流動性大，競爭激烈而缺乏安全感;面臨被淘汰，失去工作而缺乏安全感;勞動過程中得不到應有的保障而缺乏安全感。　　處方　　解決工作不安全感，要從四個方面來調整：　　一是改變工作狀態，調整工作節奏，適應環境和工作、管理模式的要求;　　二是居安思危，提高自身的競爭能力，加強學習培訓，不斷充實自己，提高業務水平和技能。增強危機意識，以自身能力去適應環境和競爭的需求，而不要指望環境來順從你。　　三是自我調節，變壓力為動力。在現代社會，[www.zhlzw.com]絕對的安全感是沒有的，生活中要面對現實，接受不安全感帶來困惑的事實，學會自我調節，自我降壓，把壓力轉化為努力工作的動力。既使面臨淘汰、失業，也要冷靜對待，以積極的態度重新找回自我，重新立足社會。　　四是在自身利益受到侵害時，要運用法律來維護保障自己的權益。　　困惑10職業轉型「陣痛」　　當一個人不得不放棄從事多年的工作，而轉向另外一個行業或者工種類型。從熟悉到陌生，沒有了原始的積累，都會產生困惑和疑慮。其實，轉型既是一種機會也是一種危機。轉型中必須考慮到自身的特質及行業個性。　　處方　　轉型是一種機會，但也有兩面性，即可能成功，也可能失敗。為此，在轉型過程中，要以自己的「職業錨」為準則選擇自己的方向。所謂職業錨就是指一個人不得不作出選擇的時候，無論如何都不會放棄的職業中的重要的價值觀。為了儘可能避免轉型過程中的「陣痛」。　　首先，要認清自身的不足，充分考慮自身的特點，包括職業興趣、工作經歷、自身優勢等，找准自己的「職業錨」。其次，要充分了解市場的發展趨勢以及市場對人才要求的變化，結合這兩點，找到最理想的轉型切入點。再次，轉型時要選擇與自身專業相關的行業，使轉型有個平穩的過渡階段，讓自己儘快熟悉新角色。　　你是否有這樣的煩惱？

　　你幹了很多活上司卻不待見你

　　你有個本事不大脾氣不小的下屬

　　你的平級爭風吃醋不懷好意

　　你的客戶拽得像二五八萬 　　前一階段，某著名跨國公司面臨轉型問題，希望《智囊悅讀》能夠以書為媒，幫助他們與該企業員工進行一次管理溝通。以此為契機，「智囊悅讀讀書會」走入該企業，以「職場顯規則和潛規則」為主題，解讀職場熱銷書《杜拉拉升職記》。《智囊悅讀》以幫助企業建立「學習型社區」為己任，此次讀書會拓展了該企業白領員工的視野，提高了員工的職場技能，同時也增強了企業文化的凝聚力，為企業的戰略轉型預鋪了道路。 　　著名管理專家楊思卓教授與我們一起探討、分享《杜拉拉升職記》這本職場實用手冊中隱含的各種職場謀略。對於企業而言，通過解讀此書，能夠幫助企業提升員工職場管理技能，促進積極向上、相互協作的企業文化建設；探討職場規則，掌握協調處理各種職場關係方法；營造和諧的工作環境，正視職場晉陞法則。 　　最近關注職場的書特別多，相比較，《杜拉拉升職記》最具有典型性，也最火，拍成了話劇，拍成了電影，圖書也一度脫銷。這本書在我看來，以指導職場規則取勝，但在職場晉陞方面還相對比較淺，有很多規則也未必說的很對。 　　好員工加好工作等於升職 　　什麼是好工作，什麼是好公司，什麼是理想的工作，什麼是理想的員工？我今天在這個公司做事對嗎？我該去還是該留，我要不要炒股，要不要炒樓？在這本書上都有回答，儘管答案不一定全都正確。 　　黑格爾說，哲學是世界精神的鏡子，小說則是社會意識的鏡子。其實看書，就是照鏡子，為什麼你會喜、會悲，因為照的是自己，不是為書中的人哭笑，鏡子里的人是自己。職場人從杜拉拉、王偉的身上多多少少會看到自己。書裡面反映了典型的「80後」，在職場中的奮鬥和無奈，痛苦和快樂。所以大家有共鳴。當然我們也會看到，這本書如果當成教科書來看，就會有問題，如果當成參考讀物，就很好。 　　《杜拉拉升職記》目前出了兩本，第一本講奮鬥、講成長、講晉陞，第二本重點講了炒樓、炒股和跳槽。比較而言，第一本像小說，第二本更像教科書。我的感覺，第一本的基調比較淡藍色，沒有紅色調，激情不多，反映的是思索。第二本的基調是灰色，更多的反映了迷茫。 　　每本書都有一個邏輯，真正讀懂了邏輯，一解百解。一個好員工，恰好到了好公司，那就必然升職。好員工沒有找到好公司，就像投資，投資到了血本無歸。 　　什麼是好員工？第一本書里通過杜拉拉的口給出了答案： 　　第一，對上級能夠建立一致性，能夠獲得支持和資源。如果做了很多工作，上級不欣賞，領導不承認，就說明你不是一個好員工。一定要得到領導承認。 　　第二，針對下級，能夠設立目標，管理內部團隊的衝突，能夠建立信任等等。 　　第三，內外部客戶願意提供協作和增值服務；善於聆聽；可靠的提供產品和服務，及時跟進，了解組織架構並具影響力。 　　第四，對於自我要明確：我是誰，清楚自己的定位和職責。結果導向、計劃、實施，我需要什麼能力：學習、抗壓、適應。 　　是不是一個好員工，並不在於評價的標準對不對，它的啟示是給自己定義什麼是好員工，定義錯了行為就錯了。但是我認為，它的定義是有問題的。 　　為什麼有問題？是不是好員工，不是你自己的感覺和自己的行為準則，自己說是一個好員工，沒有用。一定是公司對你的評價，是社會對你的評價，或者說你對企業的價值，對社會的價值決定了你是不是一個好員工。 　　《穿普拉達的女王》中認為什麼樣的員工是好員工？是對企業有貢獻的員工。我覺得從企業的角度去判斷是不是好員工更客觀。同樣，是不是好企業，就要反過來，從員工和社會的角度才能判斷是不是好企業。 　　DB是一家好公司嗎？ 　　按照這樣的標準來判斷，DB不是一個好公司，充其量只能打40分。一家公司是否好，就看對員工的價值和客戶的價值，兩者兼備就是好公司。對員工有價值、對企業有價值，這幾個價值構成了最根本的評價標準。 　　在小說中，杜拉拉是一個不錯的員工，但是找了一家很倒霉的公司，所以升到經理無論如何升不了了，反而還節節下滑。這個結果本身驗證了：這個企業壞人不少，好人難找，好人不長命。她的頂頭上司是一個濫好人，讓你幹活，不對你壞，也不提撥你。像岱西、玫瑰是典型的職場壞人，帕米拉是個有野心的下屬。基本上找不出好員工。 　　清楚潛規則，奉行顯規則 　　我們看到，企業是有層次的，小說著重描述了第三世界這個層面。其實閱讀者大多數處於第三世界，於是會有很多共鳴。這種認識是否對？當今的企業職業場上，到底是好人多還是壞人多？職場到底是灰色調還是紅色調？大家的認識是：糊塗、聰明、再糊塗。 　　一個人到了職場中，往往是糊塗的。尤其是剛剛畢業的大學生，到了職場把一切想的很理想。以為職場是按照明確的規則來運行，一切都在陽光之下。但是過了一陣，他開始明白了，不是這樣的，有潛規則，而且潛規則不得了。於是研究潛規則，希望對自己的晉陞助力，然後就是再糊塗。就是我清楚這種潛規則，但是我還是認為必須按照顯規則辦事。從基層崗位到第二世界，陽光規則會起更大作用，到了第一世界更是這樣，當了CEO，拿不來業績，一定被幹掉，董事會會修理你。到了高層次，顯規則起最終作用。杜拉拉之所以升不上去，是因為對潛規則有所了解，但對顯規則的了解顯然還不夠。 　　有一本書是講顯規則的，叫做《憑什麼升職》。美國最大保險公司——恆康公司的董事長大衛先生，從小人物出身，後來做到董事長的故事告訴我們：必須忘掉潛規則，奉行顯規則。職場有小道，也有大道。近道，就是潛規則。大道，就是大衛說的顯規則。 　　我們看一下《杜拉拉升職記》中的職場規則有什麼內容： 　　員工就是企業的工具； 　　你不要求，你就得不到公平； 　　搞定老大勝過做出貢獻； 　　有本事的下屬就是敵人； 　　你是弱者，你就是犧牲者； 　　要勤於動腦，善於總結； 　　愛情可能是一種幻覺。 　　這些規則，如果是潛規則和顯規則的比例發生衝突，哪一個佔上風？我們判斷一下，當一個企業的潛規則重於顯規則，部門就可能是這樣：關係第一，業績第二。但是如果反過來，當顯規則重於潛規則，一定是業績第一，關係第二。我自己也是從職場打拚出來的，作過公司老總，作過政府的旅遊局長、組織部領導，非常了解這些顯規則和潛規則。 　　我的體會和大衛的結論一樣：就是清楚潛規則，奉行顯規則。要了解潛規則，不知道是要吃虧的，要奉行顯規則，不要遵行潛規則，要繞開，一旦繞進，很難出來。當然，防身的時候潛規則非常有用。九陰真經用來防身，九陽真經用來健身。 　　把兩本書結合起來分享，光看看潛規則： 　　1、贏在戰場，常常輸在職場。 　　岳飛就是這樣。我們職場很多這樣的人物，贏在戰場，善於對外拼搏，不善於經營人際關係。而且這是職場的規律，越是業務尖子，越不善於經營人際關係。因為我有能力，所以不搞那些東西，有這種心態，就忽略了人際關係。悲劇往往和自己的缺陷相關，岳飛就連在皇帝旁邊報信的人都沒有，更不用說在皇帝旁邊說話的人，像楊家將就不一樣了，皇帝身邊有八王和寇準，否則沒準也和岳飛一樣了。所以問問自己，你有你的「八王」和「寇準」嗎？ 　　2、業績出眾，引發心理失衡。 　　你沒有招惹他，但只要你比他好，實際上你就招惹他了。因為你的優秀，顯得他不優秀了。因為你的興奮，造成了他的鬱悶。謙遜和功勞之間有這樣的關係，人沒有功勞的時候，謙虛是無能的別名。人一旦有了功勞，當你建立了兩份功勞，就需要有兩份謙遜。當你有十份功勞，必須有十二份謙遜來配平。因為你有了功勞，就會引起別人的嫉妒心，嫉妒心是天然的，每一個人都有。但是如果你謙遜了，你就會讓別人的自卑感消除了。所以功勞越高，為人越低調，沒有功勞的時候，尾巴可以翹起來，否則別人看不到你。 　　當灰姑娘成為公主的時候，後媽在那裡，兩個姐姐在那裡，這就是現實生活。所以水晶鞋也要讓她們穿穿，馬車也要讓她們坐坐。自己一個人跑，很可能被絆倒。白雪公主如果處理不好和七個小矮人的關係，七個小矮人不是圍繞你跳舞，而是會拿繩子絆倒你，所以當白雪公主就必須處理好和七個小矮人之間的關係。職場的失敗，都源於失衡，而最根本的失衡，就是心理的失衡。 　　我們再來看看《憑什麼升職》中的顯規則： 　　1、選擇比努力更聰明。 　　大衛認為不在於你能力有多強，不在於你水平有多高，而在於一個適合你的環境中生存。所以選擇適合你的環境，遠比你努力更重要。選擇了肥沃的土地，比你的良種更重要。環境是你的上司和團隊，七類上司你碰上哪一類就註定你有什麼結果了。 　　家長型上司，可以學到東西，絕對不允許你長大。 　　戰友型上司，他們處處管教部下，推薦部下，你值得為他賣命。 　　無能型上司，把難事都推給你，但是你可能會得到機會。 　　無賴型上司，他樹敵眾多，一旦失敗，你會成為他的陪葬品。 　　自私型上司，你的功勞他佔為己有，不允許你超過他們。 　　怯懦型上司，他們會說你攻上山頭，我來掩護，但一旦你遇到困難，他就會溜的無影無蹤。 　　百事通型上司，他們以為自己無所不能，把所有的人都看作笨蛋，你做什麼都不對。 　　大衛認為：最好找到這類上司——戰友型上司。最鬱悶的是百事通型上司，做什麼都不對。憑著我的經驗，我覺得最可怕的是自私型上司，打壓你，又讓你幹活，還把你的功勞強佔。選擇職場的第一要義就是選擇上司，但往往上司又是沒有辦法選擇的。你有選擇離開的權利，要不然，就遵行他的遊戲規則。 　　2、機會比薪水更重要。 　　當領導說獎勵他，並獎勵他兩個月獎金的時候，大衛是怎麼選擇的呢？大衛說：獎金你不給我行嗎？老闆就奇怪了，給獎金還不要？不要獎金是什麼意思？大衛說我想要一份責任。什麼什麼項目要給我做，就等於獎勵我了。一般上司八成都會達同意這種要求。平時要想干那個項目不行，老闆給你錢換是可以的。先不提拔我，先不給我錢，要給我這樣的機會。因為有了機會，佔據了有利的位置，薪水還會沒有嗎？高明就在於此。 　　3、看開比忍耐更快樂。 　　別人侮辱了你，罵了你，你怒不可遏，拍案而起，回擊了他，英勇了，但這是獸性。職場上的人就不同了，要寫一個「忍」字。有一位算一位，哪一個不忍啊。「忍」說明你是一個成人了，忍耐一時圖長遠，忍耐自己圖團隊，忍耐小事圖大事。凡有所忍者必有所圖。 　　現在忍到了第二階段：忍不如釋放。 　　沒忍住，發作了之後傷害了別人。忍住了沒有傷害別人自己卻鬱悶了。很多病都是忍出來的，忍到了極點，爆發了，走了末路。 　　高明的是什麼？佛家有一個字「釋」，就是要看開、看明白了。這事看明白了，就一點氣都沒有了。看明白了就到了佛家的境界。很多人做副手，特別鬱悶。有了功勞一把手占，幹活的時候讓你跑前面。其實當副手不就是干這些事的嗎，有什麼窩囊的，副手就是別人的助手，有本事當一把手去。 　　我曾經當副手的時候，就是這樣。我的領導是一個女領導，是一個眾人皆知的好人，如果你和她鬧矛盾，那肯定你是壞人。好到什麼程度？上級來檢查工作，我們忙了大半個月，第二天上級組織部門要來檢查了，領導和你說了：小楊，最近累了這麼多天了，明天就別來了，在家好好休息。讓你連上級的面都看不見。開始的時候看不明白，後來愉快的回去了。最後弄明白了，我主動地說：他們明天來檢查，如果沒什麼事，就不來了吧。有一位同事老堅持來領功，最後被踢出去了。越無能的上司越沒有安全感。有了安全感就不會攻擊你了。小狗咬人，就是這樣。 　　進一步說，一把手遵循哪些規則，副手遵循哪些規則？ 　　一把手奉行顯規則，遠離潛規則，能者有舞台，庸者有退路。過去說能者上，好的一把手，能可以上；庸有退路，不要把人家的活路都搶了，要有退路，要考慮到他也是人。兔子急了還咬人，何況還是人。平庸者的安全感異常重要。上級有讚賞，同僚無怨恨。因為怨恨會成為我們路上的荊棘。 　　副手比一把手更難當，在職場這個角度說，很多不確定性，自己作主的可能性很小。到位不越位、出力不爭風、補短不爭長、攬過不邀功、感恩不抱怨、分管不分家。每個人心中都有魔鬼和天使，和別人打交道，是喚起他的魔鬼還是天使，這非常重要。比如說，這個人太刻薄了，這個人不講道理，這個人欺負人，是喚起了他心中的魔鬼。喚起他心中的天使要這樣：領導，你這個人太寬厚了，你太有愛心了，喚醒他心中的天使。別以為分管就是你的領地，你是幫助別人看守的，不是你的領地。一定學會領導你的領導。領導有時候可能更可憐，多讚賞一些，喚起他心理慈愛的一面。其實領導更需要讚揚，領導也是人啊。 　　找到榜樣，學習並超越他 　　接下來我們以什麼目標去做？怎麼做最簡單？是做杜拉拉還是做李可?沒有經驗的時候做杜拉拉，有了經驗，總結出來，幫助別人前進，就是李可。也就是教練和運動員的關係，郎平也是這樣，我們遲早會走上這步，所以要從現在開始積累。我之前作組織部領導、旅遊局局長，在清華讀書的時候我就寫了一本書，就有了理論研究的興趣，最後棄官從學，就順理成章的轉過來做管理培訓了。現在一個月賺的錢就是過去一年賺的錢。 　　我走了很多彎路，把彎路寫出來，變成自己的體驗，後人的財富。走向成功，只需做一件事：找到你的榜樣，學習並超越他。這個榜樣是誰？在職場里，你的上司是你最近的榜樣，有能力的上司，要看到他的能力，有時候你瞧不起你的上司，但他越是無能，其實就越有絕活。 　　學習他，看自己的差距到底在哪裡。我在深圳常年研究比亞迪這個案例，它為什麼會異軍突起？巴菲特為什麼要買他的股票。做電池他是高手，汽車他是低手，沒有關係，找到榜樣學習。F3，找到花冠照著它做，F6抄的是第七代雅閣，F8抄的是賓士。比亞迪的研發部門研究什麼，研究的是抄襲而不被人抓。我們也是這樣，要抄襲你的領導、抄襲你的對手，這不會侵權，還可能被企業所提倡。假如找不著合適的榜樣，怎麼辦？人人都是榜樣，把兩個榜樣拼一下。 　　比如說在職場潛規則學誰，顯規則學誰，兩個一拼，知識的雜交，樣本的複合。這邊學了少林，那邊學了武當。有時候創新也很簡單，各自取優點，職場就會突變。 　　在職場，有些地方可以學《杜拉拉升職記》，有些地方可以看《憑什麼升職》。研究你的領導，研究你的榜樣，贏在職場不是不可能。

 

 

  職場中風雲變幻，危機產生的壓力隨即而來。壓力到來時，必須傾瀉出去，否則，輕則鬱悶，重則得病，想不開還會做出危害親人或他人的過激舉動------ 　　其實，減壓不需要大的動作，也不需花許多錢，適合自己的就是好方法。下面將自己感悟的減壓「九部曲」，在此與大家分享： 　　------照鏡子。 　　鏡子可有多種功能，不但可正衣帽，而且可正精神。當你在鏡子里看到受到壓力而灰心喪氣的自己，產生憤怒而橫眉冷對時，你會感覺到不認識你自己了。為了證明自己，你必須打起精神，面帶微笑，正視困難，排除萬難，你才會有可能成功。另外，出門前照鏡子，也避免將壞心情傳播給他人。為此，在辦公室裝面鏡子，既正衣帽，又正精神，拋棄頹廢的你，保持昂揚的氣質，助你走向成功！ 　　------看大片。 　　心情不好時看自己喜歡的大片，不失為一種好方法。我和許多人一樣，愛看國外大片。瞧著金髮綠眼的外國人，感覺與己無關。幻想自己成為影片的主人公，雖經歷千難萬險，最後終取得勝利，憂鬱的心情會得到一定的宣洩。女士們愛看瓊瑤類的電視劇，把自己當成主人公，隨主人公的曲折命運哭哭啼啼，悲悲切切，讓自己壓抑的心情在不知不覺中得到了釋放---- 　　------獨自走。 　　壓力大時，我們經常感覺昏昏沉沉，不知所措，跳不出來，判斷失誤。我在郊區工廠上班並住在宿舍時，晚上往水庫方向走三公里，寂靜的夜晚，一個人在依山伴水的路上靜靜的快走，心情不由自主的逐漸清靜下來，冷靜地梳理著壓力雜亂的頭緒，清晰的處理方案接踵而來-----這樣一舉兩得，即鍛煉了身體，又冷靜的思考，是健身房中絕對做不到的。 　　------做歌星。 　　酒足飯飽後，和親朋好友們到歌廳去放歌一曲，絕對是放鬆壓力的好辦法，將自己的壓力、鬱悶之氣通過自己的「鬼哭狼嚎」放出去，換自己心裡一個寬敞的空間。當然要注意，不要做出對不起親人的出圈事啊！ 　　------觀美景。 你不必到名山大川，只要你登上山頂，就會湧現出「一覽眾山小」的大氣；一到海邊，就會感到大海 「含納百川」的胸懷，和大自然相比，自己是那麼的渺小，更別說小小的一點壓力算得了什麼？敞開胸懷，擁抱大自然，讓自己寬廣的心胸接納工作生活的「甜酸苦辣」吧！ ---------強鍛煉。 大運動量的健身、打拳、籃球等運動，既鍛煉了身體，又發泄了情緒，放鬆了心情，是減壓的好辦法。　　------寫文章。 　　遇到壓力，寫寫文章，也是一種好辦法。思想容易隨情緒走，寫作時要求按理性思維寫，不但思想上可以冷靜下來，而且在寫作時冷靜分析其原因，理性做出各種對策來。況且，還可為你的人生留下篇章來。 　　------常傾述。 　　將自己的壓力向他人進行傾述，也是減壓的一個好辦法。你若有一個可以靜靜聽你講2小時的知己，勝過你有10個保健醫生！實際上，不管傾述對象如何，只要你把心中的壓力、鬱悶說出來，心情就好了一半！回家試試對你寵物、敬仰歌星的照片講出你的憂慮和悲傷，就會換來好心情。一定要講出來，切忌：壓力講出來是福，悶在心裡是禍！ 　　------去陵園。 　　遇到重大壓力，或壓力時間較長時，去陵園走走，可算是減壓的最後、也是最有效的一招。在松樹下讀著墓碑緩步而行，通過「黃泉路上無大小」的事實，感受到生命的可貴，活著的偉大，要珍惜今後的每一天，享受快樂的學習、工作與生活。 　　親愛的朋友，當你有了壓力的時候，以上的「九部曲」，你試過么？

