星巴克創始人：品牌從0到1，到底是靠產品還是靠人？
「
如果要做一個有生命力的品牌，到底應該靠什麼？產品的專業性和客戶體驗，該如何平衡抉擇？
彼得·德魯克說，「每當你看見一個成功的企業,必定是有人做出過勇敢的決策。」
對於星巴克，開始打造品牌時，最初的決策是怎樣的？究竟是靠咖啡做人的生意，還是靠人做咖啡的生意？
聽聽創始人舒爾茨怎麼說。
」建立一個影響久遠的偉大品牌，首先要有一個吸引力的產品。這一點無可替代。
就星巴克的情況而言，產品不僅僅是咖啡本身。顧客之所以找上我們，說來有這樣三個因素：咖啡的因素，人的因素，感覺的因素。
1
賦予咖啡豆的浪漫
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咖啡的味道很容易遭到破壞。雖說你買進來的是個好東西，但它們在貨架上擱久了就會變質，會烘焙得不夠或是過了頭，會在煮的方法上有問題或是端給顧客時溫度不對。
這些細節的背後，是我們的夥伴使咖啡保持新鮮可口所付出的努力。把咖啡豆保存在真空密封袋或深色匣子里，以盡量避免空氣、陽光和濕度侵蝕。
根據烹煮效果最佳的要求來決定咖啡研磨的精細程度。然後，按精確標準調配咖啡和水的比例。
▲ 在很多咖啡館都可以看到的場景
在培訓中，一位咖啡師烹煮咖啡的時間如果不到18秒或超過23秒，我們就要求他重新來過，直到把烹煮咖啡的時間掌握得分秒不差。
每一個環節上的審慎考慮都增加了運作成本，但最終保證了顧客可以品嘗到最好的咖啡。
從一個門店到另一個門店，從一個地區到另一個地區，我們都能保持咖啡風味和品質的穩定。
2
走進顧客心中的浪漫
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霍華德·畢哈則另有一個說法：「我們不是靠咖啡做人的生意，而是靠人做咖啡的生意。」
夥伴把自己的咖啡知識和星巴克的激情傳遞給顧客。在接待顧客時，針對不同對象只需稍稍變換一下服務用語，或專為他們的口味定製飲品，他們就會再度上門。
美國的許多零售企業服務體驗都很平庸。無論在乾洗店、超市還是銀行，顧客統統被簡化為一個數字、一張信用卡或是一個號碼。你不過是眾多顧客中的一個罷了——你前邊有人，後邊有人。
可是，你如果走進真正高水準的服務場所，受到的則是積極主動的接待，那兒的人使出渾身解數就為了使你覺得自己的獨特的，迎面而來是一張微笑的臉，給你提供的服務想必也是精心別緻的。
▲ 這張圖被用過多次，是因為它包含了咖啡館關於服務的核心要求
由於星巴克的品牌掌握在咖啡師手中，所以至關重要的一點是：聘用高素質的夥伴，並以我們對咖啡的熱情去深深影響他們。
我們訓練咖啡師怎麼用眼神與顧客交流，怎樣預先知道他們的需求，如何簡單扼要地介紹各種咖啡，怎樣用星巴克的免費贈券來補償不滿意的顧客。
3
門店的一切都給人浪漫的感覺
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我越來越意識到，顧客尋找的是一處「第三空間」，一種具有新鮮感的閑逸場所，以緩解來自工作或家庭的壓力。
實際上，門店就是我們的廣告牌。顧客進了星巴克的門，就對星巴克的品牌有了印象。在營造環境氛圍這一點上，我們使出的力氣絲毫不少於對咖啡質量的關注。
每一個星巴克的門店的布置都做了精心設計，顧客看到的、接觸到的、聽到的、聞到的或嘗到的每一樣東西都有助於加深品牌印象。
▲ 打造讓顧客歡喜的空間
門店裡的音樂也是品牌形象的一部分。但音樂只是你聽到的一個元素，在你點單後，你通常會聽到收銀員報出你所要飲品的名字，然後聽到旁邊咖啡師的回應。
濃縮咖啡烹煮的嗞嗞聲，咖啡師敲擊過濾器的噹噹聲，牛奶在金屬蒸鍋里的噗噗聲，還有金屬勺舀起半磅咖啡豆的沙沙聲，咖啡豆倒在秤盤上的嗒嗒聲——
