豐田的秘密武器

    美國最有影響力的汽車業界人士當中有一位住在洛杉磯，他不是 CEO，你甚至從來沒有聽說過

    作者: Alex Taylor III

    假如你想從一幫汽車業高級經理人中認出吉姆·普雷斯（Jim Press）來，還真不容易。這位頭髮灰白、有點駝背的中年人怎麼也不像是常人心目中的大汽車公司主管。在任何一張組織機構圖上，普雷斯的地位也不突出。他淹沒在豐田公司（Toyota）官僚階層幾十位高級經理之中。他的正式頭銜是豐田汽車銷售美國公司（Toyota Motor Sales USA）執行副總裁兼首席運營官。換句話說，他是一家日本大公司美國分部的二號人物。

    然而，有人說吉姆·普雷斯對美國汽車工業進程的影響不亞於現在的任何人。

    事實上，這很大程度上反映了普雷斯為之效力的公司的影響。豐田的影響之大，堪比上個世紀頭二十年擁有 T 型車的福特公司（Ford）和五六十年代擁有雪佛蘭（Chevrolet）和凱迪拉克（Cadillac）的通用汽車公司（General Motors）。按照目前的進展，這家公司今年的盈利將超過通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒（DaimlerChrysler）和大眾（Volkswagen）的總和。在截止到 6 月 30 日之前的一個季度里，豐田的利潤增長率達到令人咋舌的 29%，為 26 億美元，而競爭對手大都在苦苦掙扎。豐田在全球的市場份額已經超過 10%，它宣布的目標是本十年結束時達到 15%，這將使它與通用汽車平起平坐。

    在豐田帝國的版圖上，美國市場的份量最重。其他公司在美國市場大都停滯不前，但豐田比 2003 年又提升了 11.1%。分析師認為，豐田的利潤有一半、甚至有四分之三是來自北美市場。在截止到 3 月 31 日的財年裡，公司北美分部的凈營業收入達到 460 億美元。如果把它算成是一家公司的話，它就會在《財富》500 強排行榜上排第 25 位。消費者調查顯示，豐田的轎車和卡車比其他公司的轎車和卡車都更受歡迎。論每輛車的毛利，雷克薩斯（Lexus）的經銷商僅次於保時捷（Porsche）。豐田品牌轎車的銷量超過了福特和雪佛蘭；7月，豐田、雷克薩斯和新 Scion 的銷量超過了克萊斯勒、道奇（Dodge）和 Jeep。佳美（Camry）現在仍是美國最暢銷的轎車。

    普雷斯的影響力還體現在他在豐田公司內部的地位。假如這家橫掃世界的公司是海軍上將納爾遜（Nelson）的軍隊的話，吉姆·普雷斯就是最受信賴的旗艦指揮官。他看透了美國消費者的心思，提煉出自己的經驗，並向身在日本的產品計劃和工程人員進行闡述。隨後，他便開始了自己的拿手好戲: 纏著他的老闆生產出在美國銷售的車型，比如重新設計過的 Sienna 微型麵包車、Prius 混合動力車，新的入門級 Scion 車。要想滿足世界最富裕的消費市場多變的口味，同時兼顧全球最賺錢的汽車公司毫不妥協的追求完美，絕非易事。更何況，他沒有一位 CEO 的權力。但普雷斯罕見地具備了雙重才能: 他對同胞的趣味有感覺，同時他在豐田有 34 年的工齡，對公司倍受推崇的工程和製造體系了如指掌。這兩者的結合讓他在公司內部享有巨大的聲望──進而又讓他在美國汽車業界獲得極大的影響力。

    要想了解普雷斯的工作，豐田混合動力車的成功故事很能說明問題。隨著美國汽油價格大幅飆升，這種以汽油、電力為動力的汽車大受歡迎。1999 年，本田（Honda）攜 Insight 率先進軍美國，而普雷斯幾乎是在本田未知曉的情況下利用了其潔凈動力裝置帶來的影響。當第二代混合動力車型時代來臨的時候，本田仍然使用常規的思域（Civic）車身，而普雷斯開創了未來主義風格的設計，把人們的目光聚焦到了先進的技術上。包括一批好萊塢名流（Prius 搶佔了本屆奧斯卡頒獎活動上的聚光燈）在內的客戶買一輛混合動力車要等上半年。經銷商吵著要訂更多的車，普雷斯大力推動提高產量。他成功了。2004 年的供應量增加了五成，普雷斯希望增加的產量大部分用來供應美國市場。在全球市場，豐田總裁張富士夫（Fujio Cho）稱 2005 年要售出 30 萬輛混合動力車（欲知更多混合動力車及其對減少石油依賴的作用，請參見本期《如何擺脫石油依賴？》一文）。