戀曾國藩？中國企業家中,公開或半公開地以曾國藩為榜樣的大有人在,因為成天都在與企業家在打交道.所以,最近我下決心去攻讀一下曾國藩的東西,力圖搞清楚他有什麼 值得我們的企業家如此神往? 坦率地說,我讀不進去。當然，在這樣一個知識多元化的年代，我們自己讀不出去的東西，未必就沒價值，就象我們自己迷戀的很多東西，也未必就有價值。有記者問我：難道公司中就沒有政治嗎？回答是：當然有。不但有，而且十分嚴重，我甚至可以負責地說，如果目前那些在舞台上依然風光的中國企業家，如果其中哪個不是深暗公司政治的高手，那恐怕他 自己早就下台了。儘管如此，我仍然讀不進曾國藩的東西。對事還是對人？正確提出問題比回答問題更重要我為什麼讀不進？回答很簡單？因為我認為曾國藩的東西基本沒用，因為我覺得中國企業家迷戀曾國藩其實是個假象。也就是說，在中國企業家迷戀曾國藩的背後， 其實暴露出的是中國企業家對現代企業運行邏輯的某種陌生或隔閡！或者說，在中國企業家迷戀曾國藩的背後，是中國企業家選擇了一種對現實十分有效，但卻對企業未來發展十分有害的領導方法。而選擇這種領導方式，並不是曾國 藩有多高明，而是我們的企業家對另一套簡單而有效的科學管理方式的不懂或不熟！有時候，我們發現，正確地提出問題可能比回答問題更重要，在如何管理公司這一問題上，我覺得相當一部分企業家把問題提錯了。在他們那裡的問題是：如何管理 員工才能把公司做大做強？而我覺得真正的問題是：如何管理員工做的事才能把公司做大做強？這兩個問題好象差不多，但背後的邏輯卻是天壤之別！基本的區別在於，在迷戀曾國藩的企業家那裡，問題的出發點是人，而在我看來經營企業的出發點是事。在迷 戀曾國藩的企業家那裡，企業做大做強的關鍵在於如何把人搞定，而在我看來，企業做大做強的關鍵在於把做事做好。什麼是管理？管理是一種對事物運行規律把握的技術。而什麼是權術？權術是對人際關係進行把握的技巧。管理無疑需要某種權術來增加綜合和協調能力，但權術卻 會將企業運行變成政治的遊戲！這就是商業與政治的本質差別！所謂政治，本質是講的是權力的安排與行使。而所謂商業，本質卻是關於經濟利益的交換與爭奪。凡是關於權力的就是政治，而凡是 關於經濟利益的就是商業，這是兩者的根本區別。公司就是公司，公司的所有行為必須最大化的體現公司利益如果我們去買菜，無論你與賣菜的為價格如何爭吵，這都是商業而不是政治。但如果你不是去買菜，而是你看這個賣菜的不順眼，從而想找人不讓他賣菜，這就不是 商業而是政治。由此，我們就發現所謂的公司政治，在本質是商業而不是政治。也就是說，雖然我們把公司中的權力鬥爭叫做公司政治，但這與我們一般意義上的政治是有本質區別 的。道理也很簡單，公司就是公司，公司的本質是謀求經濟利益的最大化，而不是權力的安排。所以，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但全世界任何一家優秀公司的政治都有非常明顯的底線：權力是公司利益體現！由此，我們可以發現，世界級優秀公司的權力安排，有著十分清楚的邏輯與框架：首先是明確的公司法人治理結構，保證公司領導權一定是在股東利益的制約下行 使。其次是明確的僱傭合約關係，保證員工在合約規定的時間和範圍內，所有的行動都應當符合公司利益。之所以要有這樣一種底線，強調的仍然是非常簡單的邏輯：公司就是公司，公司的所有行為必須最大化的體現公司利益。為什麼傳統計劃經濟下的國有企業中，領導 者必須是半個政治家？結論是國營企業從本質上講並不是真正意義上的商業組織！同樣，為什麼世界級的那些優秀公司中，比如ＧＥ，一旦韋爾奇的接班人上台，另外幾個候選人就要離開ＧＥ？為什麼我們發現某些大公司，比如摩托羅拉新上任的 中國區新總裁，他要做的第一件事就是把一批自己信任的人提上來？結論也很簡單，ＧＥ要的是公司利益，摩托羅拉要的也是公司利益。當公司利益是明確的時候，權力的背後是明確的責任。這就象授權一樣，我之所以給你權力是因為我明確了你的責任。同樣，在有明確的責任下，重用誰，或淘汰誰 就是行使責任的重要內容。這就是我們講的：權力來自於流程――你的權力大小是制度流程賦予你的，而不是誰任命的。比如，財務人員有沒有權？這取決於你的財務制度與流程是否清楚。在清楚的情況下，那怕總經理也沒權隨意報銷，也要聽財務人員的。我們可以試想一下，如果沒有明確的財務規範，企業將會怎樣？把這點想清楚了，就會懂得一部分中國企業家迷戀曾國藩背後的真相――他們對現代企業運行邏輯的 某種陌生或隔閡！管理的出發點是事的順序，而權術的出發點是人的服從在曾國藩的「迷戀現象」中，如果把責任完全推到企業家身上是不公平的。在幾千年的中國傳統文化下，我們的特色阿是暴君與暴民共存。我們隨處可見若干權謀員工 或主管的「卓越表現」，或者說企業家是在明處，這些極富「權謀」的員工或主管是在暗處，防不勝防呀！最近一個企業家告訴我，某某著名諮詢公司出來的一個ＭＢＡ到了他這兒，沒到半年帶著一筆生意跑了，跑的時候，還有幾萬元的出差借款還沒報。「你說我要花時間去告他？」是呀，如果一個名牌大學畢業的ＭＢＡ都如此，那誰還可信？在曾國藩那裡，對付這種人的辦法可以說數不勝數。我相信，那些修練曾式管理法的企業家，最後的境界是達到從人性上把這類人看得清清楚楚。從而，從第一天 起，別說你是ＭＢＡ，就是歸國洋博士，要玩這種陰謀詭計，就象小孩與大人玩捉迷藏一樣。你好好乾可以，只要有什麼三心二意，沒等你跑，我就把你先清除了。但是，現代企業管理的邏輯卻不是這樣的。事實上，如果企業在招聘的時候，象跨國公司一樣強調必須有過去僱主的推薦信，那麼這位老總就會發現，這位ＭＢＡ離 開那家著名諮詢公司的時候，就曾有過卡住公司電腦不還的鬧劇。如果財務嚴格的話，借款也不會幾個月不報！所以,有些問題的發生從表面上看，是權術水平高低,但實質上卻是制度出了漏洞。是通過「曾式管理法」中的悟道來識破 「人性之惡」，還是用制度與文化來控制「人性之惡」？這是兩條完全不同的道路！當然，這個世界上的很多事，似乎都是說起來都很容易，但做起來就難多了。但問題是現代企業是一百多年工業文明的產物，除了遵從工業文明內在的演化規律，我 們還能做什麼？更讓我們感到不容樂觀的是，中國歷史上從來沒有真正獨立於官僚體系的商業組織，所以中國傳統文化中只有適用於官僚體系的權術，而沒有適用於 獨立組織之管理。從古代中國任何一個優秀的思想家那裡，都找不到現代管理的根本規律，這點恐怕是那些熱衷於以史鑒今的人們想不到的。管理的出發點是事的順序，而權術的出發點是人的服從。管理的本質是規律，權術的本質是謀略。權術服務於規律，這就是公司政治的底線。

 

 

核心信念做情商教練的基礎，糾正行為要情商教練走四步。

今天，經理人又要擔當起一個要求很高的新角色。他們必須成為員工的教練，幫助員工培養情商，使員工能夠與他人建立融洽的關係，取得優秀的工作績效。員工出現哪些行為，才需要經理人進行情商教練？經理人怎樣做情商教練才有效？本文對此提供了有益的建議。

