yin有效溝通培訓課

有效溝通培訓課

Good fun網摘

有效溝通的課程內容

n    為什麼溝而不通

n    有效溝通的3個環節

n    有效溝通的６大步驟

n    與上司溝通

n    水平溝通

n    與下屬溝通

什麼是溝通？

n     是為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，並達成協議的過程。

摺紙遊戲：

給每位學員發Ａ４白紙一張。

溝通是一個雙向選擇的過程

溝通有多重要？

n     企業管理者70%的時間花在溝通上

n     企業中70%的問題是由溝通不暢造成的

案例：通天塔

《聖經》上說，人類的祖先最初講的是同一種語言。他們曾在繁華的巴比倫城修建一座通天的高塔，來傳頌自己的赫赫威名，並作為集合天下弟兄的標記，以免分散。

因為大家語言相通，通心協力，階梯式的通天塔修建得非常順利，很快就高聳入雲。

上帝耶和華得知此事，立即從天國下凡視察。上帝一看，又驚又怒，因為上帝是不允許凡人到達自己的高度。他看到人們這樣統一強大，心想，人們講同樣的語言，就能建起這樣的巨塔，日後還有什麼辦不到的事情呢？於是，上帝決定讓人世間的語言發生混亂，使人們互相語言不通.

溝通的障礙：

n     歸罪於上帝（無法改變）

n     來源於自我（關注改變）

一、為什麼溝而不通

n    溝而不通的原因分析

拒絕傾聽

例：

銷售經理：「我之所以認為西南地區的廣告投放有問題，是因為我們的人員反映……」

市場部經理：「這，我都知道。但是……」

不反饋

例： 銷售部經理讓下屬小王與某個大客戶洽談下一步合作問題，過了好幾天，肖經理想起了這件事，不知道有沒有結果，就問小王：「那件事回來你怎麼不和我說一下？」肖經理這種帶有批評的口吻就是因為對小王缺乏反饋所引起的。

表達不準確

例：下屬：「他們部門說這件事要趕快給辦一下，不過又說，萬一我們特別忙的話，可以再緩幾天。」

中層經理：「他們到底是什麼意見呢？」

溝通的時機選擇不對

例：銷售經理：「銷售計劃已經做好了，我能不能和您談談？」

上司：「……我馬上要開會，你簡單說一下吧。」

雙方缺乏起碼的信任

例：人事部任經理一直以來對軟體開發部萬經理的人員管理能力感到懷疑，所以，每當萬經理提出用人要求，任經理都要想：「肯定又是管理不善，把人給擠走了又來要人。」任經理從心理不願意和萬經理配合，兩人溝通就很不順暢。

情緒化

 財務部小李家裡有急事想早點下班，可是，銷售報告中有一些統計錯誤，小李越來越煩。要在平時也就幫他們改了算了，然後告訴他們要注意，可是今天，小李卻忍不住拿起電話，找到銷售部：「你們銷售部這些人也太馬虎了」，顯然這是指責的，情緒化的表達對於溝通來講是有害的。

過度溝通

很多中層經理在公司里，同與自己關係好的人、自己脾氣相投的，溝通頻繁，無話不談，導致過度溝通，自己不該說的說了，不該聽的聽了，結果影響了工作。另外，有些中層經理生怕一些承擔任務的下屬或者新手工作中出錯，天天喋喋不休。

二、有效溝通的３個環節

第一環節：表達

n    用什麼方式表達

n    什麼時候表達

n    表達什麼內容

n    向誰表達

n    在什麼地方表達

遊戲：抓住機遇，逃脫貧窮

規則：伸出左手食指，右手放在右邊那位朋友

左手的食指上，手心向下並伸直。

講師：小蜜蜂　　學員：嗡嗡嗡

講師說「 抓」 的時候，就動手

一、用什麼方式表達

最好的溝通方式:

