美的績效管理：一切從基礎做起
《培訓》：在不少企業都抱怨績效管理是塊「雞肋」，食之無味，棄之可惜的時候，美的生活電器事業部卻花費重金從明基逐鹿引進全套績效管理軟體，大力推行績效管理，你們的出發點是什麼？
肖文超：我先簡單說說美的事業部的人員情況吧！美的生活電器事業部是美的日用家電集團成員之一，員工人數近萬人，其中管理人員2400人，一線工人約6100人，年銷售規模30億元人民幣，年產各類電器4000萬台。
人才是企業最重要的資源，做好「招、用、育、留」的關鍵是營造一個公平、公正、透明的用人環境，我們希望通過績效管理的實施，在事業部內營造一種「以人為本、績效導向」的企業文化。同時，希望通過績效管理將個人績效、部門績效組織績效與公司戰略目標有機結合起來。 績效管理是戰略落地的工具，通過一年一度的公司策略地圖制定、部門BSC制定的大討論，不但將事業部的戰略有效地分解下去，而且也讓每一個員工在討論中更清晰地理解公司的戰略和目標。基於以上原因，美的生活電器推行績效管理就很有必要了。
任雋：全面績效管理要滿足兩個基本目標的要求：第一，要跟公司績效有關聯，能夠實現公司的績效目標；第二，要跟個人的成長發展有關係。所以，一個公司的績效管理不僅僅要滿足公司自身績效目標的實現，同時要滿足員工發展的要求，這就是要實現個人與組織的同步成長，強調同步成長也正是現在績效管理的一個新理念。
然而，在未與明基逐鹿合作之前，由於沒有完善的績效管理體系，管理層制定的戰略規劃、經營目標以及經營壓力等信息都無法順暢地傳遞下去，使得員工們一日復一日地辛勤勞動，卻與公司目標結合不緊密，且員工中存在大鍋飯現象。同時，由於公司缺乏對基層員工的業績評價手段和工具，對員工評價主觀性較強，影響了員工的積極性，不利於激發工作熱情。此外，我們在實際工作中還發現，許多員工不知道自己在組織中的位置，也不清楚自己未來的發展方向，更沒法了解通過努力完成哪些目標後可以獲得晉陞，處於一片「混沌」中。因此，為了能客觀公正地評價員工，並實現經營目標與個人目標合理結合，美的生活電器事業部特地引入了「以人為本，績效導向」的管理體系。
績效管理是一種有效的策略執行工具
《培訓》：美的推進績效管理所使用的方法及工具是什麼？有何獨到的地方？
肖文超： 績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程，並不是制定了績效考核目標，填寫好考核表格就算完成了績效管理。在美的的績效管理中，溝通始終貫穿整個過程，尤其重視績效考核後的溝通。為此，公司制定了績效面談與改善制度。要求每位管理者每月都必須為部門中的員工做面談，季度覆蓋率需達到90%以上，並為接受面談者制定相應的改進計劃或發展計劃。同時，在經營分析會上，每位管理者需對績效面談的進度做出通報。另外，高層也給予了足夠的支持和關注。比如，將2005年定為績效年，2006年事業部在年會上更是將企業的核心價值觀確定為「以人為本，績效導向」，各產品公司總經理全程參與公司策略地圖的制定、分解，親自參與績效面談、KPI制定的演練……在公司內形成了良好的績效文化氛圍。
任雋：績效管理現在有很多概念，也出現了各種各樣的工具，比如說360度、平衡計分卡等等。但是我覺得，績效管理的過程是各級管理者以及所有員工都應參與的，重要的是建立一個重視承諾、責任意識和溝通的績效文化。首先要把基礎工作做好，把目標自上而下地貫徹，又能自下而上地達成。讓這些基礎工作真正持續不斷，才能達成最終的結果。另外，我認為績效管理不是簡單的操作技術，而是需要貫穿高層的想法，符合企業的發展戰略。
至於方法論，美的採用的是平衡計分卡與KPI相結合，再用明基逐鹿提供的e-HR系統固化。在整個過程中，從戰略地圖到部門指標，再到個人指標，進行層層分解，建立龐大的KPI指標庫。系統中關鍵時間記錄、績效表單制定、績效考評、績效輔導、績效申訴、強制分布等等功能的實現，為我們整個績效管理的順利推行起到了保障作用。
《培訓》：請談談績效管理項目推進前後，員工都有哪些變化？績效管理又為企業帶來哪些益處？
肖文超： 先舉個海外製造中心李青的例子，來說明績效管理項目推進後的變化吧！由於1月份是電磁爐公司銷售的黃金時期，公司給海外總裝車間下達20號完成50000台的生產任務，而當時日本某訂單已確定出貨，出口香港、馬來西亞等地的海外訂單也已準備生產，此外公司的高檔產品CN201、SN201正在批量生產。在這種高壓力的環境下，李青每天提前半個小時來到車間，安排一天的工作計劃，並主動加班到深夜12點鐘才離開車間。在他的帶領下，全體員工團結合作，苦苦奮戰12天，終於在20號突破50000台的目標。2、3月份，海外訂單接踵而來，他積極搜集資料，總結以往生產過程中常發生的問題點，並組織全體員工進行生產前培訓。通過努力，生產周期縮短為2天，並順利通過了客戶的驗貨，創下歐洲訂單驗貨時間最短、質量最好的先例。在100%完成生產任務的同時，李青不鬆懈質量管理，使得材料損耗率從原先的2.08%大幅降至0.06%，創出驕人佳績。