作者：BOB WALL     來源：《世界經理人》雜誌     發表時間：2007-11-30

　　領導者能否取得成功，情商起著決定性的作用。人們往往因為表現出過人的專業技術能力而得到提拔，但決定他們能夠在多大程度上成為成功的領導者的，正是他們的情商。 　　隨著對情商的深入了解，領導者發現教練他們的直接下屬越來越有挑戰性。以前只要跟他們談談績效標準就足夠了，但是現在僅僅跟員工們談談他們在做什麼已經是不夠的了，現在的領導者必須為員工解決一些他們如何工作這類更加個人化的問題，比如他們如何與同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關的行為，以及工作時如何與他人合作。　　核心信念做基礎　　通過教練開發情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關的問題，而這些問題通常都相當個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題：　　首先，你必須成為一名學習情商知識的學生。你必須做有關這方面內容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。　　其次，你要花時間與下屬建立個人關係。這樣你就能幫助他們成功實現其個人和職業目標。　　再次，每個星期你都要找些機會表揚下屬。　　還有，你要對有關績效的問題迅速做出回應，在小問題尚未釀成大問題之前盡量解決掉。　　最後，你還要通過糾正性質的教練指導，幫助員工持續地提高他們的績效。　　你一旦與下屬建立起這樣的關係，就可以開始對他們進行情商教練了。如果你是新近指派到該團隊的領導者，那麼你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之後才開始情商教練。當然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關係，這其中包括個人聯繫、對下屬的關切、經常性的表揚，以及與其績效有關的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進行必要的教練指導。　　高級管理者教練把某些假設和信念作為他們工作的基礎，而他們的情商教練策略就是在這些假設和信念上建立起來的。　　以下一些信念就是情商教練的基礎：　　—大多數人都希望能把工作做好。我們都有一種內在的動力，這種動力驅使著我們在工作中表現出色。情商教練正好呼應了我們內心嚮往充實和有作為的生活。　　—早年的經歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經歷，正是這些經歷造就了今天的我們。　　—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環境相一致的。　　—我們今天的行為是由我們如何學會在不同的事件和環境中應對生活，以及從童年時期起與他人相處的經歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會採用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。　　—缺乏自我認知是培養情商最大障礙。　　—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。　　—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，並且繼續滿足他們不斷出現的新的發展需求。培養他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業一輩子。　　—對個人行為的培養還必須與不斷提高職業效能聯繫起來。　　—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練並不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植於自我認知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。　　五類行為要糾正　　以下是需要通過教練指導加以糾正的一些行為：　　沒有目標和願景　　—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。　　—對於如何領導一個部門沒有堅定的個人願景。既沒有把部門的目標與公司的使命和願景結合到一起，也沒有把自己的願景與這方面的領導力聯繫起來。　　—缺乏一種能夠推動人們採取行動的吸引人的願景和目標。只是在上司給出明確指示的情況下才會採取行動。　　—表現出缺乏上進的動力。沒有表現出對於項目完成的緊迫感或個人熱情。　　沒有同理心　　—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標。　　—嘗試著聽別人說什麼，但是對這些話的理解卻與原意風馬牛不相及。　　—不關心某些事件對別人的影響。　　—如果對別人的事情漠不關心，你就不可能在每次企業發生變化的時候敏感地察覺出來，並且提出中肯的意見。　　無法做到自我認知和自我控制　　—有的人在發怒的時候，總是認為別人是在故意對其進行人身攻擊，於是反過來拚命揪住別人的動機不放。有的人發怒時的表現卻是一言不發，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是借著發怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。　　—有的人則經常表現出恐懼和焦慮的情緒，而且不願意在會議上發言。　　—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯繫。　　社交老手　　—表現得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。　　—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對於團隊中禁止背後私自議論別人的規定視而不見。　　—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設法阻止它。　　—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。　　—他們也不會跨出自己的領域去與公司其他部門的人建立聯繫。　　—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發看問題。　　—經常冷嘲熱諷，使用不恰當的幽默。　　—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。　　—他們無法與下屬建立密切的關係，而且總是避免與高層管理者接觸。　　個人影響　　—在發生衝突的時候總是認為別人的矛頭指向自己。　　—為了盡量避免與別人衝突，總是不願意在會議上發表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。　　—當自己的團隊中有衝突時，不敢介入。　　—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標模糊不清。　　—無法讓下屬勇於承擔責任。　　—不會把從管理團隊會議上得到的消息與下屬一起分享。　　—不會代表部門的需要提出問題。　　—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現出對所討論的題目的熱切興趣。　　—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。        四個步驟教與練　　第一步，給予反饋以提高自我認知。人在做弄巧成拙的事時，往往意識不到自己的不當行為。因此教練必須先假設員工的本意是好的，只是採取的方式不恰當。　　第二步，幫助員工認清他們的行為。除非員工意識到他們當前的一些做法確實沒有效果，而且還會導致意料之外的結果，才會有明確的意願去改變當前的行為。　　第三步，針對需要改變的行為，幫助員工制定改變策略。做好提供具體的指導或者建議的準備，但是最好還是能夠引導員工自己制定出行為改進策略。　　第四步，在員工為改進行為而努力的時候，不斷給予他們支持。不斷地觀察員工，給予更多的教練指導來支持他們的行為改進。在最初的教練對話過後，後續的教練指導就要儘可能快地實施。你要讓員工知道你很關注他們，非常積極主動地支持他們的個人行為改進行動。　　下面我們逐步演示這些步驟。假定你剛剛和下屬開了一個會，在會上，薩拉（Sarah）不同意邁克（Mike）提出的向客戶提供新服務的建議，邁克表現得非常生氣。他直接對薩拉進行了反擊，他指責她懶得要命，連多干一點兒活兒都不肯，而且除了她自己提出的意見，別人的意見她一概反駁。邁克的暴怒攪得這場會議不歡而散。他是團隊里脾氣最暴烈的幾個人之一。你的心情糟透了，只好取消會議，改期進行。　　你把邁克叫到一邊，約他談談他在會上的表現。你的情商教練從描述在會上觀察到的邁克的表現，以及他的行為對於整個會議的影響開始。你可能會說：　　「在薩拉表示不同意你的建議之後，你的反應讓我很擔心。你把她的反對看成是對你本人的看法，你幾乎是對她大叫大嚷。你還指責她之所以不同意你的建議是因為她太懶，不願意做你這份建議所帶來的額外工作。你這是針對她的性格和動機進行的人身攻擊。我們的原則是，在處理反對意見時，要對事不對人，要尊重彼此，可你的做法顯然不是這樣。我想其他人可能是怕你會轉過來攻擊他們，所以也不敢再提任何意見。結果是我不得不另外找時間再開一次會。」　　邁克可能會為他的行為尋找借口辯解。他甚至可能不知道自己的行為影響了別人。你的目的就是要讓邁克承認他當時的行為失去了控制，而且很過分。你得讓他承認他的行為帶來了負面後果。　　如果邁克同意了上述觀點，那麼這場對話就可以進入到解決問題的階段。讓他嘗試一下以後如何控制自己的行為的方法。例如，你可能會問他，當他快要發脾氣的時候，有沒有哪些生理反應可以發出預警。比如問他是否覺得臉開始發燒，或者是他是否感覺到怒氣正在上升。　　接下來的行動計劃必須包含一些確定的方法，能夠讓他事先察覺並控制自己的情緒。如果邁克能夠察覺到自己就快要發脾氣，他應該對自己說：「我就快要失去控制，說一些蠢話了。我需要深呼吸並且提醒自己這跟我個人無關。我必須尊重別人的觀點。」從這一刻開始，任何有用的方法他都會同意的，比如接受如何處理衝突或控制自己脾氣的教練指導。最後，你需要同意一項計劃，讓邁克更得體地表現他自己。　　但是，如果他不承認自己的行為需要改變，該怎麼辦呢？這種情況下你就必須拿出你的權威，命令他做出改變，並且清晰地說明必須有怎樣的變化，讓他知道你一定要看到改變後的效果。　　接下來，仔細觀察邁克以後在會議上的表現，看看情況有沒有變好的跡象。在後續的教練過程中，要一直提醒他你們以前的談話內容：「邁克，以前我跟你談過你在會上發脾氣的事情，現在我要按照我們的談話內容跟進這個事情。當吉姆 （Jim）指出你的部門總是很晚才提交報告時，我看到你剋制了自己的情緒。你沒有像以前一樣大發脾氣。總的來說，這就是我想要看到的進步，我希望你以後能做得更好。」 　　慢慢地你也許可以對他說下面的話：「邁克，我想要跟進我們以前關於你在會議上發脾氣的談話。過去三個月里，我發現你有了很大的變化，這讓我非常高興。很長時間沒有看到你對誰大聲吼叫了。你現在能夠很耐心地傾聽別人的意見，還會認真複述別人的話，保證自己清楚地理解別人的意思，這些都很好。有時候你的臉還是會有點紅，不過看得出來你在儘力讓自己看起來沒那麼生氣。你的語氣比以前冷靜很多，也很能接受別人的反對意見。　　「你有沒有注意到，自從你開始控制自己的脾氣以來，大家在討論的時候氣氛要比以前自由得多？我們現在的討論更深入了，因為大家可以很自在地提出各種看法。好好堅持下去，我非常高興。」　　最近右眼皮總是在跳，比茹有些不安。雖說公司的業務明顯下滑，但比起其他來說，她應該算是最有條件保證飯碗的了。畢竟，從大學畢業到現在，已經在這裡工作了足足6年了。 　　比茹的公司是一家頗有實力的日資企業，在世界1000強的排名中位於800多名。比茹從北京分公司營銷部最基層的一名結算員干到現在，已經做到集團營銷總部的結算主管了。結算主管和結算員沒有本質的工作差異，儘管票據結算這項工作沒有太多的創新性，基本是日復一日地將一件工作做好。比茹感覺自己如同歐洲那些古老而昂貴的奢侈品牌背後默默無聞的手工匠人，能夠在執行性的工作上追求手藝上的精湛。並且做得久了，經驗更豐富，能夠從蛛絲馬跡中發現問題的規律。 　　公司的業務是按照日本母公司的要求，生產汽缸的標準化組件。比茹不了解經濟危機究竟是什麼，也無法將金融海嘯與自己的工作直接聯繫。不過，公司自09年一季度以來的這三個月里，訂單票據的結算量明顯減少，工作量只有往年的60%左右。儘管公司明令禁止在工作時間用MSN，比茹甚至可以抽空用離線狀態偶爾跟同學們交流一下在開心網上種菜的心得。 　　星期四，比茹手裡一邊將厚厚的一疊訂貨單，一邊忖思著這個周期是去懷柔還是去密雲。「鈴………」座機響了，人力資源部通知她過去一下，比茹的心「咯噔」地沉了下去。 　　半個小時以後，比茹拿著一份離職補償協議，一路小跑到廠區最角落的綠地中失聲痛哭。6年了，第一份工作、第一次參加盛大的年會、第一次升職、第一次坐飛機、第一次到日本總部參觀……在職業的生涯中、在生命的征途中，有多少新奇的第一次承載在這份普普通通的工作中，有多少激揚的青春歲月沉澱在這個平淡無奇的崗位里！ 　　看著比茹壓抑著淚水從人力資源部快步離去，賀總監的心裡一陣心酸。降低人力成本的方案是HR總監賀寧一手做的，不僅能夠直接降低20%的薪酬總額，而且可以在福利、人均辦公成本等方面立竿見影。日本總部對今年的訂單預期下降了30%，但從一季度的實際產銷量來看，加工業務只有往常的5-6成。 　　裁員是註定的了。問題是，裁誰？ 　　比茹跟賀寧是同年入社的。6年的時光，與她們的職級和待遇息息相關的人力資源制度規定： 　　·每滿一年社齡，增加工齡工資100元/月。比茹的工齡工資累積到現在，每年已有6000元。 　　·年內的績效考核周期為季度，每年績效考核中有3次B（優良）者，可以調薪一級。比茹在6年中有兩個年度榮獲晉級，基礎工資由每月2800元增加至3100元。也就是說，晉級增加的底薪部分，每年共計300元/月*12個月＝3600元。 　　·社齡滿3年的員工可以申請崗位晉級。入社時比茹是北京分公司的結算員，第4年申請晉級時沒有通過業務考試，暗暗叫勁了一年，在第5年時通過內部競聘實現了晉陞，由結算專員晉陞為結算主管。結算主管並沒有直接下屬，其實相當於主管級結算員。職能系列中專員與主管的工資級差為每級500元，晉級之後增加的薪資部分為每年共計每年共計1200元/月*12個月＝1.44萬元。 　　·除直接發放到員工手裡的貨幣性收入以外，公司還根據日資企業的文化，以年功系列為基礎，逐年為員工提高社保基數，以及補充醫療保險和其他的商業保險。 　 ·…… 　　這樣算起來，比茹所做的工作在崗位價值上並沒有顯著的提升，她能夠為公司貢獻的價值，還是停留在一個結算崗位的工作績效的範圍內，哪怕她可以算得上是一個工作品質穩定的績優員工。與大學畢業不久做同樣崗位工作的新員工相比，比茹太貴了。當今這年月，公司如果新招聘一個結算員，還不是有大把大把懷揣簡歷的娃娃臉排隊等候著一個10分鐘的面試機會。娃娃臉上崗半年即可達到熟悉的水平，而公司只需要支付比茹工資的60%。 　　賀寧從落地窗里看到默默地蹲在角落裡嗚咽的比茹。她很想過去說點什麼，但又無從說起。這是一個殘酷的事實，不僅要在一個月內完成一份消減20%人力成本的方案，而且要保證業務工作不受影響，以及令各個部門的經理們能夠不至於暴跳如雷，她已經心力憔悴了。 　　如果比茹去其他單位求職，假設她找到的是同樣一份工作，新公司錄用她所支付的報酬亦會是相當或略高於娃娃臉們。因為，任何一個企業在分配有限的薪酬資源時，都會將最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的崗位、或者是最不容易替代的稀缺性崗位上。相對而言，這份工作所貢獻的崗位價值是有限的，工作技能是容易被培訓，員工是容易被替代的。因此，在價值貢獻接近的情況下，HR總監會提出消減那些「貴」的成本。業務繁榮時，這些錢代表了企業文化和價值觀，進行人力資本投資，薪酬總額水漲船高是天經地義的事情；經濟蕭條時，這些錢便由人力資本變為人力成本，如果不想辦法控制，被消減的就該是賀寧了。 　　勞動力的價格與價值往往是不對等的。比茹的勞動力價格較高，但價值有限。一輪經濟洪水肆虐時，星巴克的咖啡里賣到30元，麥當勞的咖啡10塊錢不到，如果僅僅是想喝杯咖啡的話，在危機當局就別再那麼小資了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白開水，平平淡淡，但可以喝一輩子。 　　HR總監的話：企業的本質是盈利。人才作為企業的人力資本投資，是有一定會有投資回報要求的。不要以為在一個企業里資歷老、經驗豐富，就一定不會被裁掉，而是要考慮到自己的價格與價值是否對等。如果比茹必需保住飯碗，就要考慮如何使其「性價比」提高。可以與公司協商，將待遇降至一般的水平，將自己的價格回歸到理性的價值之後，再去完整地設計自身的職業生涯規劃。 　　奧格爾維法則 ：如果我們每個人都僱用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。 　　點評：如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能作出比你更差的事情。 　　北大縱橫企業管理諮詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業管理諮詢機構.它先後為國內近千家企業提供一流管理諮詢服務，其中三分之一為國內５００強或上市公司，積累了豐富的管理諮詢經驗。公司與政府各主要部門、各行業協會、各研究機構、各高校建立了廣泛聯繫，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。　　幾天之前，我接受了一個採訪，內容關於一個名為「柯南·奧布萊恩一直生活在最終員工幻想」的故事。柯南污衊NBC的管理層，藉此他贏得個人滿足感、高收視率並且拿著4000萬美元離開了公司。 　　毫無疑問，他是過河拆橋。但是我們這樣來看：NBC公司壓迫他，導致他發泄出來。這是我書里的觀點。總之，我覺得他離開公司是正確的。 　　但是整個事件讓我浮想聯翩：如果老闆被說為傻瓜，那麼老闆會有很大負擔。那麼要是員工被稱為傻瓜會怎麼樣呢？會不會公開反抗，向老闆表示不滿嗎？我的意思是，要反抗老闆的話，什麼時機最好呢，用什麼方式最好呢？是不是只要說出你的心聲就好呢？或者說像柯南那樣污衊你的老闆呢？ 　　要回答這些或那些令人煩惱的問題，我想出了一系列規則。如果你對你的老闆很不滿或者與管理層存在矛盾，覺得必須要一吐心聲，忽視我給出的這些規則的話，那麼後果自負吧。 　　1、保持冷靜。生氣的時候，不要做出任何反應，先平靜下來。如果你覺得你在短期內無法平靜下來，那就出去走走知道你覺得你已經平靜了再回來。你生氣的時候最好不要留在辦公室。辦公室並不應該出現一些不愉快的爭吵。 　　2、就事論事，不要殃及他人。當你針對一個人進行批評或攻擊的時，你們的關係就很可能就此破裂。處理問題時要就事論事，你應該知道公司支付你工資是要你做些什麼。 　　3、坦率開放。如果你工作時磨著牙，插著胳膊，緊閉心門，那麼你會為你這些幼稚的叛逆行為付出代價。但是如果你敞開心扉，並且保持高度警覺，那麼你就可以在艱苦的情境中做正確的事情。 　　4、不要忘記這個觀點。要記住你是在完成工作得到薪水，並是不打一場戰爭。如果你不知道或不清楚你要做什麼，就問問其他人。工作場所是做公事的地方。你應該知道吧，是處理客戶、產品、還有其他這類事務的地方。工作場所並不以你為中心，也不是他。 　　5、要善解人意。站在他人角度，為他人考慮。如果你不知道應該做點什麼，就問問其他人。如果她就是這樣做的話，那麼你就應該知道怎麼做了吧。 　　6、行為有方。這並不意味著應該發表意見的時候你就要保持沉默。這意味著，在適當時間、適當場合、以一種合理的方式以及禮貌的方式表達出你的觀點。如果你事後回想起來的話，你可能覺得當時你做得並不是那麼好。 　　7、相信自己。辦公室不需要唯唯諾諾的人。公司聘用你是有原因的，公司不想要一個人云亦云、盲目隨眾的人。要是老闆喜歡這類沒主見的人，那麼公司業績以及未來效益一定很糟。 　　8、不要在公共場做這件事。如果你這麼做了，那就準備好向公眾道歉吧，而且最壞的情況是，你可能因為你的不順從而被解僱。成功的管理者、執行官都不喜歡在公開場合展示自己的才能。那麼你呢？ 　　9、讓他們來處理。如果做到了循上述八條規則，那麼就看看這一條。要努力成為一個有禮貌的人。 　　10、反對與承諾。這一條來自安迪·格羅夫的英特爾公司。如果你有反對意見，但是你卻不說出來，那麼你不是一個好士兵。但是你提出反對意見，並且承諾幫助我們成功完成計劃的話，那你就是一個好士兵。 　　遵循這些規則，你就會發現你的管理事業會有很大成功。誰會知道呢？也許有一天你會成為下一個安迪·格羅夫。 員工是用來合作的，不是用來考核的。這是豐田激發員工智慧，把「人」變成「財」的一個啟示。　　如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向於公司，那麼員工的產出會是公司付出成本的若干倍。 　　培訓員工，激發員工的智慧，使員工自動自發地參與，員工產出會是培訓投入的若干倍。 　　按一般的意義上講，所謂企業，無非就是經營生產要素，如資本、土地、原材料、勞動力等要素來創造利潤的組織。但是，在所有這些要素中，勞動力是一個特殊的要素，因為勞動力也就是我們的員工，是有感情、有智慧的個體，而不是簡單的物品。 　　這種特點就意味著：經營企業最有價值的部分是經營人，因為人的變數最大，回報也最大。 　　比如我們談談員工的感情要素：一個人進入公司，如果我們支付2 000元人民幣，購買了他的勞動，那麼他的產出是多少？員工的感情在傾向於企業，忠誠於企業和背離於企業的情況下，員工的產出一定相差甚遠。 　　這就意味著，如果我們懂得如何善待員工，如何尊重員工，從而讓員工從感情上傾向於公司，那員工的產出會是公司付出成本的若干倍。這是任何其他要素所無法比擬的。 　　豐田「人財」機制的第一步，就在於懂得員工產出的這兩種渠道：要麼是讓員工從感情上傾向於企業，要麼是讓員工的技能與智慧得到開發，這兩方面都會大大地增加產出：善待員工，激發員工，獲得員工情感的認同，員工的產出會是公司付出成本的若干倍；培訓員工，激發員工的智慧，使員工自動自發地參與，員工產出會是培訓投入的若干倍。 　　這種特殊的環境構成了豐田管理模式的獨特價值，因為很多公司只是把「人」當成簡單的勞動力，把培訓當成員工福利。這樣的公司，也許技術、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產出只有豐田的一半，培訓上的投入產出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應該如何與豐田競爭？ 　　現實的演變也證明了這種邏輯：50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產，他們會懷疑你神志不清；50年後，這個事實已經擺在了人們面前。 　　在2009年的全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產之路，之所以如此，並不是因為技術、品牌效應，甚至是資金出了問題，主要的原因是通用的「員工」，當通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優厚的福利待遇，但並沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，或者員工的忠誠度與員工技能、智慧比不上豐田，那麼通用破產的結局似乎就註定了。 　　據公布的數據顯示，綜合工資、福利、養老等多方面費用，通用每名員工每小時的生產成本為69美元，而通用的最大競爭對手日本豐田汽車公司則為53美元，上述談及的只是有形成本，無形的成本更大，那就是員工士氣，以及對客戶價值的關懷與貢獻。 　　從通用與豐田兩種不同的管理模式入口，我們悟出什麼？或者說，如果我們依照西方的「按績效」管理員工，這當然是行之有效的，但長期下來的副作用可能卻是員工與管理層之間的對抗。道理很簡單，結果分配的前提是分配規則的合理性，但企業到底花多少時間在分配製度的設計上，更重要的是，誰又能保證分配設計的合理性？ 　　由此，我覺得中國企業的員工與管理層之間的關係，可能要更多地學習豐田走「合作之路」，而不是「考核之路」，如果中國企業的管理層能夠深入員工內心，把企業作為一個實現員工道德與收入 「雙豐收」的場所，那麼，可能我們收穫的就是企業的持續機制了。 　　員工是用來合作的，不是用來考核的，我覺得這是豐田激發員工智慧，把「人」變成「財」的第一個啟示。     保持你的好奇心（Follow Your Curiosity）

    「我沒什麼特殊的才能，我只是保持了我持續不斷的好奇心。」  是什麼傷害了你的好奇心？我一直好奇的是，為什麼有的人可以成功，而有的人卻會失敗，因此我花了數年的時間來學習成功學。想想你最好奇的事物是什麼，追尋你的好奇心，這將是你成功的秘訣。    堅持是無價的（Perseverance is Priceless）    「我成功並不是因為我聰明，而是我花了更多的時間來考慮問題。」    正是因為堅持，烏龜最終爬到了方舟上。為了你想達到的目標，你會一直堅持嗎？人們都說，郵票的所有價值正是在於它堅持到達了最終的目的的。所以，像張郵票那樣吧，完成你已經開始的比賽！    關注眼前（Focuson the Present）    「任何一個男人要想同時安全地開車和親吻一個漂亮的女孩，那麼最簡單的方法就是不要在需要有注意力的時候親吻。」    我的父親常說你不可能同時騎兩匹馬。我想說的是，你可以做任何事情，但不是所有事情同時做。學會關注當下，全心全意地投入到你手頭的事情。    集中精力才是王道，這也是成功與失敗的差別。    想像力最有力量（The Imagination is Powerful）    「想像力是一切。對將到來的生活的預想才有吸引力，想像力比知識更重要。」    你每天是否都運用了你的想像力？愛因斯坦曾說過想像力比知識更重要。你的想像力將預演你的未來。愛因斯坦還說過，「智慧的標誌並不是知識，而是想像力。」你有每天訓練你的「想像肌肉」嗎？千萬別讓強有力的想像力沉睡過去。    學會犯錯（Make Mistakes）    「一個永不犯錯的人也不會嘗試任何新的事物。」    永遠不要害怕犯錯。錯誤並不等於失敗。只要利用得當，錯誤只會讓你變得更好，更聰明，反應更快。儘力發現犯錯的魔力吧。我以前說過，將來還會再說，如果你想成功，讓你的錯誤來得再多點吧。    活在當下（Live in the Moment）    「我從不思考未來-它很快就會來。」    唯一描述你未來的方式就是儘可能的「活在當下」。    「此時此刻」，你無法改變昨天，也無法改變明天，因此，最重要的事情就是你要竭盡全力的致力於「此刻」。時間是最重要的，並且是此時此刻的時間。    創造價值（Creat Value）   「不要為成功去奮鬥，而是為有價值。」    別把你的時間花在想成功上，而是要把時間用來創造價值。如果你是有價值的，你自然會吸引成功。    挖掘你的才能和天賦，學會如何將你的才能和天賦用來利於他人。    不要期望於不同的結果（Don"t Expect Different Results）    「所謂愚昧就是將同一件事做了一遍又一遍，希望每次結果都不一樣。」    你不能每天重複做同一件事，還希望會有不同的結果。換句話說，你不能重複做同樣的練習還希望得到不同的結果。要想生活有所改變，你自己就要改變，你的行動和思想能改變多少，你的生活就會改變多少。    知識來源於經驗（Knowledge Comes From Experience）    「消息並不是知識；知識的唯一源泉是經驗。」    知識來源於經驗。你可以討論一項工作，但是討論只能給與你哲學上的理解；你必須參與這項工作，才能有所了解。教訓是什麼？獲得經驗！別把你的時間花在推測性的信息上面，走出去，開始動手吧，你將獲得無價的知識。    學會規則，有助於做得更好（Learn the Rulesand Then Play Better）    「你要學會遊戲的規則，這樣你才能比別人做得更好。」    簡單說來，你必須要做兩件事。第一，你必須學會你所參與遊戲的遊戲規則。聽起來這沒什麼有趣的，但是十分重要。第二，你必須致力於比其他人在遊戲中做得更好。只要你能做到這兩件事，成功一定屬於你！    點評：愛因斯坦對科學界的貢獻是無以倫比的，長期以來在大眾眼中，愛因斯坦都是當之無愧的天才。他是理論物理學家，哲學家，作家，甚至可以說是迄今為止最有影響力的科學家。獲得了1921年的諾貝爾物理學獎，被認為是現代物理學之父。 

    因為連續的培訓與項目溝通，嗓子已經有些啞了，晚上還有一場關於ERP項目實施的培 訓，本來應該是要少說話的。不過下午繼續喝福建的鐵觀音，還真是發現喝茶是能夠潤嗓子的，喝了幾泡茶之後，發現說話也都自如多了，不然打電話給家裡的時 候，都聽不說我的聲音了。    喝茶的時候自然也是不能閑著的，與軟體公司的老總聊著公司的一些情況，我也不時地插上一句。其中，老總說到，目前公司有一個問題，那就是自己有幾個銷售經 理，是自己一直帶起來的，跟著自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各帶著一個銷售團隊，也算是能夠獨擋一面了。但最近一年來，一直困擾他的問 題是：他現在這幾個銷售經理的積極性大不如前了，客戶那去的少了，對員工的培養與指導也少了。就算他想辦法去用各種激勵方式，但幾個銷售經理對這些刺激方式認為都是小恩小惠，基本上不起作用，而對於客戶老總來說，目前不太可能花重金來激勵這幾個銷售經理，而且還要想到的問題是：這些胡蘿蔔用完了之後，後面 還能用什麼？老總也想過用大棒的方式，但老員工也是老油子了，不怕老闆「抽」他們，因為他們不擔心老總會趕他走人，可以說是有點「軟硬不吃」了。    這個時候，我倒是覺的，要是碰上這樣的員工，老闆的確是比較難辦，可以說是對這樣的員工，輕不得，重不得，這個分寸不好拿捏，這個是因為是老闆，所以重不 得，因為老闆要注意勞資關係，需要建立合諧團隊，這個時候老闆往往是「弱勢群體」，是被員工欺負的那一類人。但也不是一點辦法也沒有，至少是有幾個招還是 可以用的。    第一招叫「外來的和尚好念經」，外來的和尚就是我這樣的顧問，或者是我們在福建區域的顧問，因為我們時常會他們提升業務指導，包括銷售、售前和實施能力上 的提升，如果用我去敲打這些員工，是否可以呢？因為我的身份不一樣，我是軟體廠商的員工，是屬於總部的指導人員，跟他們沒有直接的隸屬關係，而且我可以站 在第三方的角度去提問題，提建議，出難題，把老闆不方便說的話說出來，使他們意識到他們存在這個問題，而且不會讓他們緊張地上升到「勞資關係」的高度，算 是有了一個緩衝，也許人與人之間的關係就是有一點這樣的微妙吧。   第二招叫「面子工程」，這個是可以前面的方法深入應用，當然，也可以創新。如：某位銷售經理的員工培養與指導做的不夠，那我在培訓的時候布置作業，由銷售 經理負責把今天的課程負責在一周後協助員工都掌握。然後兩周之後，由我來檢查這些員工，看一下這些員工的完成情況如何，再與其它團隊的員工做比較，猛誇做 的好的，並感謝其團隊的銷售經理，當然也可以評請老總對這個團隊進行嘉獎，如果是完成的不好，就敲打這個團隊的員工，說他們不夠努力，如果做為一個合格的 經理，應該在看到自己的手下被批的話，應該會在下次努力把自己的團隊成員做的更好的，這其實也就是我們經常用的PK理念。    當然，如果大家都完成的不好，那 么我先找銷售經理談，問一下他們有沒有指導，是如何指導的？如果說有指導，效果還是這樣，那責任就是我這個培訓師做的不好了，那我就要打悲情牌，因為我的 工作沒有做好， 沒有得到大家的認可，那我可以再給大家培訓一次，大家共同努力達到這個能力層次，如果第二次還沒有掌握，那就是這個團隊的努力有問題，我們是否還有必要支 持這樣的團隊，可以去刺激一下這些資深老油子們。    當然，這個時候我們需要有一條「鯰魚」，找一個團隊中的有潛力人員，著力培養他，或者是鼓勵他的努力，看到他的進步，這個時候如果他的領導看到自己的員工 競爭做的比自己更好，應該會有一種潛在的危機感，應該有向上走的動力了。    最後一個辦法，我的領導現身，直接去他們的這些團隊中問我的培訓內容及效果，如果培訓效果不理想，當著他們的面來指責我的工作不到位，甚至可以說要罰我 500RMB。這個時候公司的老總就可以給團隊開會了，你看今天你們不努力，導致童顧問被罰，那麼我們是否太對不起他了？如果下次還有這樣的問題，你說我們還有臉見他嗎？我們還好意思讓他來給我們培訓，給我們項目支持嗎？這或者也是一個悲情牌的打法。 通過10個問題，我們可以知道一個團隊將會成功還是失敗，可以發現這個團隊的領導者是成功還是失敗。這10個問題是問團隊成員的。因為團隊領導者怎麼說並不重要，重要的是他（她）怎麼做。而他（她）到底是怎麼做的，已經體現在團隊成員對這些問題的回答之中。1.你和其他團隊成員經常在一起開會嗎？而且，是真正一起開會，還是假裝一起開會？真正一起開會，形式並不重要，而是真正有信息的分享和腦力的激蕩，真正在討論問題和解決問題。假裝在一起開會，就是走個開會的過場而已。我想我們都開過這樣的會議。特徵一：如果團隊成員不經常開會或者只是假裝開會，這將是一個失敗的團隊。2.你了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助嗎？如果團隊成員不在一起開會，或者只是表面上在一起假裝開會，那麼就必然不會了解其他團隊成員的目標、壓力和需要的幫助。特徵二：如果團隊成員不了解彼此的目標、壓力和需要的幫助，這將是一個失敗的團隊。3.你和其他團隊成員之間有明確的責、權、利的劃分嗎？團隊成員必須要有明確的責任、權力和利益的分配，這是建設團隊的第一步。為什麼三個和尚沒水吃？因為他們之間沒有明確的分工。一件事情，如果變成?人有責，最後往往是誰都不負責。特徵三：如果團隊成員之間沒有明確的責、權、利的劃分，這將是一個失敗的團隊。4.其他團隊成員能夠給你提供實際幫助嗎？團隊成員之間應該要能夠互相幫助，就像是足球隊中，前鋒需要人傳球，守門員需要後衛幫助防守。這樣的幫助，以勝任力為前提。如果某NBA球隊選我去跟姚明配合，那麼這個球隊必輸無疑。特徵四：如果團隊成員之間缺乏互補的能力，這將是一個失敗的團隊。5.關於你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優秀的球員在一起也要輸球，這就是某屆奧運會上，有NBA最優秀的球員的美國夢之隊只獲得銅牌的原因。而要彼此配合，應該有明確的（不一定是書面的）工作流程。特徵五：如果沒有明確的團隊合作的流程，這將是一個失敗的團隊。6.你認同團隊的流程和制度嗎？實際上，許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領導者的嘴上，或者是由公司強迫執行，不被團隊成員認同。特徵六：如果團隊成員不認同團隊流程和制度，這將是一個失敗的團隊。7團隊的重大決策會徵求你的意見嗎？團隊流程和制度不被團隊成員接受的一個重要原因，就是在制定的時候沒有考慮團隊成員的意見。並不是說重大決策需要團隊成員投票通過，但是徵求意見是必須的。特徵七：如果團隊成員不能參與團隊的重大決策，這將是一個失敗的團隊。8.如果你幫助其他團隊成員，你會得到什麼好處嗎？團隊精神是培養而不是命令出來的，而培養的一個重要手段就是薪酬和獎勵制度。如果不考核團隊合作，不獎勵團隊合作，在絕大多數情況下就不會有團隊合作。所以，足球隊除了獎勵射門得分的球員，還會獎勵助攻的那個球員。特徵八：如果團隊合作得不到獎勵，如果不團隊合作也得不到處罰，這將是一個失敗的團隊。9.你會因為團隊取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻？如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎勵，那麼就很可能出現物流部說無法及時送貨、財務部說無法及時開票的情況。所以，獲得獎牌的足球隊，每個人都會上台領獎，包括從未上場的替補隊員。特徵九：如果團隊成員不能分享團隊成果，這將是一個失敗的團隊。10.你信任你們的團隊領導者嗎？如果團隊領導者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。同時，團隊成員信任能夠帶領團隊取得成功的領導者。如果一個團隊呈現出上面九個特徵，很大程度的原因是在於團隊領導者的糟糕領導，團隊將取得失敗，團隊領導者也無法獲得信任。特徵十：如果團隊成員不信任團隊領導者，這將是一個失敗的團隊。在很大程度上，失敗的團隊是失敗的團隊領導的產物。因此，失敗團隊的10個特徵，也是失敗的團隊領導者的10個特徵。跳槽高峰期到了，不僅員工為選擇新老闆而鬧心，老闆也一樣在為選擇員工而困惑。  幾乎每個企業都缺少人才，於是就千方百計，花費巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招來的只是成本，更有可能招來的是麻煩，許多老闆為此非常苦惱。

