外企在中國，HR問題與對策

　　張廷文

　　中華英才網副總裁、人力資源總監，浙江大學工業心理學碩士。曾任職於深圳華為技術有限公司、浙江華立通訊技術有限公司、艾康生物技術（杭州）有限公司，歷任培訓經理、總裁助理、人力資源總監等職。

　　曹淵勇

　　吉百利（中國）人力資源總監，曾任朗訊（中國）人力資源總監，國內著名人力資源專家，工商管理碩士、教育學碩士。擔任外企人力資源總監十二年之久，具有深厚的理論基礎與豐富的實戰經驗，尤其在績效管理、招聘選拔、團隊建設等方面。

　　劉昕

　　中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長、教授，中國首位勞動經濟學博士學位獲得者。曾留學比利時，並赴哈佛大學、賓夕法尼亞大學等校做短期學術訪問。主持過十幾家大中型企業的人力資源管理諮詢和體系設計工作。

　　管「人」，靠悟性還是靠科學？

　　張廷文：改革開放20年，大量西方管理理念和方法同外企一起湧入中國，特別是在人的管理上衝擊著我們的傳統理念，並在反覆的「破」與「立」之後呈現出人力資源管理領域的新局面，但這些管理理念被日益推崇時，人們又發現這些理論在自己企業里水土不服，那些在技術、生產和財務等領域從不曾被質疑的管理工具，到「人」上，就不得不面對如何與本土文化相融合的問題。我們今天邀請到長期從事在華外企人力資源管理的曹總和中國人民大學的劉教授，一起探討一下在華外企在人力資源管理方面的具體問題，以及如何才能更有效地把西方比較先進的管理理念和中國對人的管理文化結合起來。

　　曹淵勇：不管是人力資源管理還是其他領域，外企都呈現出管理規範、重流程、重製度、具有科學的管理工具等特點，比較而言中國本土的企業可能更為注重權術、技巧和經驗。其實不管是外企科學的管理方式還是中國傳統的管理方式，都是有效的。比如不管是讓企業管理者憑自己的經驗選人，還是用西方科學的人力資源管理工具選人，兩者的結果可能有80%是重合的。

　　那麼，到底該用中國比較簡單的做法，還是西方相對複雜且成本較高的做法呢？其實在外企，不管方法有多複雜，成本有多高，大家都會選擇後者。這是因為大家沒法合理解答這兩個問題：第一，只有聰明的老闆才會有正確的結果，若他不在怎麼辦？第二，誰能保證那20%有差異的人是不是正確的選擇，誰為他們負責？

　　劉昕：所以，企業的人力資源管理需要靠西方科學的管理工具來約束那些人為的不可控的因素，但要想使這些工具與中國傳統的管人、用人思想接軌還是存在問題的。

　　首先，從管理思路來講，西方人在其管理思想形成後，一定會在接下來考慮如何付諸管理實踐。他們首先把這些思想轉化為可操作的工具、流程，之後再將其標準化、系統化，形成可以傳承的管理工具、方法和知識平台。而中國傳統的管理思想全靠「悟」，悟到了就可以成為一個卓越的管理人才。比如，不管是以前的帝王，還是近代的偉人毛澤東，他們都是從《史記》、《資治通鑒》等史書中體悟用人之道。而中國人也往往對松下幸之助、韋爾奇等國外企業家的管理之道極感興趣，但最後卻發現，由於他人的經驗具有太多的獨特性和具體性，很難被自己直接運用。

　　其次，從對人性的認識來講，西方的人力資源管理具有基礎的人性假設依據，即認為「人都是追求個人利益的」。在這種前提下，管理就需要承認個人利益，並清楚地知道如何在這樣一個平台上用制度、方法、系統、流程來促使「自私」的人為組織做事。而中國人常常強調「修身」，即強調自我管理，在企業的人力資源管理中也強調自我約束，很多企業在宣傳企業文化時都在往這方面靠；殊不知，如果沒有約束行為的法律框架和道德規範，也就無從談及個人的自我約束。因此雖然中國目前不斷地向西方先進的管理靠攏和接軌，但是一些企業在人力資源管理過程中仍無法掙脫玩弄權術、技巧等傳統思想的束縛，如微妙處理人際關係，包括對人的掌控、把握、揣摩等多了一些，而科學的、可量化的管理工具在這樣的管理氛圍中也變得形式化、泛中國化。