所有這些聲音對我們的顧客來說，聽上去都非常熟悉，非常悅耳。
為了與顧客手上那杯熱咖啡的感覺相襯，所有要與顧客接觸的物件都須悉心打理：椅子的式樣，調料櫃和餐具櫃擺放的位置，乃至地板的質地。清潔衛生更是我們門店體驗的一部分。
為此我們定期進行檢查，派出我們的「神秘顧客」，讓他們扮作一般顧客去檢查門店內每一樣東西是否符合標準。
星巴克的感性營銷
商業競爭的最高壁壘是品牌背後的價值觀
「當一個企業變成了行業中的「巨頭」時它的社會作用就不能僅為實現商業目的而存在，其背後的所孕育的價值觀和感性因素才是能夠讓它走更遠的根基，而對於中小品牌來說，這種氣質也應該從小培養.....」
文/褚秋晨
BI網站今年有一篇關於星巴克的文章很有意思：作為2002年就率先在店內為顧客提供免費WiFi的星巴克遇到了一個難題，越來越多的流浪漢開始大舉佔領星巴克的空間，蹭它的網，用它的廁所洗澡，總之就是不消費還給其他消費者造成了很大的困擾。
而星巴克是怎麼回應的呢，它讓公司的法律團隊出版了一本「普及未成年流浪者的法律權益」的小冊子放在店內，希望在充分表達人文關懷的同時，能夠幫助這些流浪人員找到一些解決困境的方式。
正常消費的顧客會因為星巴克對於保護他們權益的「不作為」而感到憤怒嗎？我想他們非但不會，還會對星巴克產生加倍的好感，因為他們感受到星巴克是一家有人文關懷和社會責任感的公司。而部分未成年的流浪漢也可能會因為獲得手冊的指導而轉向向政府申訴自己的正當權益，而脫離只能在星巴克寄宿的流浪生活。所以星巴克用一種一般公司無法想像的涵養和公關技巧，在一定程度上解決了這個其實很多企業都為之頗為頭疼的問題。
從這點看來，星巴克的確是最會處理顧客關係，將品牌價值觀植入點滴的公司之一。同是國際品牌，星巴克每年的營銷預算比可口可樂、麥當勞少的多，但是顧客口碑卻一點也不差，14年星家在instagram共有19,000,000照片索引，全都是顧客自發剖圖，沒有一張是花了錢的廣告，怎麼可能？
（用戶自發的傳播會帶來真正的「口碑」）
究其根本，因為星巴克是最早領悟到品牌營銷與推廣應該植根在「品牌體驗」（與品牌相關的一切感受）而不是單純的「品牌營銷」的公司。所以星巴克在硬廣上的投入少之又少，而是將大量的精力與成本花在優化顧客體驗，樹立品牌價值觀上。
1. 將品牌體驗做到極致，是一個化繁為簡再化簡為繁的過程
在星巴克之前，美國人自己在家泡咖啡，而且還是速溶咖啡。所以星巴克要做的事情難的不行，因為他首先得改變消費者長久以來喝咖啡的習慣：由在家、公司轉變成在咖啡廳，並且它還把喝咖啡變成了一件「奢侈」的事情，顧客要付遠比從前多的多的錢。
所以從一開始，星巴克就明白想要做成這件事，就必須打造出一流的顧客體驗，才能轉變顧客的消費習慣，心甘情願的「奢侈」一把。
所以現在的星巴克用全自動咖啡機，設置最流暢的動線，節約每一個操作、不浪費一秒時間，都是為了能夠抽身出來將顧客具象成一個個的個體來提供細緻服務，增強顧客體驗。
所以：
- 星巴克不給拿鐵咖啡拉花，卻要把每個顧客的名字寫在杯子上
- 星巴克的服務員不送餐到餐桌上，但是他們（至少英國的星巴克是）可以隨時變出一塊尿不濕，還幫帶小baby的媽媽溫奶瓶
- 星巴克不賣現制食物，但是它蛋糕、甜點的擺放方法可以寫滿幾頁紙，不同種類的蛋糕、不同數量的蛋糕都要用不同的盤子
這樣的例子還有很多，讓顧客們感受到細緻入微的、個體化的服務，是星巴克營銷的一種方式，它通過體驗營銷顧客的情感，積累口口相傳的口碑，不把希望寄托在讓顧客被動接受廣告輸入上。
2. 做有責任感的企業在這個充滿價值觀的世界狂刷臉
還有什麼方式可以刷存在感呢，在這個價值觀站隊要準的世界上，星巴克的選擇是通過「做點好事」來獲得免費並且充滿正能量的報道。
在韓國：世界地球日活動