    普雷斯的另一大貢獻是將雷克薩斯打造成一流豪華車品牌。普雷斯是 1995 年接手這個部門的，他曾在公司的規劃部門工作過，當時那裡危機四伏。雷克薩斯的產品線老化，日元升值使得車價高企，柯林頓政府威脅說要對進口豪華車徵稅。普雷斯創造出了一個新的市場: 豪華 SUV。美國和日本的高管一直在爭論，到底是等待新車型開發成功，還是直接將經過改進的豐田陸地巡洋艦（Land Cruiser）上市？普雷斯選擇了後一種策略，因為他希望率先進入市場。結果，LX450 大獲成功。等到豪華 SUV 的競爭者梅塞德斯（Mercedes）和寶馬（BMW）也推出自己的產品時，雷克薩斯的第二代 SUV 已行將面世。

    隨後，普雷斯再接再厲，將雷克薩斯的產品線延伸到混合 SUV 上。他推出的車是全輪驅動，外形像轎車，從而重新定義了這種車型。這款名為 RX300（現在是 RX330）、在乘用車（而不是卡車）平台上製造的新車型推出後立即躥紅。目前，這款車是雷克薩斯產品線中最暢銷的。

    普雷斯最近的成功案例是 Scion。許多定位於青年人市場的廠商都先後鎩羽而歸。豐田起初的進展也很緩慢，他起用了 Genesis 公司來制定策略，吸引年青消費者。但它的策略沒有成功，其中一個原因是 Genesis 採用的是改裝過的、身形矮胖的現有車型 Echo。Echo 吸引的是父母和祖父母，而不是他們的孩子。

    於是，普雷斯又換了一招。他了解到豐田在日本開發出一對極有特色的小車，並已經上市。美國人會買嗎？普雷斯一干人下了賭注，著手將車進口到美國，並命名為 Scion。在分銷方面，普雷斯不願意給經銷商增加負擔，比如在雷克薩斯之外再建立單獨的銷售渠道。相反，自 2003 年起，普雷斯在豐田經銷商現有的店面中辟出地方設立展廳，並相應配有時尚、年輕的推銷員。Scion 很快就風靡全國，年銷售量一舉突破公司制定的 10 萬輛目標。

    豐田 tC 車的成功則完全可以歸功於普雷斯個人。該車是 Scion 品牌的運動型雙門版，也是首款專門為美國市場開發的車型。Scion 主管吉姆·法雷（Jim Farley）說，「吉姆·普雷斯白天在日本吵架，晚上和工程師一起參加酒會。他堅持 Scion 要用鋁裝飾條這樣的高級材料，而不是用廉價的塑料。」

    儘管普雷斯的業績一向不錯，但他甚至在業界也基本上不為人所知。底特律的汽車界人士很少留心這些進口公司的一舉一動（不過，可以想像，他們現在該知道了）。此外，豐田產品的性能如此之好，有人甚至認為它們不用推銷就能賣出，而普雷斯也不喜歡自吹自擂。「普雷斯言語溫和、善於思考，是個極其聰明和謙虛的人，」AutoPacific 公司分析師喬治·彼德森（George Peterson）說。「這些特質在汽車業高管中很少見。」

    然而，低調風格對普雷斯的做法來說是必不可少的。在豐田公司，美國經理人與日本工程師之間的關係一直很緊張。前者想要更大的發動機和更大的馬力來吸引美國客戶，而後者更關注耗油量少、較小的發動機。工程師們對空間的有效利用引以為榮，厭惡任何看上去浪費和低效的東西。對此，普雷斯一直耐心而堅決地與他們爭鬥，並取得了一些引人矚目的勝利。 比如，豐田在 80 年代中期試圖創造出完美的微型麵包車。1991 款的大霸王（Previa）本該是汽車工程的奇蹟，它的許多設計都很聰明，發動機設置在前后座之間。工程師都很喜歡這一設計，但位於車身中央的大凸起讓人難以在車內移動，消費者很不喜歡。普雷斯說服公司完全按照客戶的需要來生產: 一款有三排座和許多放置茶杯地方的大車。第一款 Sienna 是 1998 年上市的，但車不夠大，所以賣得不算很好。重新設計的 2004 款增加了尺寸和放茶杯的地方，大獲成功。事實上，這款車單槍匹馬阻止了微型麵包車市場長期下滑的勢頭。