　　更深入地說，這種「揣摩」式的管人方式，不只是中國傳統文化中不重視制度和規範的表現，也是有些領導者和管理者的個人私利所在，並非處於對組織有利的角度採取的做法。比如，對於那些能力不強或缺乏自信的領導者來說，他們往往喜歡把自己搞得很神秘，這樣員工才會圍著自己轉，而且腦子裡要不斷揣摩自己的想法。這種做法或許能達到讓大家在意甚至害怕自己的目的，但卻浪費了員工很多時間和精力。正如耶魯大學陳志武教授提出的——為什麼中國人勤勞卻不能致富？其中一個很重要的原因就是中國人把大量時間都花在了並不產生價值的活動上。

　　曹淵勇：因此外企強調的是成熟的管理模式，通過流程和制度讓管理變得更透明、更規範，讓大家都覺得有希望，而不是讓所謂的「悟」和「揣摩」佔盡上風（這會讓員工覺得企業的所有決定都是老闆想出來的）。從這個角度來說，雖然外企選擇了比較笨且耗成本的管理方式，但這個選擇是值得的，也能避免盲目依靠一個或幾個優秀的管理者，一旦他們流失企業就會出狀況的問題。可以說中國人仗著自己聰明，而西方人則是將其轉化成固有的、可傳承的規則。

　　「面子工程」，如何規避？

　　張廷文：管理思路的不同和對人性認識的差異是外企想要真正融入中國文化必須解決的兩個問題。雖然說越來越多的中國本土企業認識到管理需要透明化、原來的暗箱式操作必須被透明的、科學的、甚至有點「笨」的管理工具代替，但在中國崇尚模糊管理的文化背景下，運用這些科學的管理方法和工具是否會有阻力，又有哪些負面影響呢？

　　曹淵勇：我覺得任何事物都應該一分為二地看，雖然我們需要不斷學習和使用西方的管理流程及工具，但任何一家企業的管理都不可能全部量化，在這種情況下，唯一的一個辦法就是要提升管理人員的能力，並真正相信他們。如果他們既有能力又值得信任，而且還藉助管理工具，那麼他們對員工的評定即便不是100%正確，也一定是一個最好的結果。

　　張廷文：但是在我們這樣的文化背景下，外企的管理模式好用嗎？比如拿員工激勵來說，外國人一般總是正面鼓勵員工，說他們「幹得好」、「非常優秀」，很少說員工做得不好，所以到辭退這些員工時，員工會感到很疑惑，「我的經理一直告訴我幹得很不錯，怎麼會辭退我呢？」

　　劉昕：這就需要讓外企的管理理念真正落地，真正優秀的管理人不是光講「面子工程」，哄著員工幹活，既不能把辭退當懲罰，也不用刻意說好話，而應當明確讓員工認識到自己的優勢和不足，以免將來屢次因為相同的原因而摔跟頭。美國的蓋洛普公司在對優秀管理人員的研究結論中，稱之為「殘酷的愛」。

　　曹淵勇：更深入地說，在外企對於激勵這樣的事情也會有自己的步驟和工作規範。雖然每一個員工都是有差異的，都能夠有不同的發揮，但是外企往往還是會給這些中國人認為「不可言傳」的事情規定具體的工作步驟、明確需要填寫的表格和記錄，將每一個工作細緻化，做到對不同對象有限的因地制宜。

　　另外，我們通過培訓讓管理者具有正確的表揚和批評能力，當表揚員工時，要讓員工知道是表揚，而不是故意哄騙；當批評員工時，讓他知道老闆講的是有道理的，而不是發怨氣。所以，從某種意義上說，外企希望通過制度和流程改變、重塑企業中的中國員工。

　　中方僱員，劣勢幾多？

　　張廷文：外企要想在中國開花結果，首先需要實現人才本土化，但在很多外企，華人管理者常常擺脫不了「二等公民」的尷尬處境。那麼，在外企的中國管理者又有哪些不足呢？

　　曹淵勇：很中肯地說，對比同一級別的中方和外方員工，中方員工的不足之處還是非常明顯的。首先是中方員工普遍缺乏戰略管理經驗。因為一般外派過來的人，在當地也都是成功人士，而且很多來自於發達國家或市場比較成熟的國家，所以他們注重戰略的根底是本土員工很難企及的。

　　其次就我們剛才說的工作流程、制度和技術而言，本土員工還是稍遜一籌。比如吉百利最近出了一個廣告片，雖然是由印度的市場總監負責完成，但市場反映非常好。為什麼一個對中國文化並不了解的人能做出這樣的創意呢？就是因為他能夠用規範且系統化的市場分析工具和技術，而且又結合了中方員工的觀點建議，將理性與感性有效融合在一起。