造成這種困惑的原因有很多，其中一個重要原因就是老闆不知道選什麼樣的人，如何選人。老闆可能見識過很多人，可能對選人用人的知識非常豐富，但就是在選人上缺乏常識，這就是《中外管理》主編楊光常說的：有見識而無常識。那麼老闆選人的常識是什麼？    

人分兩類，常態人和非常態人，大家平常講的都是常態人。其中常態人又分為：人財、人才、人材和人手，非常態人則分為：人物、人在、人災和人渣。常態人是企業正常運轉情況下的人才能力結構，而非常態人是指企業非常情況下或者不健康企業裡面存在的一些人。人財：人財是常態人才中最好的，是能為企業直接帶來財富效益的，是企業最需要的人。這類人的特點是積極主動工作，創新性地完成崗位工作，能在組織工作中起到核心和主導作用。人才：人才是指有才華的人。這些人有專業才能或其他才能，但就是沒有或不能轉化為效益和財富。人材：人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化企業需要的才能，當然更沒有為企業帶來財富效益。人手：人手就是他人工作的助手，是幫助人財等實現效益的人。人物：人物高於我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業解決重大問題、幫助企業實現戰略性突破的人。人在：人在就是指人既沒有正面地積極效用，也沒有負面的影響，只是在企業中存在著。人災：人災是指為企業帶來麻煩的人。這類人只要在企業里存在，就會使企業事故不斷、麻煩叢生，最終導致企業經濟性損失。人渣：人渣是指品質有問題，且有非常強的破壞能力的人。這類人心術不正、狡詐，以損人為目的，至於損人後是否利己並不重要。這類人存在的目的就是給他人和組織製造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內外勾結、製造種種不和諧。 有用的是「人財」和「人手」     常態人是企業正常狀態下所需要的，其中最需要的就是能解決問題的「人財」和做事務性輔助工作的「人手」。企業中最常說的兩句話不就是「誰能掙來錢誰是爺」和「急缺人手」嗎？    人財一般占員工總數的5%～20%。比重之所以不一，是因為企業的健康狀態不一樣。健康程度高的企業，人財的比重越高。一般情況下，企業的人財比重也就佔5%～10%。人財在企業中不只是高層，在企業的各個層面都有，不僅在系統管理者層面，在專業管理層面，或者在專業技術層面都有人財。這些人是企業的核心，只有擁有這些人，企業遇到的問題才能迎刃而解。    那麼其他那麼多人都是幹什麼呢？其他七類人中最有價值的是人手。因為人手幫助人財實現價值，可以在人財的主導下，複製性地完成工作，為企業帶來規模效益。    而人手正是企業內部占絕大多數的，一般情況下要佔到30%～60%左右。有人會說：企業有人財，何必還要人手呢？實際運營當中，人財離開了人手的幫助，可以辦成事情，但做成事情的數量和規模就很有限了。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數量就不上規模。所以，人手在組織中是必不可少的。 如何從「才」、「材」變為「財」    企業當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業解決實際問題，不能為企業帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業組織的原因。    企業原因有二：一是企業系統功能和資源還不能使人才很好地發揮才能；二是企業文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水裡無論如何也揮不出三板斧的威力來。人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業組織當中；二是人才的心智缺陷問題，儘管有才，但不捨得把自己的才華貢獻給企業組織。這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人註定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。    大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把「才」轉化為「財」？企業應該盡量為人才創造發揮才華的機制和環境。如果是人才高度自戀，那麼應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那麼請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。    人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。比如：跨行業跳槽者，無論是專業技術人才、專業管理人才和系統的管理人才，可能由於兩個行業的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的「才」被戴上了枷鎖，「才」加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化「木」字旁，才能轉化為真正的才能，才能談得上轉化為人財。另一種是有專業的基礎知識，沒有專業能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬於人材。這些人要想給企業帶來效益，首先是經過一段時間的專業技能訓練和文化的培養，把「木」字旁去掉，先變成?才，再通過企業的機制系統發揮作用，為企業帶來財富。    人材首先變成?才，然後再轉化人財，但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規，是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。對「人物」該不該重用？    人物有高於普通人才的能力和能量，能解決企業的危機問題和重大問題，能給企業帶來戰略性的突破。人物就是要創造奇蹟的，就是要把不可能的事情變成現實。    企業在正常情況下，人物沒有用武之地；只有在非常情況下，人物才能發揮作用。所以企業一般不需要人物，也沒必要養人物，因為養不起，也養不住。    企業常態情況下如果說有人物存在，那隻能有一個，這個人物就是老闆。假若經理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業帶向危險的邊緣。如果經理人的能量高於老闆，必然結果是功高蓋主，企業結構失衡。通常情況下，很職業的經理人會悲壯離場；不職業的經理人，會給企業帶來災難性後果。    所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業不能迷信人物，人物不可能解決企業所有的問題。 「人在」是怎麼產生的？    幾乎每一個規模性企業都會有「人在」。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業之所以有「人在」，大概兩類原因：一是關係戶，開後門進來的人，人情面子在起作用。通常規模性企業接收這樣的人數多一些。二是由企業裡面的人手、人材、人才等蛻變而來的。為什麼會如此？企業原因是：分工不合理，管理不到位，業務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在；員工自身的原因是外部環境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處於熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的「人在」；還有部分女員工生完小孩後，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現「人在」。      「人災」和「人渣」有何區別？    雖然同為企業帶來的是麻煩叢生，但人災其主觀上並不壞，只是認識、能力、智慧等局限性，自以為是，急於求成，亂說亂動，不守紀律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過於表現自我罷了。而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善於偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能幹，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經濟上，主要是對企業文化上的破壞和異化，他們使人際關係緊張，能扭曲人的心理。一般人都想逃離這種環境，所以人渣對企業的破壞是根基上的。這種人為什麼會這樣？其原因比較複雜，從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。 「人災」和「人渣」是怎麼來的？    人災是怎麼進來的呢？一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業餘了，沒有把好進人關，讓這些過於自我表現的人給蒙蔽了，又由於成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查，所以人災也就堂而皇之進來了。當然，人災也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結果為導向的績效考核的利劍逼迫，便衝動性地工作，結果造成了麻煩。    人渣又是怎麼進來的呢？一是疏檢：主要是轉介紹，因轉介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細緻。二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由於信任管理者或礙於面子，沒有對隨行人員做全面細緻地考核和了解。三是免檢：企業間併購時一同並進來的，因為這時企業內頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。四是常規檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。所以，對人渣與其進來後再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調查，要對人才的背景做比較全面的了解。當然，企業的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業的獵頭公司作背景調查。 對八種人，老闆該如何辦？    對於常態人才，老闆該如何對待呢？    對人財要大大地獎賞。這些人財是企業的核心，是骨幹，是起決定作用的。所以，儘管數量比例很低，但最不能忽視。    面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創新優化企業運營機制，讓人才儘可能地轉化為人財，創造效益。    面對人材，應該加強專業化培訓，使之儘快轉化為人才，再進行文化認同培訓，創造機制使其轉化為人財，創造財富。    對待人手，就是持續強化專業技能培訓，培養成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業度教育，使其更好地為人財等服務，輔助人才完成系統工作，為企業帶來效益。    對於非常態人才，老闆如何辦呢？    對於人物，看其相對性。如果相對於自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當，還是轉換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要麼讓賢，要麼學《水滸》的王倫，就安心做一山大王。    對於人在，如果是關係戶，只管存在；如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。    對於人災，比如：呂布這類?彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業各項規章制度，完善各種流程，讓人災在內部發揮不了作用。    對待人渣，發現萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。 

在任何組織內，經理人在不同的崗位，組織除職責明確授權外，還潛存著三大特殊權力，那就是：話語權與知情權、主動權。隨著經理人在組織內部職位的上升，這三大權力會越來越大，但很多經理人因為熱衷於管人、管物、管事，而淡忘了在人、事、物三大載體上的特殊權力。話語權：與職位對等代表組織、部門、員工在不同的場合發言溝通的責任與權力。正因為有許多經理人淡忘這個權力或根本沒有意識到這個權力在組織管理中的作用，而使組織信息溝通渠道受阻，組織上下級之間價值觀相融很難，組織最高決策者的決策很難得到基層員工的理解與支持。如參加部門經理會議，要代表組織、部門、員工講什麼？會後如何將會議的精神宣傳給基層員工？越高級的會議，經理人的話語權越大，員工期待經理人能夠反映民情，若經理人以為多關注民情了可能會失去烏紗帽，那麼有沒有考慮到：若失去了民心，決策要良好地執行靠誰？而最高決策者，他本來希望經理人能夠把基層的情況給予如實地反映，可是每次開會都是他自己講話，卻沒有幾個經理人發言，或發言甚少那麼對他決策與領導有好處嗎？當然，在一些企業組織中，最高決策者喜歡一言堂，對經理人的話語權行使有很大的壓制，但經理人若珍惜自我應該要有話語權，就應該要去研究最高決策者的知識結構與能力結構，從他最需要彌補的缺口滲透進「行使話語權」呢？這是經理人珍惜話語權者要研究的課題。在一言堂的組織中，經理人若能夠爭取到一定的話語權對改變最高決策者的一言堂管理，使其逐步走向一元化管理會有推動作用的。知情權：在組織結構中與最高決策者的距離遠近相對應的信息集中、研究、反饋的責任與權力。一般的員工離最高決策者的組織距離遠，對於組織各方面的信息知情權就較小。因組織管理的需要，在組織內部中職位較高的經理人，知情權相對就較大。距最高決策者的情感距離與工作流程環節距離若越近，知情權就越大。經理人若明白了知情權是「信息集中、研究、反饋的責任與權力」就要結合職責行使這個權力。可想而知，放棄信息的集中、研究、反饋的管理實踐會是怎樣的實踐？但常常因為這個權力是潛存的，許多經理人不知道如何去「集中、研究、反饋信息」致使自我的能力也潛存起來。如最高決策者將一份重要文件給予傳閱。如果沒有要求反饋，看完了就看完了，至於這份文件到底重要在哪裡？就不知道如何反饋給最高決策者了。若最高決策者要求反饋，看完了文件最多給你幾句話：「我看完了，這份文件非常重要。」至於這份文件對組織當前的決策、決策執行或組織計劃等「重要度」與作用是怎樣就不敢說了，或不會說了。諸如這樣的事件都在說明，沒有珍惜知情權的經理人與珍惜知情權的經理人之間的差距。主動權：在組織管理實踐中，主動發現問題、分析問題與解決問題的責任與權力。如：因產品結構發生變化，市場開發與管理戰術要改變，市場人員的能力要求相應要跟上，而現有的市場人員隊伍中存在不適應要求的人員。針對這個很明顯的問題。有的經理人能夠立即提出解決的方案，而有的經理人卻是在等待上級或最高決策者決策一個方案來執行，在他的心理中，執行上級的決策總是沒有錯誤的。而沒有想到：若主動提出一個或多個解決問題的方案是自我的責任與權力。經理人珍惜三大潛存的特殊權力有很多的好處：1、        可以在短時間內成為企業組織權威最高的人才。2、        有望成為組織使命領導者隊伍中的重要人物。3、        提高自我在行業或社會的影響力與知名度。當老闆是很多人的夢想，然而為什麼創業失敗了，尤其很牛，甚至看不上老闆的經理人創業為什麼也會失敗呢？當然有很多原因，本文要分析的是如何有效創業的問題，對比一下自己那些是無效創業。

    第一，借老東家的資源創業。　　經理人創業最忌諱和老東家對著來干，如果對著干失敗是必然的，就像一個嬰兒與一成年人為敵。有人會立即舉出蒙牛成功的例子。這個反例不成立，因為蒙牛團隊是從伊利分化出來的，伊利是什麼性質企業？是國企。國企是什麼？不用說大家都明白。　　處於嬰兒期的創業老闆，和已經是成年期的企業對著干，結果是不言而喻的。所以經理人要出來創業，最好借原老闆的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經營。經理人出來創業，能借的唯一資源就是原來老闆的資源，別人不會借給你資源，只有你原來的老闆才會給你資源，別人都給不了你資源，因為別人沒有你所用的資源，過去經理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老闆給你的資源具備持續商業價值，大家可以形成相對穩固的利益關係。第二，借風投擴展創業規模。風投投資的優勢就是資金優勢，因為，風投的錢會源源不斷，現金流不斷，企業就死不了。資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了，這是借風投的第一個好處；第二好處是借風投可以幫助自己擴大創業規模，省得自己艱苦卓絕地蝸牛爬牆般地滾動發展；第三，借風投創業還有一好處，就是風投代表人會給你帶來很多管理資源和信息資源以及經營資源，使創業步入快車道，把自己和風投綁在了一起，把自己和企業的未來捆綁在一起。得到了好處的同時，你也將面臨風投給自己帶來的苦惱：雖然風投並不一定展絕對大股份，但你不得不面對風投代表的經常性逼問，雖然你擁有一定的股份，其實，一旦用了風投，就等於又開始了打工生涯，只不過是換了一種打工形式，過去你是為具體的老闆打工，現在為風投背後的投資團隊打工，你個人也是從過去成熟企業的經理人身份，變成了創業型經理人。這叫得失平衡。第三，練就寬廣的胸懷。當老闆很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得忍受，沒有胸懷什麼事情也幹不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當老闆可以不容人，當老闆就得有胸懷容人。連老闆都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。經理人實在忍受不了，可以辭職，老闆辭不了職，所以只能忍，要忍就得有胸懷。第四，習慣於爆髮狀態工作。創業當老闆必須在爆髮狀態下工作。其他人可以把工作和生活區分開來，可以把工作當生活，但創業老闆必須把工作當工作，把生活當工作，把一切都當成工作，一天24小時處在工作狀態，而且是爆髮狀態，星期天不休息，習慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老闆恢復常態，反而不適應。其他人也有爆發工作的時候，但大多是常態工作方式。第五，模仿與創新相結合。經理人創業的時候都喜歡干市場沒有的，設計新的商業模式，這是大錯而特錯，創業期要完全創新，尤其是新產品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創新和模仿的關係要處理好，全創新是絕對不行的，創新一般都是行業領袖的事情。創業就是在模仿的基礎上，稍作創新就可以有新天地。第六，準備創業資金以外的後續資金。大多的經理人創業者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業計劃書寫得非常完整，非常好，你計劃花100萬就實現了正現金流，那麼你至少把這100花完以後，再能募來900萬，你才能完成，募不來900萬你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創業計劃書，那麼100萬花完後，有後續資金支持。那麼我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完後，再募集9000萬元，這就是創業時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應急時臨時化緣來的。第七，要有頑強的創業心智準備。經理人平常常態下做事不會虧自己的。但老闆不行，首先必須做如下心智準備，第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二經得辱，這個辱不是一般人能忍受的，老闆必須要忍，因為老闆做事不單是為了自己，後面還有一組織；第三，要能忍，忍無可忍時再忍一下才能成。我見過一個相當大的老闆，那個老闆說，什麼叫老闆？老闆就是妓女，誰叫都得到。其實，妓女也有下班休假的時候，老闆沒有下班和休假的時候，老闆的休假也是在工作，所以我老闆是社會下最底層的一塊板。第八，選擇最佳的創業年齡。什麼年齡創業能成功？不一定，現實中任何年齡段都有創業成功的。但從概率上來講，35歲以前創業，成功概率比較高，30歲左右創業成功概率最高，40歲以後創業成功的也有，但一般很難成功，50歲以後就知天命了，但也有成功的，而概率趨近於零。創業需要很多要素，但所有的要素都要通過健康的身體來實現，創業就是要保持最基本的身體健康和持續的充沛的精力。 從小學讀到博士，加上後來到美國哥倫比亞商學院做訪問學者，我在學校一共讀了二十三年的書。但是到進入跨國公司工作之後，我才發現，在現實中非常有價值的 一些知識，不知道為什麼學校卻不教。這種感受在我到美國做訪問學者期間，更加強烈。我拿的是社會學的博士，所以，看問題也自然是從社會學的角度看。比如在美國的時候，我發現他們的談問題的時候，更多講得失，他們更多為得失而爭，而我們華 人圈的人就喜歡講對錯，經常為誰對誰錯爭得面紅耳赤。     所以，我一直有一個心愿，就是把學校不教、但在商業中卻是至關重要的這一部分知 識寫出來，讓做生意或者說賺錢成為最簡單的一種技能，而不是少數人的專利。我始終認為，商業是現代社會的一個common sense（常識）,而不是什麼高技能。我研究過很多偉大企業家的歷程，我發現他們大多是一些 把常識做到極至的常人，而不是什麼「天才」。     在這本書中，我把自己這些年總結的common sense（常識）歸為四點：結果交換，客戶價值，商業人格，百分百責任。我覺得任何一個人，掌握了這四點，都可以成為一個不錯的職業商 人。從公司層面上講，掌握了這四點的公司，執行力大多不會有什麼問題，反過來，很多人勤奮而不成功，很多公司努力而不賺錢，我想，在四個方面一定做得不足 夠好。     這樣說會不會顯得有點武斷？我們以「結果交換」這一部分為例，對上面來做一個小小的說明吧。記得旅美著名歷史學家黃仁宇 在《萬曆十五年》中，感嘆明朝以來中國落後於西方列強，提出了一個重要原因：中國缺乏數量化管理，大家說話喜歡清談，喜歡含含糊糊的和氣，胡適先生更是直 接說，每一個中國人都是「差不多」先生，或者叫「圓通大師」。有學者專門做過研究，為什麼中國人喜歡「差不多」，而西方人喜歡數量化呢？原因是在於思維方式的不同，西方人的思維是邏輯 思維，上帝是原點，一切都從上帝推下來，層層都要講邏輯，講明確的遞進關係，在每一個時點，都可以往前推到原點，或者往後推到歸宿，總之，一切都有明確的 規則。     而中國人是人際思維，比如人與人之間的「仁」或「義」，就是一種關聯，一種人與人之間的關聯。因為「仁」也好，「義」也好，講的都是人與人之間的互惠，而人與人之間的互惠是一種長期的信任 關係，在任何一個時點，都是不可以過多計較。一個太明確的人，會讓人覺得小氣，中文中有一個詞，叫「斤斤計較」，這個 詞有著明顯的貶義。     結果交換這個詞的來源，其實並不是一個理論發明，而是我在經營公司的時候，活生生的一個實踐。記得有一次，我與一個客戶約好下午見面，上午我讓助理打電話 確認一下。到中午臨出發前，我問他情況如何，他告訴我，打電話了，但電話沒有打通。    相信這樣的案例，大家都會碰到，你要求另一個人去做一件事，這個人是去做了，但 這個人強調的是「做」，而不是「做」的結果。就像 上面我的助理一樣，他打過電話了，但電話打不通，自然就沒有結果。    但商業上，如果我的助理是外包公司派來的，那我們就是兩家公司，兩家公司會如何 處理？也許這個助理就會拿不到工資，因為我付錢交換的是「結果」，而不是他的行為。當然，沒有行為，自然沒有結果，但在商業上，我們沒 有人會花錢去購買一個人的行為，我們購買的是結果。     這個案例引起了我的思考，我在想，在每一個人做事時，是什麼原因讓我們覺得「做」的行為值錢，而不是結果值錢？不錯，行為與結果永遠是連在一起的，沒有 行動就沒有結果，但行動與結果之間差多少？     胡適在描述「差不多」先生時， 總結了「差不多」先生的特點，那就是常常說：「凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢？」