配合世界地球日的主題，韓國的星巴克推出一項活動：如果你買了星巴克的外帶，就會隨杯附贈一包種子和混合了咖啡殘渣的種植土，並且還可以通過掃碼獲得詳細的種植教程。
（一個杯托上附帶一粒種子）
結果這個充滿環保理念的營銷小玩法立即吸引了大批顧客，後續在全球51個國家推行，最終有以「億」計數的顧客參與了進來，雖然其中有多少顧客是單純被這個活動吸引過來的無法統計，但至少大量顧客自發在網路上曬出照片，證明自己是「可愛」又「時尚」的環保達人。
在美國：每天捐贈13,700份未售完食物
經過幾年的前期準備（主要是保證物流的安全性），今年3月22號，星巴克宣布與非營利組織Food Donation Connection (FDC)和Feeding America合作，美國境內7600家門店開始捐獻當日未售完食物，試圖為解決美國的食物浪費和貧困人口的就餐問題貢獻一份力量。據估計，截至今年星巴克將捐獻5百萬份食物，而星巴克的計劃是2021年前捐獻出5千萬份食物。
（星巴克員工在整理即將捐贈的食物）
政策一出就吸引媒體爭相報道，承擔社會責任成為星巴克此類大公司使命的一部分，但也為其獲得正向評價與關注背書。
在中國：員工房補，給夥伴開家長會
星巴克今年宣布將為所有正式員工提供員工租房補貼，星巴克對於「夥伴」的照顧一直享譽餐飲界，尤其是在中國，星巴克定期舉辦員工家長會，目的是希望加深員工的家人對星巴克品牌的了解，讓員工可以更多的獲得家人的支持和鼓勵。
（星巴克家長會）
也是因此，星巴克的粉絲中有大批是自己的員工，就得益於星巴克總能在關鍵時刻站好隊，給員工甚至家屬傳達正能量。
星巴克通過將提升顧客體驗，表達共鳴情感作為營銷與經營活動的核心思想，成功的使顧客對於星巴克的「喜歡」建立在感性的基礎上。所以不同於理性的消費者決策，星巴克的顧客對品牌投注的感情更加深厚。
星巴克的會員管理你也可以學！「企業競爭有時候比拼的僅僅是耐力，相同的舉措，同樣的目標，成功者的不同可能只是堅持了而已。星巴克是一個充滿爭議的品牌，但僅限於咖啡質量層面，在經營層面，它屬於鶴立雞群那種。在堅持的基礎上，星巴克或許藉助了其他的優勢條件，但不得不承認，在一些基礎的事情上，星巴克總是讓我們看到了不一樣的效果。」
文/褚秋晨
星巴克不是會員體系搭建的鼻祖，在會員營銷上面也沒有玩的很開，但是就像它所有的經營策略一樣，單憑「極簡化操作」思維與「步步為營」的耐心就值得大部分商家借鑒學習，所以會員運營也不例外。
對於大部分餐飲品牌而言，「促進消費 增強用戶忠誠度」是所有形式的會員制度的共同目標，而一般情況下會員關係則需通過儲值或積分兩種形式來維繫。
儲值的形式簡單粗暴，要求會員在會員卡內存儲一定標準的現金，消費者就可以憑藉會員卡完成支付並享受折扣，這種會員形式因為需要「預付款」使得顧客在一段時間內不會去到競品品牌消費，而是把自己預存的現金先消費掉才安心，從而實現了提升用戶忠誠度的目標。但缺點是「預付款」數量的尺度很難把握，費用過高會使大多數顧客望而卻步，費用太低又對消費者的消費意志沒有太多的制約作用。
第二種 「積分制度」通過記錄會員的消費頻次或金額，讓累積到指定數量的顧客享受優惠，比如兌換禮品、打折甚至免單，從而在一定程度上起到了促進顧客消費的作用。但是這種會員體系需要設置合理的「積分福利」，如果顧客需要長久的消費才能換來並不明顯的優惠，會使他們從一開始就喪失興趣。
從一張星享卡開始的會員體系，論首次消費的重要性
在星巴克，顧客需要花錢辦卡，從而獲得一些權益。
獲得星享卡需要支付88元，卡片附帶三項權益：三次飲品買一贈一的機會，一張早餐邀請券，一張升杯券。需要注意的是，卡片需要激活後才有效，第一次消費時不能享受買一贈一以及以上任何一種權益。
所以，如果顧客只是或碰巧或無耐的選擇了這家「星巴克」，他一定不會參與辦卡這種需要預付款並且還對本次消費沒有任何優惠作用的「圈粉」活動。