　　第三，本土員工特別是管理者對人才的重視程度低於外方員工。中國傳統的企業管理者比較習慣於用「我走的橋比你走的路還多」的思維來對待下屬；而外派的管理者卻認為培養、激勵下屬是他們工作中非常重要的一部分。

　　最後就是溝通能力，中國本土員工在這一點上也比較欠缺。中國人的處事風格向來不太外露，先做再說，甚至做了也不說，就等待伯樂來發現自己。而外國人習慣是沒做之前先溝通、邊做邊完善。這種不善溝通的中國式工作邏輯不僅影響了員工個人的發展，而且也危及到企業的前途，甚至對中國企業的國際化都有致命的影響。由於這涉及到民族性的問題，所以不會在短期內得到改變。

　　劉昕：的確如此，外企的中方員工往往很難站在總部的高度去思考問題。一方面是因為與總部缺乏必要的接觸，另一方面也存在著一定的文化碰撞和衝突。

　　從用人的角度來講，不是說金子在哪裡都會發光的，你要有主動表現的意識，讓老闆總能感覺到你的存在。人們常說這樣一句笑談——儘管我們中國經常強調幹部要有「幾化」，比如年輕化、知識化等等，但到最後你會發現，所有這些「化」都頂不上 「有領導替你說話（化）」。這說明如果你不主動與同事和領導溝通，被動等待別人的招呼，那別人就不會對你有多深的了解，更沒有時間和機會去驗證你的能力。其實很多老外剛到中國工作，雖然他用自己的程序和方法去管理員工，但他也需要一個中方的代表協助他管理，這時他就只有從接觸過的人中選拔，對於他接觸不到的，也不會花時間去「大海撈針」。所以，溝通能力好的人自然機會也多。

　　張廷文：我曾經在學校做過行政工作，那時覺得溜須拍馬的人晉陞得總是比較快，就認定這是一種官僚作風，不自覺地就和領導以及溜須拍馬的人產生距離，自認為是「獨善其身」。但後來因為一些事情和領導接觸後，才發現遠不是那麼回事，其實有些領導也在想著學校的全局大事，也想從長遠出發把整個單位的工作搞好。

　　劉昕：當年在長征開始之前，毛澤東已經被免除了所有領導職務，但他最後在遵義會議上重新確立了自己的軍事領導地位，這不能不說是得益於他在長征路上與紅軍和黨的幾位關鍵高層領導者之間的不斷溝通，他總是想盡一切辦法讓自己的聲音和意見被別人聽到，而不是等待別人理解自己。這裡需要指出的是，下級和上級之間應當保持一種正當的溝通和聯繫，不能錯誤地把與上級之間的溝通和聯繫統統視為拍馬屁。

　　張廷文：其實，在華外企是非常重視中高層管理者的本土化的，像諾基亞的招聘原則就是，當中國的公司有一個職位空缺以後，首先在中國市場上找，如果找不到再去其它市場找。而IBM也提倡IBM中國將來要由中國人來經營，可見外企在用人理念上還是不排斥本土員工的。但為什麼做到高層的管理者還是很少呢？

　　曹淵勇：這也是我想說的另一個劣勢。我在篩選簡歷時經常會看到這樣一些管理人員，他們總是在不同的外企里平級「調動」，垂直上升的人卻非常少，真正能做到某外企在中國最高管理者的人就更少了。據我所知，中國員工做企業第一把手的鳳毛麟角。我覺得關鍵在於你能不能耐得住寂寞，有沒有做好這樣的能力和心理準備。外界誘惑一多就動搖了——給你增加30%的工資，給你一個更好聽的頭銜，為什麼不跳呢？還有價值觀也在變化——為什麼要一輩子把自己定位在成為大企業的一把手呢？

　　劉昕：為了高額薪水而選擇跳槽的一個原因可能是，在他們看來，收入的增加是現在就能抓得著的利益，而在同一企業繼續待下去，能否獲得更多的利益或職權是不確定的，風險可能會很高。這樣，他們就寧願抓住眼前的利益，而捨棄未來可能獲得的更大利益。在中國的很多外企中，一些職業經理人的風險承擔能力太弱，因此他們往往不願意用較長的一段時間作賭注，為未來賭一把。要知道，即使是在國外的企業中，要想得到高層晉陞，往往也是需要這種堅持不懈的努力。像傑克。韋爾奇以及他的接班人伊梅爾特，都是在通用電氣工作了幾十年之後才達到後來的成就的。