     胡適先生舉了一個例子，小時候，媽媽叫他去買紅糖，他買了白糖回來，他媽罵他，他搖搖頭道：「紅糖白糖不是差不多嗎？」 ——他 在學堂的時候，先生問他：「直隸省的西邊是哪一省？」他說是陝西。先生說：「錯了。是山西，不是陝西。」他 說：「陝西同山西不是差不多嗎？」

    「差不多」先生長大了，在一個錢鋪里做夥計，他 也會寫，也會算，只是總不精細，十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌柜的生氣了，常常罵他，他只是笑嘻嘻地賠小心道：「千字比十字只多一小撇，不是差不多嗎？」      行動與結果這種關係，看起來似乎也「差不多」，但實際上差了很多。記得我在摩托羅拉公司戰略部工作時，摩托羅拉戰略部門有一句流行的話，那就是把公司競爭 比成一個遊戲的話，那麼，「product is the name of the game」(產品就是這個遊戲的名字)。     我想，相比公司而言，每個人行為的結果就是這個人提供的產品，沒有產品，也就沒 有結果，這個遊戲就無法往下玩。所以，我想，結果對於現代商業社會中的每個人而言，基本上就是生存的代名詞。而中國人要想成為21世紀的主角，就要走出「差不多」先生的怪 圈----結果是用來交換的，而交換最基本的要求就是「精確的衡量」，而不是「差不多」。     通過這麼一段說明，相信大家會理解我所說的「成功常識」，其實就是想提示一個基本的秘密，那就是大多數偉大的企業家，他們成功的秘密並不是因為天才，而是因為他們對「商業常識」近乎痴迷的追求。     事實上，如果我們有興趣，就會發現，無論是華人企業領袖李嘉誠，還是沃爾瑪創始 人山姆，以及豐田創始人豐田佐吉，他們的成功中，大多是把結果導向、客戶價值，商業人格，百分百責任等等這一類「常識」做到極致的人。     比如李嘉誠，幼年喪父，他在父親臨死前承諾承擔起家庭重擔，從此之後從一個小學 徒工做起，言必行，行必果，是結果導向的典範。沃爾瑪創始人山姆把客戶放在第一位，是全球「客戶第一」的榜 樣。而豐田佐吉，是日本著名的發明家，他不畏困難，獨立進取，鼓勵兒子豐田喜一郎另開新業，創立豐田汽車，成為向全球輸出管理模式的世界一流公司。     在研究這些偉大的企業家時，我時常被他們取得的偉大成就而深深吸引，同時也在想 一個問題，那就是作為一個普普通通的人，我們如何向他們學習？經過這些年的學習與實踐，我得出一個結論，那就是偉大源於專註，奇蹟出於積累。專註於結果與 客戶價值，專註於商業人格與百分百責任，鎖定目標，專註重複，積少成多，偉大與奇蹟可能就不遠了。 

從打工者到老闆的三級跳：獵眼看人本書通過國際化專業獵頭機構的視角，全面解析職場新人、職業經理人到老闆階層的三級跳和三個階段中常見問題的實質分析，提煉出職場常勝將軍的方法論、職業經理人永葆青春的密笈以及創業老闆快速成功的金鑰匙。 「打工完全能夠打成老闆」，本書的作者這樣言詞鏗鏹地對讀者說。人人都渴望成功，然而成功距離大多數人卻相當遙遠，而且隨著年齡增長越來越遠。太多的人，一生都在艱苦卓絕地奮鬥，堅忍不拔地拼搏，努力而勞碌地向著失敗的方向奔跑，用心血和汗水鋪就了一條失敗的道路。這是為何？《獵眼看人》通過一系列職場情境、角色變換和演繹推理，頗具趣味地揭密了這些問題的最終答案。隨著中國經濟的高速發展，我國產生了大批的年輕經理人和創業者，這些人充滿了熱情但是卻沒有太多經驗，急需指導。本書從職業經理人入職前的準備一直到講到離職後的出路，中間詳細說明了經理人入職後首先握到的基本權力、經理人的核心權力、經理人的重要權力、關鍵權力、經理人行使權力的禁忌、經理人因崗位變動而引起的權力變化以及經理人與老闆之間的行權矛盾。不僅如此，該書還通過案例詳細說明了經理人成長的不同階段容易出現的問題，並給出了很好的解決辦法。　　你們知道在我們那個上大學的年代不像你們這麼豐富多彩。我們那時候除了追女孩外沒有什麼事情可做。（台下暴笑）你們比我們那時候慘，我們傻，老師讓我們學啥我們學啥，也不管有沒有用；而你們現在明明知道沒有用，卻還要學，所以比較鬱悶。（支持的掌聲）當然，除了大連理工大學的學科除外，因為盧校長在這。（暴笑）你們學的東西幾乎沒有什麼用。（台下再次更暴笑）上大學的我平凡的不能再平凡了，那時候什麼都沒有，就長成我這樣的，基本上不用考慮本班的戰場，沒有我的立足之地，我就發展別班的戰場，我看上了一個女生，據聽說還是北郵50校花之一呢。（笑）你們可別小瞧，50校花之一可了不得，當時我們北郵可有156名女孩呢。（全場爆笑）你說我那時是弱勢群體，我能做什麼呢，我什麼都做不了，最後想出了一招我能做的事：寫信。第一封我寫了身高1米82體重132斤家在江蘇常州，父母是幹什麼的，家有幾個兄弟。這簡直就是一份簡歷，沒辦法，那時的我沒什麼只有這些，就給她投了簡歷。她沒有理我。我就開始寫第二封信，為了展現自己的才華，我就介紹了一下國內國際經濟形勢，（台下暴笑）我未來會怎麼怎麼做。。。還是沒迴音。我就寫了第三封，說我知道你不喜歡我，我不要求你做什麼，我只要求你讓我默默的喜歡你就好了。（全場暴笑）你知道那時的女生"純"那！（純音很重，全場笑）三封信就感動了她，她回信給我。我就約她看電 影，看的什麼電影我不記得了。之後我們散步，我對她說，要不你嫁給我吧。（全場驚訝）她很驚訝說唐駿你是認真的？我說是，她說好我嫁給你。（更驚訝）就這樣，第一次約會，她就嫁給了我，而後我們一起走過了隨後的20多個春秋。（全場熱烈的掌聲）

爭取留學名額

         我那時在北京郵電上學，花了兩年時間考研究生，考了全校第一，當時每個重點院校有兩個名額可以保送到美國，但我卻沒被保上。你們知道我當時是弱勢群體，沒有什麼權利，但我不甘心就這樣，然後四處打聽，打聽到北京廣播學院（中國傳媒大學）還有一個空的名額，我就去北廣找老師，說想把學籍從北郵轉到北廣來。老師說，你為什麼要轉到北廣來，我說為了中國的傳播事業，中國的傳播事業太落後了，我想盡一份自己的力量。老師說中國的郵電事業比廣播事業還要落後，你怎麼不推進郵電事業的發展呢。我說我太喜歡廣播事業了，想為它獻身，那時候的老師"純"那，（全場爆笑）幾句話就被我感動了。老師說好吧。經過複雜的轉學手續轉到了北廣，我就向老師說想出國留學，老師懷疑的說你是不是為了出國才轉到北廣的？我說不是我想出國學人家先進的技術回來武裝中國的廣播事業。你們知道，那時候的老師"純"那，（更暴笑）他相信了。但是他說，申報名額已經交到國家教育局了，時間已經耽擱了。我就去找國家教育部出國留學司司長，他說已經審批完了，現在來不及了。我那時候很失望，但我不想放棄，不想以前的努力就這麼白費了。你們知道咱們大學生是弱勢群體，什麼也改變不了，咱們什麼都沒有，但有的是時間，於是我就想了一個我能想到的辦法，很簡單很笨的辦法：我開始去國家教育局"上班"，上班地點是教育局門口，（台下狂笑）司長早上來上班的時候，我就迎上去說，司長好，來上班了？中午司長出門去對麵食堂吃飯的時候，我就說司長吃飯啦，吃好點哈；司長吃飯回來的時候，我就說，司長吃完了，還有點時間，你可以午睡一會；下午下班的時候我說司長下班了。就這樣一天兩天，司長很奇怪什麼時候教育局門口多了個保安，還只給他打招呼。你們知道，人那，不怕被人恨，被人凶，就怕被人盯上，司長開始不得勁了。我倒無所謂，我還有四個月才畢業，這段時間我正好沒地方去，就可以天天到教育廳來"上班"，感覺也都很氣派，來國家教育廳上班（台下暴笑）。到第五天的時候，司長撐不住了，中午我照樣說，司長吃完啦，還有點時間可以午睡一下。司長說我不午睡了，你跟我上來一下。進了司長辦公室，司長問你幹嗎的，我就說明了原因。司長什麼也沒說，第六天我照樣過去"上班"，中午的時候又被叫進去，司長給了我一堆資料說這些你填一下，我就拿回去填。第七天，司長給了我一張紙，說這是你一直想要的東西，那張紙就是出國留學批准證。（全場爆發出熱烈的掌聲）大家知道嗎，人們需要執著的精神，你就拿出執著的精神給他們看，世上就不怕沒有辦不成的事。（全場熱烈的掌聲）

　　

獲選全國十大帥哥CEO

        前一段時間參加魯豫有約節目，魯豫說唐駿博士你有這麼多頭銜我都不知道該叫您哪個，你認為你最重視的，最有價值的是哪個。我說我最有的價值的最有含金量的那個你介紹我時沒說出來。魯豫很奇怪，是哪個？前一陣我被時尚雜誌評為全國十大帥哥CEO。這是我認為最有含金量的一個（全場爆笑）。我被評為過全國十大經濟人物，全國十大CEO，只要經濟方面有關十大的我都被評過，就是時尚方面還是第一次。像我這種沒有貌的人能被評為帥哥，我能不激動嘛，這是我人生的一次里程碑，我得感謝我的爸爸媽媽。（全場笑）

　　

在微軟的差異化競爭

        我進入微軟以後，在一萬五千人中是倒數第一，在技術方面是最差的，我若在技術與他們競爭，過二十年三十年我也不過是個普普通通的人，頂多是個高級工程師。我想應該避開和他們正面競爭，走差異化競爭路線。在那五個月後發現開發模式上的錯誤，英文版本開發出來後，需要過八個月中文版本才開發出來，過五個月日語版本才開發出來。好多人都注意到這個問題，也有好多人提出來許多書面方案交給經理，將近有八十多份，但是你想想你要作為那個經理，你會看這麼多的方案嗎？所以，交書面方案效果甚微，我就想如果我自己解決了這個問題，即找到了方法也找到了技術支持，那樣就很有效果了。然後我就開始發揮我勤奮的因素，利用晚上和周末的時間分析這三種版本的共同之處和不同之處，找出一種模式可以將三種不同版本都用這一模式進行開發，又找到了技術支持，然後寫了一份書面報告，不僅提出這個問題也解決了這個問題，我將編的程序都放在這裡面了。經理開會議一致通過了該方案，決定公司3500個人都使用這種研發模式，這樣就需要成立一個宣傳部門，在公司宣傳這種模式，我稱之為唐氏研發模式，理所當然的候選人就我一個，沒有競爭對手，就在我剛進入微軟八個月後就當上了部門經理。（熱烈的掌聲起。。。）這就是我要講的差異化競爭。

　　

運用與眾不同的商業模式

        我在洛杉磯開了一家第一移民律師事務所，我是計算機博士出身，對法律一點都不明白，光是有關的法律書就有一米這麼高。我注意到別家事務所都是按小時收費，有時移民採用打電話的方式，一個小時都問不明白，但錢卻搭進去了，讓人感覺移民諮詢像個無底洞，不知到得花多少錢才能辦成。我就採用和別家事務所不一樣的商業模式：我是按案例收費，如工作卡轉簽證收1000美金，簽證轉綠卡600美金等，還有最重要的一句：不成功不收費，成功了再收費。這樣就在洛杉磯一炮打響，我的第一移民律師事務所在開業五個月後就排洛杉磯第一位。（熱烈的掌聲起。。。）我告訴大家接下來的兩年內我準備做一件事情，我從未涉足的領域，電影事業，（台下一片驚訝），別驚訝，誰讓我愛好廣泛呢。。（台下哈哈大笑）中國好電影這麼多，我的電影肯定做不成功，但我想運用一種和他們不同的商業模式，現在電影宣傳力度很大，但許多觀眾看完後都會失望，好多人就自己買碟看，不再去電影院看電影。我不會請大腕明星，砸很多錢進去，我會採用就和我剛才講的在洛杉磯開律師事務所一樣的商業模式，就是滿意了收錢，不滿意可以退票。當然我有滿意的標準的，我會在每個電影放映室里笑聲安計數器，如果70%以上的大家都笑了，那他會記一，然後記二。我要拍喜劇片，勵志型的外資喜劇片，我希望電影所達到的效果讓觀眾笑二十次，如果觀眾沒有笑二十次，那麼觀眾可以退票，我們會無條件接受。（好方法，真的與眾不同）當然我們拍片就得拍的很好看，有很高的標準。

　　

八卦故事

        現在我將給大家一個特八卦的故事。這個故事我講給了兩個人聽。一個是蓋茨，他非常相信；另一個是朱鎔基，他一點都不相信。所以在場的大家不用擔心，你若相信，說不定你就是下一個蓋茨，你若不相信，你或許就是下一個朱鎔基。（全場笑）我講的這個八卦故事，你們要是相信，就是未來的宏觀經濟學家。在1985年的時候日本經濟各個指數突然飄紅，經濟形勢一片大好，據當時經濟學家預計照這種形勢發展下去，到2012年日本就會在各個方面超過美國，成為世界第一超級大國。許多經濟學家找不到快速發展的原因所在，令人很費解，你們知道為什麼嗎?(台下一片疑惑)因為那時候有個年輕人到了日本。（噢。。。台下恍然大悟，許多人笑了起來，但還有些人不明白）後來90年幾月份，日本經濟萎靡不振，持續五年的增長突然停滯不前，而這時美國的經濟從萎靡中擺脫出來開始快速增長，道格拉斯指數一天漲了28.3%，全世界的經濟學家都無法解釋這個原因，感覺很奇怪，你們又知道為什麼嗎？只有我知道，那時候有一個年輕人離開日本去了美國。不用我說你們知道那人是誰了吧。（我們恍然大悟）我把這個故事講給蓋茨後，問他微軟從什麼時候出現轉折快速增長的，蓋茨說94年幾月份，他說不會你那時來的微軟吧。我說你猜對了，然後蓋茨目瞪口呆的盯著我。。。後來我告訴朱鎔基總理這個八卦的故事後問他：中國經濟什麼時候開始快速發展的，總理說97年下半年吧，他說你不會那時回的國吧，我就告訴總理是97年下半年回的國。總理急忙說：這跟你沒關係，是這屆中*央政府領導的好。總理果然是總理，什麼事都會往政府上靠。（台下暴笑）97年我要離開微軟的時候，寫了一封很長的信給蓋茨，據聽說很煽情，（台下笑）我也給公司每個員工都發了一份，因為我是計算機出身，所以會COPY很多份。（暴笑）好多員工都哭了，信中我記得有這麼一段：在微軟的幾年裡，我不敢說我是微軟最勤奮的員工，但我敢說微軟里沒有比我更勤奮的員工。（台下一片欽佩和笑聲））兩句一個意思哈。很快蓋茨打電話給我：駿（特深情），你一定要走嗎？我說：比爾，我一定要走。"你真的不可以留下嗎，我可以給你任何位置，隨便你選。"（任何位置但不包括蓋茨的那個位置哈（全場暴笑））"我離開中國太久了，我得回去參加祖國的建設。""那好吧"。隨後蓋茨立即召開董事會會議，會上全體一致同意授予唐駿微軟終身榮譽總裁稱號。這是歷史上唯一的一個微軟終身榮譽總裁稱號，以前沒有，以後也不會再有了，你們知道為什麼嗎？就因為我曾經給蓋茨講了一個八卦的故事。。。授予我終身榮譽總裁，蓋茨就可以一輩子把我留在微軟了（全場爆笑加特熱烈的掌聲）我現在哪都不敢去，大家都知道，其實宏觀經濟給我沒啥關係，但我就怕離開了中國，中國萬一出點啥事，那我可就是千古罪人了。（台下暴笑）我可以負責任的告訴大家，未來50年我不會再離開中國！（台下熱烈的鼓掌） 勸蓋茨改行程2003年我接到蓋茨秘書打來的電話，她說蓋茨要在2月幾號來中國，我大吃一驚，也很驚喜，你們知道嗎，我在中國當微軟總裁，副總理誰都可以見，就是江主席見不著，蓋茨來中國會和江主席見面，我高興的不是蓋茨來中國，是我可以見著江主席了。（台下狂笑）但算了一下，那一天正好是大年初三，和江主席見面可能有麻煩。我就告訴秘書說不行，那天大年初三蓋茨不能來。你們知道有種人地位不高，但權力很大，（全場笑）秘書很生氣說你竟然敢說不，你可知道蓋茨的行程都是一年前安排好的。（台下一片驚訝聲）是，我知道，可是那天來會有麻煩，會面不會順利。你自己跟蓋茨談吧。我就打電話給蓋茨，告訴他那天不能來中國，他很驚訝，說你可知道我的行程都是一年前安排好的。你們知道蓋茨脾氣很大，不是，應該說他是很有"個性"的一個人。（台下狂笑，暗指他脾氣很大）。我說，我知道，你的行程是一年前安排好的，可是中國的春節是5000年前就安排好的。（全場鼓掌）蓋茨更驚訝了。你想想美國人聽到5000年是什麼概念，蓋茨得驚訝成什麼樣。（台下一片笑聲）就這樣蓋茨同意改了行程。後來蓋茨來中國，我到首都國際機場迎接的時候，蓋茨見著我第一句話就是，你好大膽，這是我進入微軟36年來第一次改行程。我說你不是輸給了我，你是輸給了中國5000年的文化。你看這樣說，立馬抬高了老闆的地位，和5000年掛上了鉤。（笑聲掌聲起）

　　

蓋茨口頭語"That"s good!"