因此星享卡的「傲嬌」給很多喜歡盡量降低首次消費的門檻兒以達到圈粉目的的餐飲品牌提了個醒，對於沒有消費潛力的顧客，首次讓利沒有任何意義，反而無端減少了利潤。
但如果剛好來的是咖啡的高頻消費者，這張星享卡則又一定會吸引到他們。首先是星享卡的設計很有逼格，一部分顏控就中標了；第二，它讓你直觀的感受到日後的優惠，星巴克平均一杯咖啡在30元左右，獲得三次買贈的機會就可以把88元賺回來，並且還可以享受額外的早餐時段咖啡和一次免費升杯。
同時星巴克的優惠形式也很機智，它採用「少量多次」的方式，並且全都是間接優惠：
首先是顧客預先支付的88元所換回的福利被星巴克拆分成五次實現，每次獲得的優惠其實甚是微弱，但放在一起卻帶給顧客一種很多福利的感覺。
然後，福利全部建立在後續消費的基礎上，買一贈一意味著顧客還是需要再消費才能獲得一杯免費咖啡，而且哪有人會一次喝兩杯咖啡呢，顧客一定會帶上朋友一起，這樣就又拉動了一個潛在消費對象。
所以，會員想要兌換自己的福利，唯一的途徑就是「再消費」，不然就會賠的血本無歸，星巴克通過把福利與消費「隱形綁定」的策略實現了刺激消費的目的。
會員也需要激勵，為啥大家都想要那顆星星？
這時候你可能會問，當所有的福利都兌換完畢之後，星享卡對會員的粘性不就沒有了嗎？這也是大部分餐飲企業共同的問題：在首次儲值用完之後，顧客就不再來消費了怎麼辦？
星巴克為此搭建了一個會員成長體系，會員成長體系在遊戲中的發展比較成熟，但是在餐飲企業中的應用還處在一個比較初級的階段。
會員成長體系的基礎一般是積分，不同積分的顧客擁有不同的「身份」，不同「身份」的顧客享受不同程度的「待遇和福利」。這是一個由身份決定權利由權利決定福利的過程。
所以星巴克將會員分成三個級別，每個級別冠以「銀星會員」「玉星會員」「金星會員」三個不同的「身份地位」。每升一個級別對應的福利也會增加，比如玉星會員可以享受買單筆消費「買三贈一」的優惠，金星顧客則在此基礎上額外獲得生日月贈飲和累積消費10次獲贈飲等等福利。
而在不同級別之間進階的紐帶則是「積分」。顧客在持有星享卡的基礎上，每消費50元積一顆星（積分），星星達到一定數量可以完成級別的轉換，比如從銀星到玉星需要積滿5顆星，換算一下就是需要繼續消費250元錢。
會員成長體系由於出現了赤裸的「身份差別待遇」，從而促進了顧客之間的攀比性消費，或者，即使不能成功誘發攀比心，由於不同級別顧客的優惠幅度在加大，會員還是願意持續的在星巴克消費以獲得更多的特權。畢竟沒有人願意放棄已有的優勢：顧客在星巴克已經是金星會員了，為什麼要放棄這個優勢而去Costa重頭開始呢？
但是總的來講，在積分升級體系中，整個餐飲業態都處在一個比較初級的階段上，即使是星巴克的這套體系，也有人批評其單純「實物獎勵（兌換飲品）」過於單調：1.顧客會感到厭倦2.外在獎勵會取代內在動力，使得用戶由品牌忠誠的心態走向逐利的心態，在這種情況下可能會因為第一種情況而索性放棄取得獎勵。
星巴克的考慮可能是因為顧客多為比較成熟的辦公人士，他們對於咖啡的需求是剛需，對於以單一飲品為獎品的形式也就無所謂厭倦與否，也可能是單純想把會員制度保持在一個簡單透明、操作簡便的狀況上。但其他的餐飲形態可以據此優化獎勵措施，比如豐富獎品種類，深化不同地位顧客之間福利的差距，加強他們升級（加速消費頻率）的動機。
設置一套有較長生命周期的會員成長體系是所有成熟餐飲企業需要考慮的問題，尤其在同業競爭積累的情況下，品牌需要一些安全空間來試錯、來迭代來實現品牌升級，而不是在一開始就被競爭對手瓜分盡了流量。
來源：咖門和掌柜攻略公眾號。
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