　　張廷文：另一方面，我在想這種「總部出智慧，下屬機構重執行」的運營模式，是不是也會束縛那些有能力的中國人的創新意識。

　　曹淵勇：有一定能力和閱歷的人在一個適當的時候和成熟的條件下，也會有施展拳腳的空間。比如AMD公司大中華區的總裁郭可尊，她也是摩托羅拉出來的中國人，因為她跟總部溝通很暢通，提出的建議總是獲得總部的認同，因此這幾年在AMD中國的發展非常快。

　　劉昕：我覺得這種所謂的「排斥」和「束縛」可能更多的是中方員工對自己的認知不很中肯以及反省不夠的表現。浮躁的中國經濟，讓每一個中國人都變得浮躁，加上規則普遍缺失，因此很多人對自己的認識就是屬於迷茫狀態，不能正視自己的能力和發展潛力到底如何，優點在哪兒，缺點在哪兒。而且，由於平和心態的缺失，很多人往往傾向於把自己的失敗或發展瓶頸歸究於外部因素，而不是對自己進行深刻反省。

　　意見分歧，中方僱員怎樣定位？

　　張廷文：還有一個問題可能也是中國人不太願意接受的，就是剛才講的戰略、制度、流程等複雜且「笨拙」的工作方式。

　　曹淵勇：這的確是個客觀事實，這些所謂科學的東西也讓老外在中國犯了太多錯誤，打了太多水漂，但是面對外方管理人員的失敗，作為中方員工也有責任。出了事，很多本土員工都抱怨，說老外不懂中國國情，但是不要忘了本土高級管理人員首先是 「管理層的一員」，而不是「本土員工的代表」，為什麼不把自己的意見傳達給老外並讓他聽懂呢？因此，準確定位，做到人盡其職才是我們應對那些陌生工作方式的最好技巧。

　　張廷文：許多資料顯示，中國人在處理這種工作分歧時，往往還是想讓老外先嘗到苦頭後自己再出來發言，因為說服人是很費功夫的，況且有時還出力不討好。

　　曹淵勇：這種處理工作的方式其實是缺乏職業道德的表現。在外企，作為一個員工應該首先把自己意識到的所謂危害以某種方式告訴外方老闆，「接不接受在於對方，講不講在於自己」。即便你跟老闆之間因此有一些衝突，也都是健康的、良性的衝突。所以，我覺得中國管理人員如果想做得更高，一定要改變這種工作方式，經歷這一陣痛。

　　劉昕：這也涉及到人和人之間的信任關係問題，它需要經過多次的驗證才能產生，尤其在中方和外方人員之間要建立這種信任關係，可能需要更長的時間和經歷更多的事情。

　　曹淵勇：另一方面，當外方老闆親自來做決定時，HR在這裡還可以給出一些其它的雙贏方案。比如說雙方如果對一個人的能力拿不準的話，可不可以拿出3～6個月的時間來，暫時把他放在那個位置或相關的位置，用實踐來驗證他的能力。如果你有這樣的創意和想法，我相信老闆也會接受，因為這樣對大家都是安全的。換句話說，外企要求中國管理人員提出更多的建議，而不是上交更多的問題，讓老闆做選擇題，不但能讓工作變得更簡單，而且也能有效地體現出自身的價值，這完全是一個雙贏的做法。

　　張廷文：談到這裡就不能不說HR在企業里的站位問題。在中國本土機關及企事業單位里，HR基本上是老闆的心腹、幕僚。但是在外企里，因為存在不同國籍的員工，而且可能還有工會，HR又該如何站位呢？

　　曹淵勇：其實我覺得首先還是要把自己定位成公司的管理人員，進而獲得公司管理層對你的信任。具體來說，首先，日常工作要做得比較漂亮，否則領導就不會太信任你。

　　第二，我們還是要給老闆提供一些有創意的想法。我們不能把自己定位成是廉價的、低成本戰略的「二等公民」，這個根本行不通，老闆很快可以找到比你貴，但是比你更具創意思維、戰略思維的人。我們要把自己定位成差異性人才，即因為我的存在，結果就會有所不同。