         在中南海蓋茨和江主席會面，我在旁邊給蓋茨說，現在正是中央換屆的敏感時期，你要做的就兩件事情，一個光聽江主席講就行，不要插嘴；還有一個你的改改你的口頭語。你們知道，和蓋茨說過話的人都知道他有一句口頭禪"That"s good!"他想表達的意思是鼓勵對方繼續講下去，我在聽的意思。蓋茨說這是從小的習慣我改不了，我說無論如何你得改，蓋茨堅持說我改不了。我就說，你聽江主席講話的時候看我，你看我總不至於會說"That"s good"。見著江主席的時候，江主席拉著蓋茨的手說：蓋茨啊，你知道再過五天我就要辭去中國最高領導人的職位，由下一屆領導班子接任。。。。你們知道我那時候最害怕什麼嗎？就怕蓋茨嘴裡蹦出一句"That"s good！" （全場爆笑）要是這樣就鬧出世界性的政治醜聞了。

*今天很殘酷,明天更殘酷,後天很美好,但是絕大多數人死在明天晚上,見不著後天的太陽。

*最大的失敗是放棄，最大的敵人是自己，最大的對手是時間。

*30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。

*上世紀80年代掙錢靠勇氣，90年代靠關係，現在必須靠知識能力！

*在我看來有三種人，生意人：創造錢;商人：有所為，有所不為。企業家：為社會承擔責任。企業家應該為社會創造環境。企業家必須要有創新的精神。

*發令槍一響，你是沒時間看你的對手是怎麼跑的。只有明天是我們的競爭對手。

1、免費，是世界上最貴的東西。

的確，免費是個很誘人的東西，最顯著的例子卻不是馬雲也不是阿里巴巴，而是馬化騰和他的**。從98年開始，**就開始提供免費的即時聊天賬號和軟體下載，並且在功能上不斷完善自己，直到有一天，那個胖企鵝說自己要收費了，我們才恍然大悟——你已經離不開他，你身邊的所有人都在用**，從警察到****，無一例外。而直到現在，騰訊還保持著這個傳統，每個業務初期都是免費的，瞄準現在年輕人愛時尚愛攀比的心理，賺足了票子。當你看見一張幾K大的gif圖都能賣4、5塊錢的時候，你就不能不佩服馬化騰真是只老狐狸。2、要假設你融不到一分錢的情況去做事業。

什麼叫沒錢？不是說你飯都吃不飽了，如果真是那樣，你還不如去救濟站領取城市最低生活保障來的實在。如果你做網站就是為了賺融資，準備「花美國股民的錢」，那就也要假設一個融不到資的情況，畢竟你身邊的部下你的兄弟都看著你，以你的馬首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活該，但是砸死一堆兄弟就是你不對了。不要眼高手低，踏實做事的人才有收穫。3、花時間去學習別人失敗的經驗。

這個沒什麼好評論的，我認為，等你什麼時候能看別人慘敗的經驗，看得一身冷汗，你就離成功不遠了。如今反映成功的例子和書越來越多，我倒是希望哪個出版社出本《營銷史上最傻B的100個錯誤》，肯定賣的好！4、營銷最佳的語言是自己的語言，而不是套用別人的話。

能打動用戶的，只有你自己最真實的東西。套話誰都在說，你說的不煩人家聽的都煩了，營銷需要的是一個人，一個聰明的人，而不是一台3、4十塊的復讀機。5、每個企業都會有使命感，但必須要有能做到的使命感！

你改變行業風氣了？沒有，該騙點擊還是得騙，該打擦邊還是得打。

你利國利民了？沒有，能偷稅漏稅你一樣會去偷，能少一個人幹活你還是得開。

你為社會為政府為民族能做什麼？什麼都做不了。

OK，埋頭苦幹，別管別人死活了，畢竟你還沒成功。6、最優秀的創業一定是簡單的！優秀公司一定是簡單的！

看看誰發家了，KFC和大M，連小學生玩大富翁都知道這兩家的股票買了准賠不了，而他們賣的是什麼？隨便一個人都知道是簡單到不能再簡單的漢堡薯條汽水冰淇淋，但是他們為什麼能橫行中國幾十年搞的人盡皆知，而有百十種甚至上千種珍饈佳肴的國內餐飲業卻沒一個能在全國各省都開連鎖的？雖然原因很多，但是簡單是個大問題。其實互聯網業跟餐飲業有著驚人的相似，同樣是關起門來做內容，打開大門給顧客，但是你不知道你門裡走進的顧客是什麼樣的，有什麼喜好。最簡單的，才是適合更多人的。

那麼企業呢？一個企業開幾十個上百個部門，員工分化嚴重，互相鉤心鬥角，你怕我不服你管，我怕你告我黑狀，能把事業做好才怪。高在郎的eNet就是個很好的例子。我曾經跟公司的每個人都說過，矽谷動力的人事不改革，他就做不到發布奧運會新聞那天。還融資還上市，扯淡！7、如果你的公司目前只有兩個人，你就在名片上把自己的稱呼放低一點兒，這樣會贏得尊重！

這個情況在很多小企業和小網站太常見了，明明是個4、5個人的小地方，非得告訴說這是CEO，這是COO，這是CFO，這是UFO……哦，UFO是飛碟。講個小故事，當年劉備落魄之時，創業之初，公司只有兩個鐵杆員工，關羽跟張飛。而他們倆的官銜一個是馬弓手一個是步弓手，連公孫瓚都說：「如此可謂埋沒英雄！」此時劉備跟公孫瓚對話時也提及自己不過是「平原縣令」，想想如果劉備當時說：「這倆是我兄弟，一起打黃巾的，關羽是驃騎大將軍，張飛是兵馬都督……」那我估計公孫瓚也不會拉著劉備一起投奔袁本初去了……8、成功的企業一定要搞清楚為什麼成功！

這個很好解釋，別把功勞一個人佔了，要明白你今天的榮譽和地位是誰給你的，好好對待自己的下屬，對待自己的員工，才能讓你的威信更高，在企業與企業之間也是如此，毛主席說的好，「謙虛使人進步」……9、不要在乎別人別人如何看你,要在乎你自己如何看未來,看夢想,看世界..!10、女性創業是一個挑戰，女性創業最大的挑戰和突破在於用人，用人最大的突破在於信任人。11、趙堯你的整個成熟度，以及項目的可行性，我覺得剛才講了，我們挺認同的。我可能擔心的事第一您最驕傲的是你的團隊，而你的團隊恰恰是最擔心的，創業時期不要找明星團隊，或者成功者在一起，已經成功過在一起創業很難，創業初期要尋找那些沒有成功，渴望成功，團結的團隊。等到你一定程度的時候，請到一些人才，對你的投資，非常好。尤其是那種35歲，40歲的話已經有錢了，有成功了，我提醒你，創業要找最合適的人，不一定要找最成功的人。12、我想很多事自己不想干就會變成任務.任何事如果不是強烈的興趣都很難做好.創業就是那樣的.13、不要迷信成功學 要多看別人的失敗經歷(很多時候少聽成功專家講的話。所有的創業者多花點時間學習別人是怎麼失敗的，因為成功的原因有千千萬萬，失敗的原因就一兩個點，所以我的建議就是少聽成功學講座，真正的成功學是有心感受的，有一天你就是成功者，你講任何話都是對的。)14、「我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。」15、「我認為，員工第一，客戶第二。沒有他們，就沒有這個網站。也只有他們開心了，我們的客戶才會開心。而客戶們那些鼓勵的言語，鼓勵的話，又會讓他們像發瘋一樣去工作，這也使得我們的網站不斷地發展。」

「Judge 一個人， 一個公司是不是優秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge裡面有多少名牌大學畢業生，而要judge這幫人幹活是不是發瘋一樣干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。」

我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業是不會成長。15、「今天要在網上發財，概率並不是很大，但今天的網路，可以為大家省下很多成本。這個世界沒有人能替你發財，只有你自己才能替你發財，你需要的是投資和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的時間投資在網路上面，網路一定會給大家省錢，但不一定今天就能賺多少錢，賺錢是明天的事，省錢，你今天就看得到。」16、「看見10隻兔子，你到底抓哪一隻？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最後可能一隻也抓不住。CEO 的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個。我只能抓一隻兔子，抓多了，什麼都會丟掉。」17、「任何企業家不會等到環境好了以後再做任何工作，企業家是在現在的環境，改善這個環境，光投訴，光抱怨有什麼用呢？今天，失敗只能怪你自己，要麼大家都失敗，現在有人成功了，而你失敗了，就只能怪自己。就是一句話，哪怕你運氣不好，也是你不對。」18、「30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在你一個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。」

＊如何把每一個人的才華真正地發揮作用，我們這就像拉車，如果有的人往這兒拉，有的人往那兒拉，互相之間自己給自己先亂掉了。當你有一個傻瓜時，很傻的，你很會很痛苦；你有50個傻瓜是最幸福的，吃飯、睡覺、上廁所排著隊去的；你有一個聰明人時很帶勁，你有50個聰明人實際上是最痛苦的，誰都不服誰。我在公司里的作用就象水泥，把許多優秀的人才粘合起來，使他們力氣往一個地方使。

＊我們與競爭對手最大的區別就是我們知道他們要做什麼，而他們不知道我們想做什麼。我們想做什麼， 沒有必要讓所有人知道。

＊網路上面就一句話，光腳的永遠不怕穿鞋的。

＊互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。

＊我覺得網路公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，網路公司最大的錯誤就是停在原地不動，最大的錯誤就是不犯錯誤。關鍵在於總結我們反思各種各樣的錯誤，為明天跑的更好，錯誤還得犯，關鍵是不要犯同樣的錯誤。

＊我們是教人釣魚，而不是給人魚。

＊中國電子商務的人必須要站起來走路，而不是老是手拉手，老是手拉著手要完蛋。

＊我是說阿里巴巴發現了金礦，那我們絕對不自己去挖，我們希望別人去挖，他挖了金礦給我一塊就可以了。

＊我為什麼能活下來？第一是由於我沒有錢，第二是我對INTERNET一點不懂，第三是我想得像傻瓜一樣。

＊If not now，when?If not me,who?

＊互聯網像一杯啤酒，有沫的時候最好喝。

＊阿里巴巴的六脈神劍就是阿里巴巴的價值觀：誠信、敬業、激情、擁抱變化、團隊合作、客戶第一。

＊我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管你長得如何，不管是這樣，還是那樣，男人的長相往往和他的的才華成反比。今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，所以每個人不要放棄今天。

＊三年以前我送一個同事去讀MBA，我跟他說，如果畢業以後你忘了所學的東西，那你已經畢業了。如果你天天還想著所學的東西，那你就還沒有畢業。學習MBA的知識，但要跳出MBA的局限。

＊對所有創業者來說，永遠告訴自己一句話：從創業得第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難不是不能躲避，不能讓別人替你去抗。九年創業的經驗告訴我，任何困難都必須你自己去面對。創業者就是面對困難。

＊ebay是大海里的鯊魚，淘寶則是長江里的鱷魚，鱷魚在大海里與鯊魚搏鬥，結果可想而知，我們要把鯊魚引到長江里來。

＊一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多的錢的時候，第二是面對太多的機會，一個CEO看到的不應該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃里。(轉自網路）

古人講「一命 二運 三風水 四積陰德 五讀書」這五個條件會作為一個人成功的五個關鍵因素。「天命 時運 風水積德」大多指的是人一生當中的運氣或者影響運氣好壞的原因。從排名上看，古人無疑是肯定了人的成功運氣的成分要多於能力的成分。換句話講，就是如果想成功，運氣要比能力更重要些。    而當前很多人也還在討論著在通往成功的道路上，究竟運氣和能力孰輕孰重？這個命題困擾了一代代人，尤其是一代代自謂有能力的人。    筆者也一直在追尋著一個可以讓自己滿意的答案。為了找到答案筆者曾經翻閱了《黑天鵝》（納西姆·尼古拉斯·塔勒布 著）以及《Dance with chance》（Spyros Makridakis, Robin Hogarth, Anil Gaba著）等圖書。閱書後，雖然可以理解到作者在鼓勵和指導讀者在不可預知的事情發生時如何應對，但是依然沒有完全解釋好運氣和能力的關係，以及如何應用這種關係到達成功的彼岸。    近期，由於和李顯揚①先生的攀談以及在參加世界經理人與斯坦福大學合辦的高級管理課程時一個教授（Professor Rao）的指導，才讓筆者領悟到如何理解二者的關係.    前些日子和李顯揚先生小聚時聊到了運氣這個話題。李先生把人生的運氣比作賭_博，你無法控制自己的運氣好壞。但是區別在於如果賭徒發現自己不那麼好運，可以離開賭場。我們也不用去羨慕那些中了六_合彩大獎的人，不必羨慕那些生於大富之家的人。這樣的運氣大部分人不會有。當然十足的壞運氣也很少有人會碰到。既然運氣無法逃避也無法改變，那麼我們就平靜一點的接受運氣。運氣雖然會對我們有些影響，但卻不會完全左右比賽的勝負。    請想像一下，擊劍比賽拼到最後一劍，對手一個疏忽，露出一個破綻。機遇來了！你是否能把握甚至僅僅看到這個機遇，完全取決於你是否有足夠的經驗能看到這個破綻，並且用你刻苦訓練得來的基本功刺出這制勝的一劍。    在關鍵點的執行力,往住是成敗的分水嶺。在平時注意增強自己的能力，才能在好運降臨時把握住機遇，從機遇中獲取的更多！壞運，對我們來講並不那麼糟糕。只要在處理這些「障礙區」的時候有足夠的準備，有足夠的執行力改變壞的狀況，那麼在逆境中我們同樣能獲勝或者保持實力。況且，經歷過逆境生存下來的人往往具有更強的生命力，更強的執行力，更強的技能。這讓他們在一旦運氣轉好時會發揮自己強大的能力。    上述心得，不僅可用於個人，更可應用於企業。在當前金融風暴的背景下，很多企業相繼倒閉，同時也有很多企業挺了下來。觀察一下那些生存下來的企業，他們在風暴來臨的時候，通過超強的執行力，度過了一個又一個難關。

附錄：①      李顯揚先生: （Lee Hsien Yang，1957年－），新加坡內閣資政李光耀的次子，現任新加坡總理李顯龍的弟弟。李顯揚1976年獲新加坡總統獎學金及新加坡武裝部隊獎學金赴英國劍橋大學深造。1979年畢業獲一等榮譽學位後並獲美國斯坦福大學理科碩士學位。回國後加入新加坡武裝部隊，歷任新加坡共和國裝甲部隊連長、營長、旅長和參謀長兼聯合行動與策劃司長等職務，授予准將軍銜。他曾任新加坡電信的總裁兼首席執行長，並於2007年4月1日卸下新電信集團總裁職位。由國際業務總裁及集團首席財務總監蔡淑君出任新電信集團總裁。②      Professor Hayagreeva Rao組織行為與人力資源Atholl McBean講席教授；「戰略優勢之人力資源」高管培訓課程總監；「關注客戶的創新」高管培訓課程聯席總監；「領先的家族企業」高管培訓課程聯席總監；領導力開發和研究中心主任；2008-09年，年輕家庭學者

  未來趨勢 看微觀趨勢 星期二市場營銷的核心工作是通過大量的市場調研工作，總結出企業的FBA，提煉出產品思想，並將之傳達給消費者，最終贏得競爭。由於歷史的原因，我們從計劃經濟過渡到市場經濟的時間比較短，因此絕大多數人對市場營銷都缺乏基本的認識，可以說，大多數中國企業目前還停留在推銷階段，很多企業都把經營的重點放在渠道建設和品牌宣傳上，而偏離（忽視）了市場營銷的核心工作—產品創新。由於對營銷認識的誤區，企業內缺乏真正的營銷職能，重複建設、惡性競爭、價格戰、廣告戰就成了中國市場的「主旋律」，大家在推銷的層次上「努力拚搏」，艱難度日，即使那些全國知名的大品牌也基本上沒有品牌溢價能力，只好靠低價格去贏得客戶，贏得競爭。市場營銷的三個層次要把產品賣出去，銷售是不可缺少的環節，但是銷售人員賣決定了一個企業的經營管理水平，因為市場營銷的層次有三個：賣產品、賣服務、賣思想。只要把產品交給銷售人員，給他們相應的指標（壓力）及合理的獎勵機制，他們就會想辦法把產品賣出去—這是目前大多數國內所採用的銷售模式，是典型的「賣產品」。由於大多數產品都是同質化的閣，用戶選擇餘地非常大，最終就會導致誰便宜就買誰的，誰會說主買誰的，或者與誰關係好就買誰的。因此，企業很難得到客戶的偏愛，更不會得到他們的忠誠。要想提升營銷的水平，就要進入下一個層次-賣服務，並通過賣服務實現品牌溢價，在目標消費者心目中樹立起良好的品牌形象。儘管核心產品大同小異，但是服務可以彌補核心產品上的不足。典型的服務內容包括操作指南、故障診斷指南、諮詢或升級服務、客戶培訓、維修保養等。但這套保障系統並不是靠銷售人員的力量達成的，而是靠系統、靠制度，從而最大限度地發揮核心產品的功效。那麼，怎樣才能達到市場營銷的最高境界-「賣思想」呢？我們知道，任何企業的產品都不可能全面地超越對手，只能各有所長而已，作為市場營銷人員，就是要根據目標客戶的需求，設計出在某個方面（地消費者最有價值的方面）超越才是最重要的。一旦客戶認同了這種觀念，也就認同了本企業的產品。在這種情況下，銷售人員賣的就是一種思想，是市場營銷人員總結出來的統一的「賣點」。賣思想的前提只為部分人服務企業要想上升到賣思想的境界，首當其衝就是明確本哪部分人服務。在競爭越來越激烈的今天，任何以贏利為目的的企業都必須樹立「僅為部分人服務」的理念。通過市場細分這個工具，我們可以從眾多的客戶群中挑選出一小部分人，這部分人認同本企業的優點，而不在乎（至少是容忍）本企業的缺點，他們就被稱為我們的目標客戶群，即我們所要服務的那部分人。提供差異化的完整產品任何一個產品都是由三層構成的，最中心的是核心產品，第二層是外圍 產品，第三層是外延產品；只有理解了完整產品的三個層次，產品同質化的問題才有望解決。以PC機為例，可以說絕大多數品牌的核心產品是一樣的：CPU一樣，操作系統一樣，主要零部件也一樣，所以在核心產品上很難體現差異化。但是從市場銷售狀況來看，不同品牌的業績差別卻很大，為什麼？因為完整產品不同，差異化主要是體現在完整產品的第二層和第三層上面。理解不同消費群體的需求，就能走出產品同質化的誤區。這就需要企業花時間、花精力去理解目標客戶的需求、經常與目標客戶交流、做系統的市場調查。具備創新的基因和體系首先要分析企業完整產品的構成，即從眾多要素中排出順序，客戶首先關心什麼、其次關心什麼、各個要素的重要性如何等。有了完整產品的構成，企業就可以根據自己所要服務的那部分人的「特殊要求」去強化自身的特點和優勢，在某一個方面做出特色。以汽車行業的一個俗語為例：「開寶馬，坐賓士」，為什麼呢？因為兩個品牌有著完全不同的追求：一個側重於讓開車的人愉悅和刺激，一個側重於讓坐車的人感到有身份和地位。這不是靠策劃和口號宣傳出來的，而是產品本身內在的特性，是品牌的基因。企業應該組織公司內部有限的資源重點突破，長期專註於某一點，從而使某個特性成為有別於他人的長項，所有加入這家公司的人都認同這一點，所有的產品設計和改進都是圍繞著這一點，進而不斷強化品牌的個性。賣什麼思想現在流行的策劃是中國式營銷的必然產物，因為大多數企業都是在產品問世這後才去「找賣點」，才想起來如何賣，結果只好靠「攢概念」、「忽悠」去激發市場需求，儘管這些概念在策劃人的設計下的確非常「出彩」，能打動消費者，好像與我們所說的賣思想差不多，但是確切地說，很多攢出來的概念都沒有落到實處，因為產品本身沒有支撐、沒有內涵，經不起嚴格的檢驗。那麼如何在產品問世之前就能知道賣什麼思想呢？答案很簡單，即新產品定義。在還沒有進入研發階段之前就已經明確了某個新產品的價值訴求，即消費者非買不可的理由，這些價格訴求就是未來賣思想的基礎。新產品定義是在產品進入研發階段之前一項非常重要的工作，屬於市場營銷的「規定動作」，通過這樣一套動作，企業就能夠說服自己將要一發的新產品為什麼一定暢銷，一定賺錢，因為產品的思想已經被設計進去了。當然，如果企業按照新產品定義的要求把價值訴求設計到產品裡面去了，產品就會有內涵，那時候再讓策劃人來設計廣告詞就會如虎添翼。如何提煉思想提煉產品思想的一個非常行之有效的方法叫FAB分析法，已經被跨國公司廣泛採用了幾十年。當然，要總結出企業的FAB或某類產品的FAB，需要進行大量的市場調研工作，通過這些工作去理解消費者深層次的需求（尤其是潛在需求和未來需求），發現本企業產品創新的源泉，掌握消費者的消費心裡、消費模式、消費流程，並把這些發現與本企業的特點進行對比，然後總結出企業的FAB，並在這些基礎數據的支撐下去選擇對消費者最有價值的若干個訴求點（B）作為廣告詞。只要你看一下目前市場上的平面廣告和電視廣告就不難發現，很多企業的廣告詞都是突出（F），而不是站在用戶的立場上，強調給用戶帶來了什麼利益和價值。