總體說來，在推行績效管理之後，員工明確了個人目標，樹立了自我管理的意識。許多員工的工作表現都有了明顯改善，上進心和幹勁大大增強。管理層也認為績效是一個很好的管理工具，即可將部門工作安排得有條不紊，又能提升效率和業績，自己還有了充足思考提高公司及部門競爭力的時間和精力，真正實現了推動每一個人進步的目標。
《培訓》：美的在推行績效管理時曾遭遇到阻力嗎？又是如何處理並解決的？
任雋：由於績效管理涉及到很多精細化管理環節，與原先的管理模式相比有較大的變更，對管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時對員工的績效結果進行強制分布，所以在過程中遭遇的阻力也很多。主要有：KPI指標設定不明確不利於客觀評估員工的工作表現；員工不接受強制分布併產生了抵觸情緒；中層人員輔導與績效面談執行不到位等等。
對於這些現象，我們都及時了解並作了應對。首先我們讓基層員工認清楚績效管理會給他們帶來什麼樣的變化，對於敏感的、容易產生衝突的環節採用內部辯論賽、徵文、最佳績效改善案例評獎等多種方式一起來分析和研討。通過一連七場的辯論賽，對「是否應強制分布」、「績效管理的核心在於主管還是員工」、「績效管理的關鍵應用是不是在分配環節」等問題做了激烈的討論，還請來顧問和公司高層做點評。通過辯論賽，員工對這些觀點都有了正面的認知，抵觸情緒得到了改善。
肖文超： 在推行績效管理前期，遇到較大的阻力是強制分布不為主管和員工所接受。根據公司規定，每個季度都需進行全面的績效評估，並將員工強制性地區分為ABCD類，比例分別為1：3：5：1.（強制性分布圖）A類員工可領取崗位工資20%的獎金，並可獲得晉陞、培訓和帶薪休假等多種機會，而被評為D類員工則會面臨淘汰的危險。在員工看來，尤其是被強制分布在D類的員工，這樣做不僅不能達到增進企業競爭力的目的，反倒會給員工造成過重的壓力，給績效管理帶來負面效應，也會影響到整個公司的正常運作。另一方面，許多主管沒有及時更新觀念，對績效管理的理解不夠透徹，導致在給員工評級的時候，存在「先進輪流坐」的誤區，使得績效管理不能公平、公正、客觀地進行，也無法實現「讓所有員工跑起來，讓所有的員工都區分開來」的目標。針對這種情況，公司人力資源部門對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤，督促主管們修正，在考核體系當中儘可能地採取一些相對客觀、可以量化的指標。在對待D類員工時調整了處理方法，修正了「一棒子打死」的強硬做法，而是強調以人為本，給予一定的改善時間和機會，並提供一定的幫助和培訓，使其能夠儘快改進不足。
（強制性分布圖）ABCD類比例分別為1：3：5：1
另一個阻力是績效過程管理，主管們參與度低。在績效項目實施的初期，我們的部分主管抱怨工作太忙，沒時間與員工溝通績效目標，更沒時間進行輔導、改善。結果是目標訂得粗糙，實施過程對員工的表現沒有記錄，績效評估只能拍腦袋，績效管理流於形式，引起員工的不滿。面對這種情況，我們首先是培訓洗腦，讓主管認識績效管理的重要性。與此同時，動員高層人員積極地參與進來，帶頭對中層管理幹部做績效面談，讓主管們親身感受到面談的作用與收益。再往下推行，主管們由於有了內在的需要，績效管理執行的效果大為提高。其次，人力資源部還為所有的管理者進行了面談溝通技巧的培訓，使面談的效果更加有效。一些主管的績效管理做得很到位，用他們自己的話說：「員工目標明確了，我們的壓力有效地傳遞下去了，平時只要與員工溝通溝通目標，了解了解難處，在必要時再給予支持，月底評估評估，自己工作比以前輕鬆多了。」
點評：作為人力資源同行們十分頭痛的績效管理問題，在美的似乎並沒感受到多少壓力，一切都顯得自然而然，水到渠成。究其原因，關鍵是他們從基礎上已經把各種阻礙績效管理的因素降至最低。他們採用了先進的管理軟體，為績效管理開了一個好頭；他們將公司戰略與績效管理密切結合，確保每個員工對自己的績效指標都清清楚楚，這讓他們的績效管理成功了一半；他們注重過程管理，強調績效面談，重視改善措施，將抵觸和不理解都消融在日常的績效回顧中……
不在硬體在軟體，不在軟體在觀念。企業管理的精髓仍然在觀念的更新，美的帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從基礎做起。
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