    在皮卡市場，普雷斯幾乎是故技重演: 小心翼翼地進入市場，出現了幾次汽車因為動力不足車打不著火，最終推出了幾種動力強勁的 2006 款，滿足了美國消費者的需求。「如果沒有很深的理解，公司冒險進入卡車市場是很困難的，」他說。「讓他們來做到符合美國的標準，需要耐心和理解。」

    耐心和理解恰好正是普雷斯的強項。這方面的練習他在工作中做得夠多的了:每天早上 5: 45 到達位於洛杉磯的工業郊區托蘭斯的辦公室，晚上 9 點才下班；午餐時間是在公司的游泳池邊度過的；周末參加鐵人三項賽和長距離海中暢遊。

    普雷斯每個月有兩周是在日本工作。去年他被任命為公司的 44 位執行員（Managing Officers）之一──只有五位非日本人有這個頭銜。公司的榮譽董事長豐田章一郎（Shoichiro Toyoda）對同事說，日本的會議如果沒有普雷斯參加，效果就不同，因為普雷斯是「變革的力量」。執行員監控公司的全球運營，地位僅次於董事會。儘管普雷斯能說一點日語，但參加會議時仍需要翻譯。他說會議很有成效，公司的反應很快。這一點出乎觀察家的意料，他們認為豐田能力強但行動遲緩。來來回回坐 11 個小時的飛機很累人，但雷克薩斯分部主管丹尼·克萊門茨（Denny Clements）說，「那是你必須得去的地方。豐田做得非常出色的地方就是聽，你人在那兒，他們聽的效果更好。」

    普雷斯的工作習慣反映了他在過去三十年里已經內化的企業文化。豐田是一家極其多疑的公司──員工普遍相信，任何方面都隨時會出現可怕的錯誤。只要出現一丁點問題（任何一種問題），就會馬上反映到公司的監視器上。當豐田長期以來在質量方面領先所有競爭對手的差距去年開始縮小的時候，公司馬上開始重新檢查所有製造和工程設計流程。例如，有些買主曾投訴有一款 Scion 的空調性能不足。別的轎車公司往往勾掉這樣的微小問題，但豐田在兩個星期後派 25 名工程師飛到美國去設計一種性能更強的系統。

    普雷斯血管中幾乎生來就流淌著汽油。他出生在「我為車狂」的加州，7 歲來到堪薩斯，他的祖父是那裡的一名雪佛蘭車經銷商。那年普雷斯頭一次開上了 Go Kart 玩具賽車，很快他就自己動手製作了一輛。 幾年後，他按照《大眾科學》雜誌的一則廣告購買了一套 Go Kart 散件，自己組裝後開始參加比賽。13 歲那年，他在祖父的車行里乾洗車的活，同時幫忙修理舊車。經過一番拆卸減重後，他開始駕駛一輛被改得面目全非的 1995 款雪佛蘭。

    普雷斯 1967 年畢業於堪薩斯州立大學，獲得營銷學位，隨後加盟福特公司做銷售。三年後和老闆一起來到當時只有 30 萬銷量的小公司豐田。當時，底特律發起了小型車攻勢──品種有 Chevy Vega 和 Ford Pinto。普雷斯對此好不擔心。他覺得自己在小公司能從事不同的工種，可以學到更多的東西。他特別想將來有自己的經銷店。

    雖然這一點他一直未能如願，但他對零售總是很重視。大多數汽車業經理不願理睬經銷商，因為他們身處工廠和買者之間，自行其是。然而，普雷斯總是從經銷商那裡發掘對汽車市場的觀察。「這家公司的優勢是與客戶的關係，經銷商是我們的命根子，」他說。「他們能看得出困難、問題和變化。假如我們做錯了什麼，他們就受到傷害。」有關普雷斯視察經銷商的故事頗有傳奇色彩。他快速穿過展示廳直奔後台，從技術員到接待員談個遍。假如他聽到什麼問題，就馬上記下來，以便回去採取措施。這是豐田公司的一條老規矩──親自體驗。