「口碑」這個詞出自宋-釋普濟《五燈會元》卷十七：「勸君不用鐫頑石，路上行人口似碑」 用於指在眾人心目中的形象或者是公眾對於某人或某某物的評價。對於企業來講，口碑是關於品牌的所有評述，是關於某個特定產品、服務或公司的所有的人們口頭交流的總和所有評述。中國有老話「酒香不怕巷子深」，這「酒香」就指的是這酒館的口碑，不管巷子多深只要酒好就一定有市場。這說明中國人自古就知道一家企業的口碑對自身的重大影響。而口碑營銷正是是指企業通過各種方式設計自己的口碑，並刺激用戶將自己設計的口碑更廣泛傳播出去的一種特殊營銷手段。口碑營銷的三個優勢口碑營銷之所以作為一種單獨的營銷方式被企業所運用，與其自身的特性有著很大的關係。（一）    用戶更信賴口碑傳播的信息。英國的Mediaedge實施的調查發現：當消費者被問及哪些因素令他們在購買產品時更覺放心時，超過3/4的人回答「有朋友推薦」。大量的調查報告均顯示，人們想了解某種產品和服務的信息時，更傾向於諮詢家庭、朋友和其他個人專家而不是通過傳統媒體渠道來進行了解。口碑營銷之所以具有如此高的用戶可信度。正是由於口碑傳播往往是出現在家人、朋友、同事或者等等關係中間。在這些關係當中的人們具有相對較高的相互信任度。這種之前就產生的信任度不是大筆的廣告費用和頻繁的廣告頻次可以取代的。而對於口碑的傳播者來說，這些人往往和銷售公司或產品本身不具有利益關係，使得他們的言論讓人感覺更公正。（二）    口碑傳播具有相對高的針對性在口碑營銷當中，「話題」是營銷的主要傳播的種子。而對應的「話題」也幾乎會出現在對應的群體當中。簡單一點說，你應該很少和一個不喜歡聽音樂的朋友談論某個大明星的音樂會。正因為在口碑傳播中的用戶之間已經有了相對比較熟悉的關係，所以他們自己會為你選擇一個準確的口碑傳播市場。更重要的是，由於這種熟悉的關係，當傳播者再次傳播的時候，他會根據自己的接收對象，調整或者改良我們創造出來的話題，讓這個話題更容易讓接收者接受。（三）    企業應用口碑營銷的成本相對較低在激烈的市場競爭中，商家投入的廣告費用越來越高，而廣告效果卻一天不如一天明顯。口碑營銷通過自身的運作特徵，發動用戶作為自己的品牌傳銷者，巧妙幫助企業打開思路，找到更有效、成本更低的營銷方式，成功實現低成本營銷。互聯網時代的口碑營銷發展雖然長久以來大部分企業都很清楚口碑對自己品牌以及產品銷售的影響，但是在過去，口碑營銷這個詞卻很少被提及。直至進入了互聯網時代，口碑營銷才成為一種真正的理論化、完整化、規範化的方式被結合到企業的營銷部門的日程上。互聯網的出現讓口碑的傳播無論是從廣度和速度都得到了很大提升。尤其是進入了WEB 2.0的後時代。我個人將Web 2.0分為了前時代和後時代。在前時代中，我們搭建了Web 2.0的平台，讓UGC（User Generate Content）成為了一種可能。而在Web 2.0的後時代中，很多用戶的行為形態由於互聯網環境的變化開始轉變。他們越來越喜歡在網路中分享自己的想法和心得。而同時，他們又喜歡在網上搜集別人的看法和經驗。分享和獲取經驗已經成為了一種用戶的習慣行為。09年8月尼爾森最近發布的一項名為《全球網路消費者調查》（Global Online Consumer Survey）的報告顯示，全球網民中有41%相信網路信息而不是傳統媒體。這是多麼巧妙的變化！就是在這樣一個口碑傳播高速發展的時代，如何做好口碑營銷，是每個企業必須思考清楚的一件事。企業進行口碑營銷的關鍵點（一）    創建良好的口碑任何一種優秀的營銷方式都無法彌補產品本身的不足。更何況口碑營銷更是利用了用戶之間的直接信息傳播。在口碑傳播的方式中，實際使用者的口碑影響力是最明顯的。他們很清晰的體驗了產品的質量、或者公司的服務，他們也會將自己的感受傳播給其他的接受者，不管是好的，還是壞的。雖然大部分人只是傳播好的口碑，而不會刻意的傳播壞的口碑。但是需要注意的是一個負面的口碑影響力往往會遠遠大於一個好口碑。所以企業先要通過良好的質量、優質的服務創造一個好的口碑。之後才需要考慮如何將這個口碑傳播出去。（二）    線上和線下相結合的口碑營銷08年的一份來自「Keller Fay Group」 （一家專門研究線上以及線下口碑傳播的美國公司）的研究報告證明，90%以上的口碑傳播活動依然保持在線下，而不是互聯網上。線下的面對面交談對口碑來講也有更好的效果，會引發用戶對產品更強烈的購買慾望。至今為止線下的口碑效應依然佔據主流，線上的口碑推廣不能代替線下的活動。而這個觀點也並不是說線上的活動對於口碑營銷不重要，互聯網的優勢在於信息的快速傳播以及擴散面積的加大。當我們把一個信息種子放到互聯網上，我們就會有很多的信息拓展源幫我們進行信息的傳遞，雖然這種傳遞未必依然保持在互聯網上。（三）    尋找在口碑傳播中的關鍵傳播者當我們擁有了一個很好的故事需要做傳播。那麼我們必須選擇一個很好的傳播介質。這些介質需要快速有效的把我們的故事傳到更多的人群中去。這些就是口碑營銷中的「意見領袖」。 口碑營銷就是要找到這些充滿力量的傳播者，他們擁有廣泛的社交圈，他們擁有強大的號召力，他們喜歡分享自己所接受的新鮮事物。如果企業可以尋找到這樣的傳播者，那麼無疑會讓口碑營銷的效果事半功倍。（四）    口碑營銷是一個長時間的過程 不能一蹴而就一個品牌或一個公司的口碑並不是通過幾次營銷活動就可以創立起來的。公司口碑的創建時通過長時間不懈的努力才能夠創建的。這就需要公司對於口碑營銷活動有長期的計劃和把控。對於企業來講，通過一次的活動宣傳自己的公司，當用戶產生共鳴後，公司要快速的擴大口碑影響的效果。而當這次的活動效果開始衰退時，企業就需要尋找新的傳播話題，延續上一次的效果。而長期不懈的努力會讓公司在用戶中形成一個口碑網路。這個網路也會隨著用戶基數的增大而產生巨大的力量。總結口碑營銷的確已經成為和當前任何一種營銷方式同等重要的市場發展策略。在互聯網出現後，口碑營銷必將發揮它更大的作用。口碑營銷是一種低成本的長尾廣告，他讓你的每一個用戶都成為你的一個廣告發送點，並會將這些廉價的廣告加工後發送給更多的人。甚至對於創造者來講都無法衡量自己創建的話題會傳播到多遠。但是我們需要注意的是口碑營銷並非毫無缺陷。對於口碑營銷這種方式，大部分的傳播力量是來自外來用戶。這就導致企業對於口碑的傳播方向以及口碑在傳播時產生的變化很難控制。一旦有壞的口碑產生，對企業會有不好的影響。所以如果想利用好口碑營銷，需要預先制定好一整套的營銷方案來正確的應用口碑營銷，加強對口碑效果的監控，以便在風險發生時可以及時的正確的作出應對措施。另外，大部分的成功營銷方式都不是獨立存在的，每家公司需要綜合考慮自身的產品、價格、分銷渠道、促銷等諸多傳統營銷因素，並結合其他營銷方式形成立體式全面營銷策略才能取得良好的效果。口碑營銷是一門藝術與科學相結合的學科。良好的口碑營銷方案一定能讓一個企業更快的抓住自己的用戶群從而得到更好的發展。

 

 諾貝爾經濟學獎得主Daniel Kahneman和心理學家Gary Klein對直覺帶給企業高管的力量與危險性進行了辯論。Daniel Kahneman和Gary Klein是代表相互對立的思想學派的兩位學者，但他們卻令人吃驚地找到了大量共同點。Kahneman是一位心理學家，曾因為前景理論在2002年獲得諾貝爾經濟學獎，該理論有助於解釋為什麼人們在不確定的情況下有時會做出違反直覺的選擇。Klein是MacroCognition的一位資深科學家，他重點研究人在高壓力環境中(如消防和特殊護理部門)，直覺對支持良好決策具有的力量。在2009年9月發表於《美國心理學》(American Psychology)雜誌的一篇題為「直覺性專業知識的條件：分歧的缺失」的文章中，Kahneman和Klein辯論了在何種環境條件下，利用直覺可以做出良好的決策。在麥肯錫布魯塞爾分公司資深董事Olivier Sibony和悉尼大學教授、麥肯錫顧問Dan Lovallo的這次專訪中，Kahneman和Klein探討了直覺帶給企業高管的力量與危險性。《麥肯錫季刊》(以下簡稱《季刊》)：在您最近發表在《美國心理學》雜誌上的文章中，您提出了一個對幾乎所有高管都應該有趣的問題：「在什麼條件下，專業人員的直覺值得信賴?」您的答案是什麼?高管們在什麼時候可以信賴自己的直覺?Gary Klein：這取決於你所說的「信賴」的涵義。如果你的意思是說，「我的直覺告訴我要這樣做;所以我可以按照直覺行事，並且我不必為此感到擔心，」那我們要說，你永遠不應該相信自己的直覺。你需要把自己的直覺當作一個重要的數據點，但另一方面，你必須有意識地、慎重地對其進行評估，以確定在這種環境條件下它是否有意義。你需要的戰略應該有助於解決問題。與此相反的說法是，「我的直覺告訴我要這樣做;讓我搜集信息來確認它。」Daniel Kahneman：在某些條件下，你必須信賴自己的直覺。當你處在必須儘快做出決策的壓力下，你就需要跟著直覺走。儘管我總的看法是，你不應該只看到自己直覺的表面價值。過度自信是幻想的一大來源，主要取決於你能編撰的故事的質量和條理性，而並不取決於其有效性。如果人們能夠構建一個簡單而條理清晰的故事，他們就會感到信心十足，無論它植根於現實的程度是深是淺。《季刊》：在某些條件下，直覺會更可靠嗎?Gary Klein：我們確定了兩種條件。首先，局勢必須有一種確定的結構，有一種確定的可預測性，從而使你有一個運用直覺的基礎。如果局勢非常、非常動蕩，我們認為，它的有效性就很低，而且也沒有運用直覺的基礎。例如，你不應該相信股票經紀人挑選個股的判斷。其次，決策者是否有機會獲得對自己判斷的反饋信息，從而使他們能夠完善這些判斷，並獲得專業知識和技能。如果這些條件得不到滿足，那麼，直覺就不值得信賴。大多數企業決策將難以滿足高有效性的標準。但是，其有效性還是會高於我們所擔心的有效性極低的情況。許多商業直覺和專業知識將極具價值，他們會告訴你一些有用的東西，而這正是你希望利用的東西。Daniel Kahneman：這正是我與Gary之間存在分歧的一個領域。我對於專家的直覺很不放心，除非他們是在處理自己過去已經處理過很多次的事情。例如，外科醫生要做很多特定類型的手術，他們知道自己在手術中將會遇到什麼問題。但是，如果遇到的問題是獨一無二的，或者是相當獨特的，那麼，我對直覺的信賴程度就比不上Gary了。擁有專業知識和技能的問題之一，是人們只在某些領域擁有它，而在其他領域卻並非如此。因此，專家們並不確切地知道，他們的專業知識和技能的邊界在哪裡。《季刊》：許多高管會爭辯說，重大戰略決策(如市場准入、併購或研發投資)都是在他們的專業知識和技能所涵蓋的環境——你可以稱之為高有效性環境——中做出的。他們這種說法是否正確?Gary Klein：其實，這些都與高有效性環境無關，不過，有足夠的結構使高管們能傾聽自己的直覺。我希望看到一種心理模擬，它可以考察每一個選項出現發生的方式，或想像這些選項可能出問題的情況，以及發現人們為什麼對它們興奮莫名。Daniel Kahneman：在戰略決策中，我對於過度自信確實非常擔憂。經常會有你無法看清問題所有方面的情況——例如，我忽視了競爭對手可能有何行動嗎?一位高管可能有一種非常強烈的直覺——某種特定的產品大有希望，但他並沒有考慮競爭對手已經搶先開發了相同產品的可能性。我還想補充一點，因為領導人變得非常自信而獲得成功的數量並不是特別多。一些人獲得了總是馬到成功的聲譽，但實際上，他們所做的一切只是利用了那些遵循常理的人不敢利用的機會。《麥肯錫季刊》英文網站2009年12月對463名讀者的調查，凸現了高管人員比組織中層級較低的人有時表現出更大信心的程度。在回答「管理層是否會承認錯誤，並及時地中止執行不成功的舉措?」這一問題時，80%的首席級高管表示「會」。與之相比，在非首席級高管中，只有49%的人同意同一表述。高管們閱讀了倫敦商學院Don Sull教授撰寫的「提高組織敏捷性，增強企業競爭力」一文後對調查的回復。Gary Klein：Danny和我都同意，當高管晉陞到高層職位時，他們已十分善於使別人在他們的判斷中感受到信心，即使他們的判斷並沒有堅實的基礎(請參見附文「過度自信正大行其道?」)。《季刊》：因此，你會認為，領導人選拔流程傾向於青睞幸運的冒險家，而不是理智的聰明人?Daniel Kahneman：毫無疑問——如果存在一種偏見，就正是在這方面。除此之外，幸運的冒險家會利用「事後諸葛亮」來強化自己的感受，覺得自己的直覺非常明智。「事後諸葛亮」還增強了別人對這個人直覺的信賴。這是在許多組織中選拔領導人的真正危險之一：過分自信者被選中擔任領導人。我們將領導力與殺伐決斷聯繫在一起。對領導力的這種認識促使人們匆匆忙忙地做出決策，以免自己被認為是猶豫不決和優柔寡斷的一類。Gary Klein：我同意。最具可信性的社會典範是約翰·韋恩1 ，他判斷局勢後會宣布，「我要這樣做」——而你就會跟著他走。我們兩人都很擔心那些處在複雜局勢中的領導人，他們沒有足夠的經驗，他們只是一味順應自己的直覺，而不去監控它，也不去思考它。Daniel Kahneman：不是約翰·韋恩，就要付出代價，因為確實有一種強烈的期望，要求領導人殺伐決斷、行動迅速。我們深切希望，那些領導我們的人知道他們在做什麼，他們不必前思後想、顧慮重重。《季刊》：誰會是你的「非約翰·韋恩」型領導人的典型代表?Gary Klein：我曾在伊拉克遇到一位中將，他給我講了一個關於他第一年在伊拉克的精彩故事。他不斷地學習他以前不知道的東西。他的做法是，當他意識到自己錯了時，就不斷挑戰自己的假設。到那一年的年底，他對於如何做事有了一種完全不同的看法，而且他並沒有失去信譽。我想提到的另一個例子是Lou Gerstner剛去IBM公司時的事。他進入了一個自己以前不了解的行業。他並沒有假裝了解其中的細微差別，而他卻被視為具有聰明而開放的頭腦，且很快就贏得了信任。《季刊》：Gary，你剛才談到想像一下一項決策可能不受歡迎的方式。這聽起來使人聯想到您的「事前驗屍」技術。能否請您就此再多做一點介紹?Gary Klein：「事前驗屍」技能是一種讓人們充當反對派，吹毛求疵挑毛病而不會遇到反抗的詭異方式。如果一個項目進展不順利，就會開一個總結經驗教訓的討論會，探討在什麼地方出了錯，為什麼這個項目會失敗——就好像進行一次醫學屍檢。為什麼我們不能在事前做這件事呢?在一個項目開始之前，我們應該說，「我們正從一個水晶球中看未來，假定這個項目已經失敗;這是一次慘敗。現在，每個人花兩分鐘時間，寫下你認為這個項目為什麼會失敗的所有原因。」其基本邏輯是，如果你要向人們顯示你的聰明才智，並不是通過你能拿出一個不錯的計劃，而是通過你能對這個項目可能失敗的原因提出極具洞察力的見解。如果你使該技術成為自己企業文化的一部分，然後發起一個有趣的競賽：「我希望提出一些可能存在的問題，其他人甚至都沒有想到這些問題。」從試圖避免做任何可能破壞和諧的事情，到試圖把潛在的問題揭示出來，這經歷了整個動態變化過程。Daniel Kahneman：「事前驗屍」是一個了不起的創意。我曾在達沃斯提起過它——所有榮譽都歸於Gary——一位大型企業的董事長表示，為了這項技能就值得來達沃斯。「事前驗屍」的優點是它很容易實施。我想，一般來說，對一項即將採納的計划進行「事前驗屍」，並不會導致其被放棄。但是，可能會以每個人都承認有益的方式對計划進行調整。因此，「事前驗屍」是一件低成本、高回報的事情。《季刊》：聽起來，你們好像在「事前驗屍」的益處和關於領導力的看法上達成了一致。在哪些方面你們的看法不完全相同?Daniel Kahneman：我喜歡把一項解決方案列成檢查清單;而Gary不喜歡這樣做。Gary Klein：我並不反對把高有效性環境中具有重複性的任務列成清單。我可不希望我的飛行員忘了填寫起飛前的例行檢查清單!但是，當你進入一種更複雜、更模糊的環境時，我對檢查清單就沒有什麼興趣了，因為在這種環境中，你需要的是專業知識和技能。檢查清單採用「如果/就」語句。清單告訴你「就怎麼做」，但你需要的是確定「如果」——條件已經滿足了嗎?——的專門知識，在一個動態的、模糊的環境中，需要對這些條件進行判斷，而且很難將其列入檢查清單中。Daniel Kahneman：我不同意。在不具備高有效性的環境條件下，正是你最需要檢查清單的時候。檢查清單並不能保證你在不確定的情況下不會犯錯誤。但它可以防止你過於自信。我認為這是一件好事。問題在於，人們確實不喜歡檢查清單;使用它們存在阻力。因此，你必須把它們轉變為一種標準操作程序——例如，在盡職調查階段，董事會成員在批准一項決策前，需要逐項審核一份清單。這樣一份清單是關於流程的，而不是關於內容的。我並不認為，你可以到處應用檢查清單和質量控制技術，但在一些戰略性環境中，我認為檢查清單的方式值得一試。《季刊》：當一位高管在做出一項重大戰略決策時，在檢查清單上應該有哪些內容?Daniel Kahneman：我會詢問信息的質量和獨立性。信息是來自多種來源，還是僅僅來自單一來源，只是以不同方式進行了處理?是否有群體思維的可能性?領導人的判斷是否有可能受到了其他人的影響?我會詢問每個數字的來源，我還會設法推遲決策團隊達成共識。通過分解問題和保持判斷的獨立性，有助於消除判斷中的關聯性錯誤。《季刊》：您能否解釋一下您所說的「關聯性錯誤」是什麼意思?Daniel Kahneman：當然可以。有一個經典的實驗，要求受試者估計在一個透明的瓶子中有多少枚硬幣。當人們獨立地估計硬幣數量時，其判斷的準確性隨著估計次數的增加而提高(取多次估計的平均值)。但是，如果人們在估計硬幣數時彼此能聽到別人報數，第一個人會影響第二個人，第二個人又會影響第三個人，等等。這就是我所說的關聯性錯誤。坦率地說，我很奇怪，當你的決策團隊對信息了解得相當充分時——比如說，他們已經閱讀過所有的背景資料，在會議一開始就讓每個人將自己的結論寫在一張紙上的做法卻沒有更經常地運用。如果你不這樣做，討論中將出現大量隨聲附和的情況，而這會降低決策判斷的質量。《季刊》：除了檢查清單以外，你們在其他重要方法上也存在分歧嗎?Gary Klein：在通過傾聽直覺，或在有機會獲得所有信息之前隱藏這些直覺是否能獲得更多益處的問題上，Danny和我也有不同看法。業績取決於擁有重要的洞見，並能避免犯錯誤。但我認為，有時候，你用來減少犯錯機會的一些技術可能會妨礙獲取洞見。Daniel Kahneman：我的建議是，儘可能推遲說出直覺。以收購企業為例。最終將會歸結到一個數字——收購目標企業需要花多少錢。如果你過早地得到一些具體的數字，你就會在這些數字上「拋錨」，而它們將會獲得比實際應得的大得多的權重。你可以預先儘可能多做一些準備工作，以便在可以說的時候再說出直覺。《季刊》：在決策過程中，什麼時候是採取旨在消除偏見的干預措施的最佳時間點?Daniel Kahneman：在當你決定需要收集哪些信息的時候。這是一個非常關鍵的步驟。如果你正開始建立一個假設和計劃收集信息，就要確保這一過程的系統性，以及收集高質量的信息。這一步驟應該在比較早的時候進行。Gary Klein：我不認為高管們應該說，「我有自己的假設，我只是需要尋找一些能支持它的數據。」我認為，這個過程更應該是，人們對將會發生什麼事情做出快速判斷，這就使他們能夠確定哪些信息與此相關。否則，他們就會陷入信息超載模式。他們不應該尋求對假設的確認，而應該使用源於自己經驗的框架，來指導對信息的搜尋。當然，人們很容易忘記他們已經搪塞過去多少事情。因此，有一種可能的做法，就是設法為他們將他們的搪塞記錄揭示出來——向他們展示一下他們已經搪塞過去的事情的清單。Daniel Kahneman：我想補充一點，如果組織知道了領導人希望得到的答案，對假設的驗證就可能會完全變味。你希望建立這樣一種可能性，使人們可以在博弈的早期階段，在整個機器都為其開動起來之前，就能發現某一個創意是一種糟糕的想法。《季刊》：您對個人可以糾正自己的偏見感到樂觀嗎?Daniel Kahneman：我確實很不樂觀。大多數決策者都會相信自己的直覺，因為他們認為，自己對局勢看得很清楚。質疑自己的直覺是一種特殊的訓練。我認為，要學會如何糾正自己的偏見，幾乎唯一的方式就是學會批評別人。我稱之為「評頭論足訓練」。如果我們能通過把謬誤研究中諸如「拋錨」這樣的術語引入組織的語言體系，從而提升對決策「評頭論足」的水平，人們就能以一種更優雅的方式來談論別人的錯誤。《季刊》：您認為企業領導人希望發起此類評頭論足嗎?他們通常對您的觀念有何反應?Daniel Kahneman：反應總是相同的——他們都非常感興趣，但是，除非他們因為想要做某些事而特別邀請你，否則，他們不打算應用任何這些方法。「事前驗屍」評估法除外。人們就是喜歡「事前驗屍」。《季刊》：為什麼您認為領導人不願意按照您的觀念行事?Daniel Kahneman：這很容易理解。領導人都知道，他們採用的任何方法都將導致他們的判斷受到質疑。而無論他們是否完全清楚這一點，他們確實不願意自己的決策和選擇受到質疑。《季刊》：不過，高管人員仍然希望能做出好的決策。最後，您對他們的這種追求有何忠告?Daniel Kahneman：我的一個建議是，提高會議的質量——這對於提高決策質量似乎具有很大的戰略意義。人們花了很多時間來開會。你需要把會議開得簡短。人們應該擁有大量的信息，而且你需要避免犯錯誤。Gary Klein：我擔心的是，那種在會議上排斥與你觀點相左的人的傾向。有太多的人不能容忍別人的挑戰。作為一個領導者，你可以說一些正確的大道理——例如，每個人都應該公開表達自己的看法。但是，人們都太聰明，不會這樣做，因為存在風險。因此，如果你是領導人，當人們提出一種你認為毫無意義的想法時，你不應該問他們這是怎麼了，而應該對他們為什麼會採取這種立場感到好奇。當人們提出一種不受歡迎的意見時，好奇心是對不屑一顧的一種反作用力。 