美國的心理學家多年前發表過一份研究報告，認為最好的溝通方式是：面對面的溝通

文字：7% 

聲調：38%  

肢體語言：55%

二、什麼時候表達

n    何時發送信息，通常要把握時間、時機、和情緒等要素。

三、表達什麼內容

n    主題明確

n    資料準確

n    簡單明了

n    語氣影響內容

語氣影響內容

四、向誰表達

n    誰是你發出信息的接受對象？

聽眾錯位常見的幾種類型

1. 應該與上司溝通的，卻與同級或下屬進行溝通。

例：人事部任經理對上面交辦下來的工作感到非常為難：剛剛經過層層篩選招來的人，卻因為公司經營政策調整要被辭退走人。他感到很不能接受。午飯時，他和系統集成部負責人談起了此事：「公司太不負責了，這讓我怎麼和新員工交代？」

應直接向上司進行溝通，才能直接得到解決方案

2. 應當與同級溝通的，卻與上司或下屬進行溝通。

例：銷售部的肖經理對新近人事部招來的一批銷售代表感到很不滿意。在一次同老總的談話中談到了此事：「不知道現在人事部的人都在忙什麼，最近招的人根本不合適。」老總把此事記在了心上，在一次部門會議上點名批評了人事部。人事部的經理很生氣，認為銷售部覺得人不合適應該給我說嘛，到老總那裡告什麼狀。

應與同級溝通，而錯誤地與上司溝通，把問題複雜化，人際關係緊張

3. 應當與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進行溝通。

例：銷售部經理髮現最近部門的小王工作不積極，常常請假，他想先向其他同時了解情況。於是午休時，他對部門的另一位下屬小張抱怨道：「最近這個小王可成了問題了，是不是這樣呢？」很快，小張把此事傳給了小王，其他同事也知道了。弄得大家很彆扭。

應與當事人溝通的，卻與非當事人溝通

4.應當會議溝通的選擇一對一進行溝通

例： 公司近期要改變報銷辦法，這是一件涉及全公司的事情。但是，老總卻認為有必要同每一位部門經理談談此事，於是一個人一個人的談，以每個人40分鐘計算，8位經理共花去320分鐘的時間，效率太低！

這種使用一對一的談話，造成時間浪費，而且使成員之間互相猜疑

5. 逐級報告與越級申告的混淆

例：營銷副總午休時高興地拍拍銷售部肖經理的肩膀，「你們最近工作做得很不錯，上次小馬（肖經理的地區經理）對我說他的業績比上季度提高了一倍。」肖經理感到有些摸不著頭腦暗想：小馬怎麼沒有向我彙報此事？心中對小馬很不滿意。

不僅是下屬還是中層經理，彙報工作不可越級，只有申訴的可以越級進行。

6. 應一對一的溝通選擇了會議溝通

例：由於職位說明書撰寫不當，造成人事部招聘來的銷售代表不符合銷售部的要求。就此事，銷售部可直接與人事部進行溝通，商議解決方案。但是，銷售經理卻將此事拿到了部門會議上，結果，其他經理只看到了這兩個部門經理你來我往的對話，耽誤了會議其他議程。

7.應當是公司內部的溝通卻變成了外部溝通

例：客戶向銷售經理提出了延期打款的要求，正巧銷售部對財務的一些規定早就不滿了，於是就這個話題和公司財務大罵了一頓，「別提了，公司現在亂得很，財務更是不得了……」。公司形象在客戶心中大大降低。

五、在什麼地方表達，表達的環境影響效果

案例：

  一家網路公司由於受全球經濟危機的影響，公司經營受到嚴重打擊，最後決定裁員。第一次裁員，地點選在公司的會議室，同志全部被裁人員到會議室開會，在會議上宣布被裁員，並且每一個人立即拿走自己的東西離開辦公室，公司所有被裁員工都感到很沮喪，極大的影響了公司士氣。