　　第三，中國員工喜歡把抱怨告訴你，這個時候你的立場就非常重要，你是原封不動地把抱怨傳達給老闆，還是附和員工呢？我覺得這兩種方法都不可取，而要站在員工的角度跟老闆做一些溝通，也要站在老闆的角度給員工一些反饋意見。總的來說，HR 首先要把自己定位成企業管理人員，其次才是HR，最後才是本土員工。

　　維護道德標準，成本幾何？

　　張廷文：還有一個問題和在華外企息息相關，就是關於賄賂、惡性競爭、誠信等道德方面的問題，內資企業如果犯了這樣的錯誤往往很少有人關注，但換了外企，問題就顯得比較嚴重。

　　劉昕：我覺得之所以把在華外企的道德事件看得非常重，也是媒體吸引眼球的需求。同時中國人總是把道德標準給人家，對自己的要求就會降低，所以多數人對外企的期望都比較高。其實總體而言，西方社會對公平理念、競爭理念的尺度把握得更加嚴格，這方面在華外企比我們的很多國企和私企也都做得更好一些。如美國甚至制定了《反海外腐敗法》，禁止公司在海外做生意時賄賂當地政府；再比如微軟之所以被分拆，就是為了維護市場的合理競爭，分解市場壓力；還有，在歐洲有些國家，周六和周日商店都不開門，一旦誰開了門，就是不正當競爭。

　　曹淵勇：常言道「水至清則無魚」，也就是說市場上可能會出現灰色地帶，但是「求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，則無所得」，也就是說如果企業一開始就不理會誠信、道德問題，那麼事情只會越變越糟。所以， HR應該把員工的職業道德放到最重要的位置上。比如說每一個人進來的時候都簽一個恪守「職業道德」的約定，一旦出現問題就從嚴處理，包括他的主管也要受到牽連。這樣做能讓大家明白公司無法容忍所謂灰色交易的鮮明立場，將來的灰色交易就會變得更少；另外也會讓市場及客戶覺得企業是可信賴的，產品及服務是可靠的，進而對公司更有信心。

　　很多年以前，我所在公司的一個基層的廚師，寫了一封狀告公司管理人員的投訴信，詳細到每個人的名字和貪污的錢數。簡單分析後我斷定內容不實：第一，他不可能接觸到這些信息；第二，這人一向就喜歡告黑狀。但公司總部還是專門從香港聘請了審計公司，到事發地點審查了好幾天。為此管理人員滿意度嚴重下降，但最終也沒發現任何問題。當時我也認為這是浪費時間和金錢，但今天回想一下，我覺得公司的做法是非常正確的，凡是涉及企業、員工道德問題的事情，公司就應該有一個嚴格的制度保障，讓員工口服心服，雖然花了錢，但是提高了員工的信任度和忠誠度。

　　劉昕：這樣公司就再也不會出現瞎告狀的現象，所以，為了追求公正，澄清事實花費的金錢和時間都是值得的。

　　張廷文：不過在中國的勞動仲裁往往存在偏向勞動者一方的現象，但凡企業和員工之間的勞動糾紛，企業往往總會敗訴。

　　曹淵勇：我曾經工作的企業中有一個員工因為上班睡覺被開除，在有證人、自己也承認上班睡覺的前提下，企業在仲裁過程中卻敗訴了。這就是因為仲裁人員認為企業沒有證據證明該員工在地上躺了很長時間就是在睡覺，只能說他眼睛閉著，而企業員工手冊上只寫著上班時間睡覺被開除，並沒有寫上班時間閉著眼睛也要被開除。所以，仲裁人員也抱著同情弱者的心態判了企業敗訴。

　　這種判決對企業來說影響非常不好，雖然企業有能力給這樣的員工金錢補償，但卻衝擊了公司的道德底線。如果企業對這種事情不能痛下狠手，以後就會有很多人效仿。所以儘管結果一樣是企業敗訴，但我們都進行了上訴，這至少可以表明企業堅決抵制這種違反職業道德行為的態度和立場。

　　劉昕：這也是政府管理理念錯位的一種表現，政府不能將提供失業保險和救濟失業者這種自己應盡的義務轉嫁給企業，從經濟學的角度來說，即使同情弱者也不能讓另外一方受傷害。弱者應該同情，但要通過政府建立一個完善的社會保障體系，而不應損害社會公平，或者明顯犧牲交易中另外一方利益，否則會造成市場正常運作機制的扭曲。