1.企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決於正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決於執行能力的高低。您的觀點呢？　　 如果說戰略是方向舵，那麼執行力就是到達彼岸不可或缺的能量，它們相輔相成，缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例，我認為成功=5%的戰略+95%的執行。作為企業若不很好地解決執行力的問題，無論多麼宏偉的藍圖，還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業策略雷同，績效卻大不相同，思路不錯、做起來就錯了，說得對卻做不對…這是不少企業當前面臨最大的管理黑洞---我們必須重視並解決這一問題，並且它是一件持續的工程，它會因時代變遷、人員更迭發生變化。若你把執行力作為企業最重要的核心競爭力，一點也不過分。　　 企業的戰略與戰術容易複製或模仿，然而，企業的執行力卻不是那麼容易，須一點一滴地打造與培育，你除了足夠地去重視，別無它法。另外，假如要評價企業戰略與戰術好壞的問題，其關鍵得看企業是否有擁有與其匹配的執行能力，或者說是否具備合適的執行人才，否則評價戰略與戰術的好壞，便失去實質意義。總之，企業無論在那一個階段都必須將執行力作為重要的工作來抓，它是企業發展過程中一切的基礎。　　2.企業執行力建設的重點或核心是什麼？如何評價一個企業執行力強不強？　　 多年來對企業執行力的研究與實踐發現：好的執行力來源於好的制度，進一步來源於優秀的企業文化。若想擁有持續的、穩定的執行力，必須重視制度與文化建設。提高執行力離不開培訓員工的素質與能力，但遠不如建立一套合適、有效的制度體系與強大的執行文化---它是一項長期的工程，不管你接受與否。　　 評判企業執行力的強不強關鍵看結果---是否實現既定了目標，而非執行過程。結果是評判執行力強弱的最好標準，也是唯一的標準---不管你的過程是如何美妙。例如，評價一個員工的好壞，不是看它的工作態度有多好，而是看它創造了多少價值，企業只為結果買單，員工靠結果生存，沒有為企業創造價值，也就沒有結果，那就是盜竊---拿了不該拿的錢。所以，企業執行力強不強，並不是看你工作多努力，也不是看你願意多加班，而是你創造了比別人更大的價值。它是執行力的基本底線，失去價值的貢獻，談論執行就沒有任何實際意義。　　 3.領導力決定執行力，執行力保障領導力，二者相互推動、相互促進，那麼，如何處理好領導力與執行力的銜接問題，並真正實現執行力的落實？能否舉例說明？　　 從某種意義上講，員工的執行力等於管理者的領導力，一個好的領導人才能帶出強大的執行團隊。它來源於明確的目標與責任人、即時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等方面，這些都屬領導力的重要範疇。 例如，從前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，於是對睡在旁邊的妻子說：「爾夫被毒蟲所吸也」 。結果妻子沒有任何反應，就像沒聽見似的。於是，秀才又大聲地重複說道：「爾夫被毒蟲所吸也」，妻子仍然沒有什麼反應。這時，作為大男人主義傳統思想的秀才大怒道：「老婆子！趕快起來，你老公被蚊子咬死了」。妻子聞聲，迅速爬起來，趕走了蚊子。不難看出：開始時，妻子沒有任何行動皆因為聽不懂，甚至以為丈夫夢中吟詩。同樣，企業中許多看起來缺乏執行力的員工，其實與目標、責任人、標準、利益等方面管理密不可分，當然還包括其它諸方面。　　 執行力的落實不在員工，而在管理者的身上。領導力越強，執行力就強，領導力成就企業的執行力，而企業執行力是評價領導力的最好的標準。它不是單純的培訓教育，也不是一朝一夕就能達成。　　 4.導致企業缺乏執行力的因素有很多，例如管理環節過多、管理鏈長、員工綜合素質不高等原因。您是如何看待這一問題的？　　 員工的執行力問題其實是管理者造成的，除了上述的所說，包括管理者自己的工作。例如，不分健全的管理制度，給了員工找理由與借口的機會，如果員工找理由與借口，那麼至少說明企業的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當作重點來抓，以此提高員工的執行力。另外，戰略的本身不具有執行性，領導人在制定的戰略目標時，要與當時的時空背景、人文環境及員工執行力進行匹配，你有什麼樣的執行人才就制定什麼樣的戰略目標。其次，布置任務不等於完成工作，需要領導人的親自參與。把執行的責任直接歸結為下屬，認為戰略與制度執行不好就是下屬的問題是錯誤的。同時，管理者自身工作也很重要，古人云：己身不正，其令不從；上樑不正、下樑歪。領導應該身先士卒，以身作則；在現代企業里，管理者更應該如此，一個領導的執行力是下屬執行力的上限。　　 5.執行力的關鍵在於透過文化影響企業員工的行為，因此營造執行文化是企業執行力建設的關鍵。那麼，執行力文化和企業文化之間是什麼關係？應該如何讓執行力文化能夠深入人心？　　 執行力打造來源企業領導人的第一推動力，有什麼樣的領導人就有什麼樣的執行方化。在電視劇《亮劍》中，主人公李雲龍的一番話印象深刻：「任何一支部隊都有自己的傳統，傳統是什麼，傳統是一種性格，是一種氣質，這種性格和氣質大部分又是由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊的靈魂永在！」的確，執行文化來源於公司或團隊最高領導。當年，海爾為打造海爾員工品質第一的執行文化，在負債147萬的情況下，不惜價值把20萬的冰箱砸掉以此喚醒員工的品質意識，這需要一種領袖魄力與氣質。當時張瑞敏說：「長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產品分為一等品、二等品，甚至還有等外品，好東西賣給外國人，有缺陷的產品出品轉內銷自己用，難道我們天生就比外國人賤？只配用劣等品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責，難怪人家看不起我們。從今以後，海爾的產品不再分等級了，有缺陷的產品就是廢品，讓我們把這些廢品砸了，只有砸得心裡流血，才能長點記性…今天不砸了這些冰箱，明天別人要砸咱們的工廠…！」所以，要想執行文化深入人心，必須領導人瘋狂般地堅持自己思想與領袖氣質，公司的戰略目標方能真正實現。

第一部分前言

    一個領導者，怎樣才能讓企業長久地生存下去？又怎樣才能保持基業常青？這是所有企業家都無法迴避的問題，必須給出一個答案。這個答案將會給企業帶來兩種截然不同的結果——要麼傑出；要麼被淘汰，沒有第三種。   

    對於這些問題，不同的人給出了不同的答案。有人說管理就是決策;又有人說企業文化決定一切;還有人說願景才是企業的根本……面對如此之多的「硬道理」，每一個又都是這麼言之鑿鑿，很多領導者感到難以取捨。在面對取捨兩難的狀況，大多數領導者採取的是全部吸收的原則，既然都是硬道理，何不一起「拿來」，管他這個道理那個道理，只要有理，就都是「硬道理」。   

    談到「拿來」，我們的許多領導人都是非常謙虛和勤奮的。從安迪·格魯夫的「只有偏執狂才能生存」，到傑克·韋爾奇的「要做就做數一數二」，都不遺餘力地全部搬來。然而，隨著時間的推移，越來越多的領導者發現，這些 「硬道理」並未給他們帶來驚喜。相反，低層次的理解、生搬硬套的模仿，帶給他們的是領導的不倫不類，是更低的效率、更差的業績。   

    這種糟糕的狀況迫使他們不得不思考：究竟什麼才是有用的硬道理？到底該在這些硬道理中領悟到什麼？究竟該怎樣改進自己的領導才會取得理想的效果？   

    真正的硬道理應該是能夠引發思考，又符合實踐者自身條件的，應該是簡單明了，而又可以解決實際問題的。且領導者不能只停留在表層上的模仿，更關鍵的是選擇適合自己實際情況的先進理論，再加上自己的理解與升華，把它們用於實際管理工作中去。運用它們幫助企業贏得市場，積累基業常青的競爭實力和成長潛力。   

    引導企業找到真正的成功之道正是本書的宗旨和原則。本書在系統研究了世界級成功企業的優秀的經營理念的基礎上，提煉出了22條具有革命性和普遍的適用性的最為卓越的管理方法。這些方法曾經引導過英特爾、微軟、通用電器等等一大批企業走上了事業的巔峰，並還將幫助他們在未來的歲月里繼續開疆闢土，實現新的發展和增長。   

    企業的管理者，不是管理理論專家，而是實際工作者。他們的成敗非常顯而易見，就看他們的企業是成功了還是失敗了。他們沒有時間和精力，更沒有必要去研究複雜艱澀的理論，他們需要的就是這些簡單扼要，能夠直接拿來就用的「硬道理」。所以，在本書中，根本看不到晦澀的理論，讀者能夠看到的只是一個個鮮活的事例，足以幫每一位企業管理者解構複雜的理論和深奧的原理。   

    最後，對於管理者可能存在的管理上的疑問，本書也無法提供終結的答案。正如前面所說，道理雖「硬」，但其中的奧妙還必須你自己去體會，自己去實踐。但是，毫無疑問，這些「硬道理」能帶給你的，將會是茅塞頓開式的幡然頓悟。

第一部分你獎勵什麼 就會得到什麼(1)    在很多領導者看來，獎勵是最簡單不過的事。他們每天，都會對某些員工進行獎勵。但就是在獎勵這件簡單的事上，很多領導者卻常常犯著這樣的錯誤：口口聲聲說要注重實效，卻獎勵那些看起來最忙，又毫無工作成果的人；總是大聲疾呼「要對公司忠誠」，卻付高薪給那些威脅要離職的人；總是在開會時鼓勵員工去創新，卻常常懲罰那些敢於發表不同意見和敢做敢為的人；總是強調節儉，卻以最大的預算增幅，獎勵那些將資源耗得精光的人……   

    獎勵，是一種非常有效的激勵手段。但是，獎勵又是非常有技巧的。如果領導者不能客觀、公正、科學地考核員工，正確獎罰員工，忽視員工的良好表現，甚至懲罰好表現、獎勵錯誤的行為，就會使工作毫無效率，員工毫無工作激情，企業死氣沉沉。在對員工進行獎勵時，領導者必須明確獎勵的對象、原因以及方法。否則，獎勵不但不會起到激勵的效果，反而會打擊員工的積極性，使員工的行為背離領導者獎勵的初衷。   

    你會得到你所獎勵的，即使它是錯的   

    有一天，一個漁夫看到船邊有一條蛇，口中銜著一隻青蛙，看到垂死掙扎的青蛙，漁夫覺得它很可憐，便把青蛙從蛇的口中救出來放走了。但隨後，漁夫又對那條將要挨餓的蛇動了惻隱之心，便想給那隻蛇一點東西吃。因為身邊只有酒了，漁夫便滴了幾滴在蛇的口中。   

    蛇喝過酒後，高興地遊走了，青蛙也為獲救而高興，漁夫則為自己的善舉感到快樂。他認為這真是一個皆大歡喜的結果。   

    僅僅過了幾分鐘，漁夫聽到有東西在叩擊他的船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，他看見那條蛇又回來了，而且嘴裡咬著兩隻青蛙——正等著漁夫給它酒的獎賞。   

    這個寓言說明了什麼呢？人們獎勵什麼樣的行為，就會得到更多這樣的行為。漁夫對蛇捕捉青蛙的行為給予了幾滴酒的獎勵，這使得蛇意識到它的這種行為是有利可圖的。   

    在這則寓言中，如果漁夫只救走青蛙，而不給予蛇獎賞的話，那麼除非這條蛇的思維有問題，否則它是不會再咬著青蛙回到漁夫身邊的。   

    實際上，任何人都只會做那些他們認為有利可圖的事。如果把這一理論運用到企業的管理中去，就會得出一個這樣的結論：領導者會得到他所獎勵的，而不一定會是他所期望的。這個結論，提醒領導者，如果希望員工做出某種行為，就不能只停留在思維上，而要對這種行為做出誘導性的行動——獎勵這種行為，才會得到所希望的效果。   

    毫無疑問，要激勵一個人去做某事，只有讓他了解做這件事最終會對他有好處，他才會努力去做。領導者所說的激勵的話、企業的目標等等，也許會使員工在某一時段熱血沸騰地工作。但是，這些精神上的激勵，必須建立在物質基礎上才能長久地發揮作用。如果一個企業有非常動人的企業文化，有非常遠大的目標，但卻不能保障員工現在及以後的生活，那再怎麼振奮人心的精神激勵，也不會長久有效。   

    員工們在熱血沸騰過後，會逐漸平靜，然後不斷問自己這樣做對我有什麼好處？所以，作為一個企業的領導者，最重要的任務就是發現員工的真實想法，並將他們的個人利益與企業的目標和需求結合起來，建立明確的價值標準，再通過有效的評估與獎懲，把它表現出來，才能真正長久地激勵員工，讓他們努力去做領導者希望他們去做的事，成為領導者所期望的那種人。   

   

第一部分你獎勵什麼 就會得到什麼(2)    曾經有一個企業，為了促使銷售人員多與顧客聯繫，制定了這樣一個獎懲制度，手機話費不滿300元的，不予報銷；超過400元的，不但予以全額報銷，還有獎勵。領導者制定這一制度，本意是想促使員工多與顧客溝通，但結果卻不如企業所願。業務員為了達到300元話費，大打私人電話，有的竟然用手機打長途與朋友聊天。這一制度不但沒有使業績增長，反而浪費了公司的資金。   

    這個事例說明，領導者會得到他所獎勵的行為，即使是錯誤的。但是如果不對正確的行為給予獎勵，也會產生不好的效果。   

    美國有一家生產服裝的公司，因為常常接到一些緊急的訂單而不得不加班。一開始，絕大多數工人都願意在午休時，抽出半個或1個小時來多做些衣服，以便能完成一天的額定工作量，又不耽誤下班。有的人還會想辦法提高效率，提前完成任務，以便換回半天的假期。   

    但是，沒過多久員工們便發現，老闆似乎把他們犧牲午休時間看成是理所當然的。甚至如果他們正常午休，還會遭到懲罰。而那些提前完成任務的，也得不到任何獎勵，還得照常加班。員工們的努力，沒有得到肯定與獎賞。久而久之，他們就再也不願意付出額外的勞動了，有時被迫加班，也不會有很高的效率，產量與質量也一天天下降。最終，這家原本有很好業績的企業倒閉了。   

    只有企業獎勵了正確的行為，員工的忠誠與積極性才會得到激發和提高。   

    一位億萬富翁經常這樣對他做醫生的女婿說：「你不用擔心錢的問題，只要你盡心照顧我，我會在死後把所有的遺產都給你，那些錢你一輩子也花不完！」   

    這個富翁身體很健壯，80多歲了還是無病無災。但是他一直無法理解女婿對他的態度：每次見面握手，女婿都會摸他的脈搏，然後皺起眉頭。很明顯，他的女婿為他脈搏正常而皺眉，他希望富翁早點去世。   

    假如這位富翁換一種說法，情況就會完全不同，如果他這樣說：「只要我活著，每年我都會給你100萬美元。但如果我去世，我的財產便會捐給慈善機構。」那他的女婿肯定會使盡渾身解術使他多活些年頭。   

    故事中的道理，在企業管理中同樣適用。只有建立正確的獎懲制度，企業才能激勵員工更努力地工作，企業的生命才能得到延續和發展。   

    但是，很多領導者經常會犯事例中那樣的錯誤。他們本來想鼓勵員工做正確的事，但卻無意間縱容了錯誤的行為，忽視甚至懲罰了正確的行為。比如，領導者本來提倡團隊精神，希望大家團結合作，可實際上卻只獎勵個人業績突出的員工，接著領導還疑惑為什麼員工彼此惡性競爭，事事只為自己著想；領導者強調質量的重要性，但對那些生產次品的員工不採取懲罰措施，反而懲罰那些因為專心提高產品質量而產量不高的人，接著又為次品率越來越高而困惑……   

    很顯然，在這樣的獎懲制度下，由於領導者錯誤地獎勵了他不希望出現的行為，所以就得不到他所期望得到的。因此，領導者必須仔細檢查企業的獎懲制度，修改不合理的部分，通過獎勵正確的行為和懲罰錯誤的行為，來獲得想要的員工行為。例如，如果想提高質量，就應該獎勵高質量；如果想讓員工遵守制度，那就獎勵堅持原則的人。
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