    令人吃驚的是，所有這些對經銷商的關注並沒有提高豐田的客戶滿意度。由於豐田的產品非常搶手，經銷商對待客戶的態度好像是他們在照顧客戶一樣，所以在 J.D. Power 公司的調查中一直大大低於平均水準。豐田公司的主管承認他們的客戶服務是有問題，正在解決之中。問題的根源在於經銷商增長得太快──每家店都是豐田的品牌賣得最好。

    當然，快速增長是一種「甜蜜的煩惱」，但不會是豐田永遠要忍受的煩惱。自 1970 年普雷斯加盟以來，豐田的銷售增加了六倍。考慮到豐田已經進入除了全尺寸麵包車之外的每一個市場，指望再現這樣的輝煌已經不太可能。密執安諮詢公司 CSM Worldwide 預計，幾年內豐田在北美的份額將逐步增長，從 2003 年的 10.6% 增加到 2009 年的 12.6%。

    但增長放緩並不意味著停止增長。普雷斯以典型的豐田方式描繪了一幅增長機會藍圖。他指出，將有 6,300 萬人在本十年內達到被允許駕車的年齡，這意味著到 2010 年有 400 萬輛新車的銷量，2020 年達到 650 萬輛。他計劃讓豐田佔有更多的份額。一個辦法是擴大豐田的經銷網路。雖然豐田在沿海地帶的滲透率相當不錯，但在中西部和山區各州卻不普及。

    即使在產品涵蓋了所有大的領域之後，豐田還可以打入某些細分市場。全尺寸卡車就是一例。豐田直到在聖安東尼奧的工廠開始年產 15 萬輛新 Tundras 時，才正式進入這個市場。對此，普雷斯和手下急切等待著結果。他們最終將有機會生產足夠多的各類卡車──常規寬度和載重、汽油和柴油發動機──將產量從去年的 10 萬輛提升到足以挑戰福特的地位。福特今年預計將銷售 100 萬輛大型皮卡。

    雷克薩斯也有增長的空間。雖然缺乏新車型，但過去 16 個月中銷量仍然創了新高。雷克薩斯的銷量還將上升，因為豐田未來的車型將更優雅，足以挑戰德國人的技術地位。比如在下一代 GS300 車型中，如果車出現了打滑的情況，計算機就能意識到，並對前輪、加速器和剎車進行調整，糾正車的運行方向。普雷斯還在猶豫，是否開發一款雷克薩斯旗艦，它 10 萬美元一輛，能與賓士、寶馬和奧迪頂級款抗衡。他對新車型到底是大型轎車還是混合動力運動型轎車，也還猶豫不定。

    普雷斯現在相信燃料電池在十年內不會有多大作為。他喜歡說，考慮到為生產燃料電池所需的氫而耗費的能源，混合動力車同樣是有效率的。同時，他將於明年年初推出雷克薩斯 RX400h ──大受歡迎的 RX300 SUV 油電混合版──以鞏固自己在混合動力領域至高無上的地位。這款車不僅是第一款上市的豪華品牌混合動力車，也是現有車型的「環保版」，而且性能更好。豐田聲稱這款六缸車有八缸車的性能和四缸車的燃油經濟性能，所以寄希望客戶願意為此多付一些錢。雷克薩斯的經銷商已有了 7,000 位已付款的訂戶。

    在普雷斯向你描述他的計劃時，你不禁想知道他是如何考慮自己的職業前景的。他是一位顯然能夠把握住自己的人。但作為一個美國人，他永遠是局外人，登上豐田公司權力頂峰的可能性為零。他坦承自己對此並不在意。「我獲得了越來越多的體會和經驗，我已經意識到對我來說，擔當那個角色是不現實的，」他用典型的外交辭令說了一句廢話。「說實話，做美國業務讓我更有收穫、更有成果，也更有趣。在這裡，我距離市場、經銷商、產品以及這裡發生的一切都更近。」說給日本人聽，大意是「這兒的戰場戰鬥很多，謝謝」。

    譯者: 龐琦