　　HR與工會，如何相處？

　　張廷文：根據一份統計資料顯示，作為國家最早設立的4個經濟特區之一的廈門市，目前共有外資企業4000多家，但只有 1500多家設立了工會，所佔比例還不到一半。在一些經濟欠發達地區和招商引資任務大的地區，建立工會的比例更低。而且前一段時間，沃爾瑪工會事件鬧得沸沸揚揚，一時間工會成為在華外企頭疼的問題，那麼作為整天與人打交道的HR又該如何處理工會的問題呢？

　　劉昕：其實美國曾經強盛一時的工會，目前的成員還不足全部勞動者的11%，而現在更倡導用和諧的員工關係替代衝突關係，因為衝突對雙方都是一種傷害，而且隨著法律的完善，包括政府、社會對勞資雙方關係的認同，對勞動者權益的保護會越來越多，不一定非得通過工會來為員工爭取利益。

　　曹淵勇：原則上我同意劉老師講的，讓工會和企業同時發揮調節勞動關係的作用比較好。我在朗訊時，有一個和工會性質相當的、員工自發組織的「精神團隊」，由公司撥給一定費用，讓員工自己做預算，做決策，為員工旅遊、聚會，讓員工家屬參與活動等出資，所以大家對這個團隊非常滿意。在吉百利還有員工俱樂部，讓一線員工成為俱樂部的領導，從打羽毛球的活動，到跟外部供應商砍價的工作所有員工都可以參與其中。可見即使是在外企、即使沒有工會，僱主也已經考慮到員工的需要，並盡量滿足。

　　劉昕：可以這麼說，不見得工會就能解決所有問題，也不是說沒有工會所有鬥爭都會爆發。如果中國工會真的跟企業主斗得如火如荼，政府能接受這種狀況嗎？其實這種三敗俱傷的局面誰都不願意看到。

　　張廷文：而且中國工會的定位和西方工會定位也不一樣，西方工會就是旗幟鮮明地代表工人的權利和利益；但中國工會則長期和企業方保持一致，企業利用工會的力量做員工的工作。實際上很多企事業單位，工會主席屬於廠級領導成員，而我們經常說的人力資源部早就承擔起了很多國有企業工會的職能。在這種情況下，再成立一個工會，工會和人力資源部之間的關係又該如何處理呢？

　　劉昕：在世界範圍內來看工會的含義是代表工人利益和資方進行談判，但當工會獨立運作之後，工會自身也可能會產生一系列的治理問題，國外的一些工會內部就曾經出現過嚴重的腐敗現象。另一方面，我們目前的工會制度又比較特別，國有企業的工會主席是在本企業中領工資的，企業還要為工會撥付活動經費。很多國有企業在制定工資時，將工會主席和其他部門經理甚至副總的工資級別放在同一級別上，而在績效考核時，工會主席因工作相對輕鬆，績效指標也很容易完成；市場部、生產部這些為企業做出巨大貢獻的部門由於指標的剛性，往往反而評分較低，以至於很多老闆感到非常困惑，不得不以私下發紅包的方式來犒勞和補償那些功臣。這些問題都是需要我們深入思考的。

　　曹淵勇：據我所知，在華外企的工會主席都是兼職，因此我覺得在華外企的工會還是要盡量弱化和邊緣化，勞資問題還是要通過勞資雙方來解決，畢竟員工的滿意度不是有了工會就能全面提升的，頭疼醫腳也不見得是個好辦法。更多的勞資問題可能是因為缺乏基礎的法律保護，沒有必要的地方監察，比如有毒有害物質造成員工職業傷害，政府就應該有魄力關閉這樣的工廠，而不是發展工會去跟企業主斗。

　　張廷文：今天的討論我們談到的點比較多，許多問題也沒深入探討，權當拋磚引玉，接下來還需要HR同行們進一步深思。非常感謝曹總和劉教授在此為我們的讀者分享經驗和智慧。

　　後記

　　企早期聘用的HR經理，多數都是學英語的，但為什麼這些人力資源管理的門外漢，卻能在外企里充分承擔起人力資源管理的職責，並最終成為佼佼者呢？其主要原因是外企「傻瓜化」的管理制度和流程成功塑造了HR；相反我們的本土企業卻一直在拿著責全求備的標尺品嘗人才短缺的苦果。

　　其實我們是把企業的成敗繫於少數精英人才，忽視了企業制度和流程的建設。當我們對人才的依賴越重，我們的人才就越缺乏，人才越缺乏，管理就越做不好。而真正的人力資源管理是通過制度、規範和流程來發現人才、吸引人才並留住人才。

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