 第二次裁員的時候，公司接受了上次的教訓，不是把大家叫到會議室，而是單獨約見每個被裁人員

到星巴克咖啡廳。在這樣的環境里說出公司的決策：由於公司的原因致使他暫時失去了這份工作，請他諒解，並給他一個月的時間尋找下一份工作。這次裁員的效果和上次相比有天壤之別，基本上所有員工得知後，都會欣然接受，並且表示如果公司需要他的時候隨時可以通知，他會毫不憂鬱的再回到公司。那麼，這樣一種方式無論是給被裁者還是仍然留在公司的員工，他們得到的不僅僅是裁員這個信息，而是感受到公司對每一位員工的情誼。

兩次裁員，由於選擇了不同環境，所得的效果是截然不同的。

第二環節：傾聽

什麼是傾聽？

發送完信息後，對方就要去接受信息，這就是傾聽。

傾聽的好處：

n     適應講話者的風格

n     眼耳並用

n     首先理解他人，再被他人理解

n     鼓勵他人表達自己

n     準確了解對方的意圖

n     建立信任

n     明白事情關鍵所在

傾聽的四大步驟

通常在聽之前會和講話者有一個眼神上的交流，顯示 你給予發出信息者的充分注意，這就告訴對方：我準備好了，你可以說了。要經常用眼神交流，不要東張西望，應該看著對方。

步驟２：積極地回應

點頭、微笑，鼓勵對方去說。也可以身體略微地前傾而不是後仰，這種積極的姿態表示著：你願意去聽，努力在聽。同時，對方也會有更多的信息發送給你。

步驟３：理解真意

傾聽的目的是為了理解對方全部的信息。在沒有聽清楚、沒有理解時，應該及時告訴對方，請對方重複或者解釋，這一點非常重要。

步驟４：學會發問

n     說服是靠問的，問對問題立刻接受！

n     開放式發問

n     封閉式發問

問問題練習

遊戲規則

n    我在紙上寫了一個動物的名字

n    請大家問６個封閉式的問題，要把這個動物問出來

n    如果你問的問題得不到一半以上學員的認同，不能算一個問題。

傾聽的五個層次

n    聽而不聞

n    假裝傾聽

n    有選擇性的傾聽

n    專註的傾聽

n    設身處地的傾聽

我們怎樣傾聽?

n    設身處地的傾聽

第三環節：反饋

反饋——就是溝通雙方期望得到一種信息的迴流。

我給你信息，你也要給我信息反饋。

哪些是反饋

n    給予肯定認同（正面的反饋）

n    給予建議（建設性的反饋）

哪些不是反饋：

n    指出對方做得正確的或者是錯誤的地方

不是反饋

n    對於他人的言行的解釋不是反饋

n    對於將來的建議也不是反饋

有效溝通的６大步驟

n    事先準備

n    確認需求

n    闡述觀點

n    處理異議

n    達成共識

n    共同實現

事前準備

n    設定溝通的目標

n    制定計劃

n    預測可能遇到的異議和爭執

n    對情況進行分析

確認需求

確認需求的三個步驟：

n    提問——問對問題

n    傾聽——充分聽取對方的意見

n    確認——完全理解對方的意思。

闡述觀點——FAB原則

闡述觀點就是把自己的觀點更好的表達給對方。在這個過程中用到一個非常重要的FAB原則

n     Feature：     　特色

n     Advantage：　優勢

n     Benefit：    　利益

案例：賣沙發（FAB原則闡述）

處理異議

在溝通中，有可能會遇到對方不同意你的觀點。我們可以採用「柔道法」——即採用對方的觀點來說服對方。只要對方說出對你有利的觀點，再用這個觀點去說服對方。

達成協議

溝通的結果就是要達成一個協議。

n           感謝——善於發現別人的支持。

n           讚美——說對方的優點

n           慶祝——彼此達成共識

共同實施

n    達成協議以後，要共同實施。任何溝通的結果意味著一項工作的開始。對所有達成的協議一定要努力按照協議去實施。

怎樣與上司溝通

來自上司的障礙：

n    上司習慣於單向溝通

n    上司沒有時間

n    上司對下級不信任

來自中層自身的障礙：

n    你不找我、我不找你

n    關注點不同

n    信息不對稱

與上司溝通的形式

n    接受指示

n    彙報

n    商討問題

n    表示不同意見

怎樣進行水平溝通

n     自己部門最重要

n     未能設身處地

n     權力沒有強制性

n     工作職責交叉

n     人性的弱點——這不是我的錯！

n     利益的衝突——怕其他部門比自己好

水平溝通的三種行為

n    退縮

n    侵略

n    積極

退縮行為的表現：

——別人的需求與願望比自己更重要

——別人有應享有的權利，自己卻沒有

——自己貢獻的才智有限，對方比我強

侵略行為的表現：

——自己的需要、願望與意見比別人重要

——自己有應享受的權利，別人卻沒有

——自己的能力非常高，別人比不了

水平溝通中積極行為的特徵：

n     多以「我」，「我們」作為一句話的開頭

n     說話簡明扼要

n     區別事實與意見

n     提供不帶強制意味的建議

n     給予對事不對人的建設性反饋

n     詢問他人的想法、意見和期望

怎樣與下屬溝通

n     認為下屬應該做好

n     天天溝通、事事溝通，效率低

n     習慣於單向溝通

n     將溝通多少與關係遠近相聯繫

下屬存在的溝通障礙

n    逢迎上司

n    誇大或隱瞞事實

n    害怕別人譏笑自己無能

n    習慣於聽領導的

與下屬溝通的方式

n    下達命令

n    聽取彙報

n    商討問題

n    推銷建議

下達命令的要點

n    尊循5W２H的原則

What：         什麼事

Why：      　為什麼做

Who：      　什麼人做

Where：       在什麼地方做

When：     　什麼時候完成

How many:    工作量有多大

How：           怎樣實施

練習：正確下達命令

請學員根據所學5W2H方法，將對應的內容寫出來：

「張小姐，請你到複印室,將這份調查報告複印兩份，於下班前送到總經理室交給總經理；請留意複印質量，總經理要帶給客戶參考」有獎品：

下達命令的要點

n    尊循5W２H的原則

What：         什麼事

Why：      　為什麼做

Who：      　什麼人做

Where：       在什麼地方做

When：     　什麼時候完成

How many:    工作量有多大

How：           怎樣實施

答案:

What：      什麼事——複印調查報告

Why：　    為什麼做——給客戶參考

Who：    　什麼人做——張小姐

Where：     在什麼地方做——複印室

When：   　什麼時候完成——下班前

How many:  工作量有多大——兩份

How：        怎樣實施——複印質量好的調查報告

下達命令的注意事項：

n    激發意願

n    口吻平等，用詞禮貌

n    確認下屬理解

n    你會為下屬做些什麼

n    讓下屬提出疑問

n    問下屬會怎樣做，給予輔導

聽取彙報的要點

n     充分運用傾聽的技巧

n     約時間

n     當場對問題做出評價

n     及時指出問題

n    適時關注下屬的工作過程

n     聽取下屬彙報也要採取主動

n     恰當的給予下屬評價

商討問題的要點

n     注意傾聽

n 注意多發問和使用鼓勵的言辭

n     不要做指示

n     不要評價

n     讓下屬來下結論

n     事先指定好商討問題的過程規劃

如何向下屬推銷建議

n    認   同

n    不關心

n    懷   疑

n    反   對

處理認同

n    激發承諾

n    明確授權

n    讓下屬補充和完善

處理不關心

n    首先，以正面的態度肯定下屬目前的態度；

n    提出限定性的問題，以便達成共識；

n    提出下一步建議，讓下屬做出工作承諾

處理懷疑

當下屬懷疑你的建議時，描述建議能帶來的好處，詢問實施過程的障礙，詢問下屬自己的計劃

處理反對

n    認真傾聽下屬的不同意見

n    如發現下屬有道理，就應該立刻進行商量；

n    如發現下屬沒有道理，就採用「在贊成基礎上加以否定」的方式進行處理，最終達成一致。

結 論：

溝通消除障礙

溝通從心開始