沃爾瑪的採購秘密

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從組織到流程，從採購文化到供應商夥伴關係，沃爾瑪全球採購大揭秘。

Stephen Chen

全球採購的流程

在沃爾瑪全球採購的組織結構圖上，全球採購總部不是用一般意義上的總部的英語單詞"Headquarters"，而是用具有獨立法人地位的公司的總部單詞"Corporate"來表示。實際上，在沃爾瑪的全球採購流程中，其全球採購網路就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪的全球店鋪買家和全球供應商之間架起買賣之間的橋樑。

       "我們的全球採購辦公室並不買任何東西。"崔仁輔解釋說，全球採購網路相當於一個"內部服務公司"，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務。沃爾瑪店鋪買家的主要工作是決定在自己的零售市場上賣什麼商品、什麼價錢、何時賣、賣多少。但是他們並不了解這些商品的全球供應商的情況，不知道到哪裡去買更划算，

而這正是全球採購網路所擅長的-只要買家提出商品的需求，全球採購網路就儘可能在全球範圍搜索到最好的供應商和最適當的商品-崔的全球採購網路實際上擔當了商品採集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應商，就是全球採購網路。

       全球採購網路為店鋪買家服務還體現在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球採購的流程分為重複採購和新產品採購兩種。所謂新產品，就是買家沒有進口過的產品。對於這類產品，沃爾瑪沒有現成的供應商，就需要全球採購網路的業務人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。由於沃爾瑪的知名度很高，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產品提供給全球採購網路。然後，全球採購網路就會把這些信息提供給買家。

       "我們的業務人員也許會看到這個新產品是適合美國的店鋪的，但是另外一個新產品是適合德國的店鋪的，這樣就把適合美國店鋪的所有產品信息集中起來提供給美國買家，把適合德國店鋪的所有產品信息提供給德國買家。"崔仁輔的人同時還對這些廠商的註冊資金、生產能力等進行查證，對產品的價格和質量進行比較。如果他們對廠商和產品的狀況都滿意，就會安排買家來直接和廠商進行談判。

       沃爾瑪買家對以往就採購的產品，一般每個季度都會重複採購，也許款式上做些改變，但類別是不變的。對於這類產品，買家會把下一季度所要採購的產品的方向，比如流行什麼樣的顏色、流行什麼樣的形狀，在採購以前先提供給崔仁輔的全球採購網路。崔的人就會和供應商一起，根據買家的這些要求，做出新的款式的產品，然後再把這些產品及其價錢的信息返回到買家手中，買家再依照他們的建議和被推薦的供應商直接談判。

       不論是重複採購還是新產品採購，買家都會到全球採購網路推薦的供應商那裡和他們直接談判，談判結束後會把每個供應商（不管它們是哪個國家的供應商）的樣品帶到深圳來，和崔的人一起進行貨比三家。

       "我們的工作是在全世界找到最好的供應商，但不見得最好的供應商都在中國。如果某個產品全世界只有三個最好的供應商，一個在中國，一個在埃及，一個在印度，那麼我們三家都要去看。就像平常逛街一樣，當你看到最後一家商店時，已經忘掉了第一家商店的情況。所以最好的辦法當然是把埃及、印度供應商的產品運到中國，和中國供應商的產品進行比較。"崔介紹說，經過這樣的比較，買家和他們一道決定最終買哪一家的產品或者把訂單下給誰。

供應商夥伴關係

在全球採購中，全球採購網路不僅要服務好國外的買家，還要在供應商的選擇和建立夥伴關係上很投入。

"不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應商的標準都是一樣的。"崔仁輔介紹說，第一個標準是物美價廉，產品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨。

       第二個要求是供應商要遵紀守法。"沃爾瑪非常重視社會責任，所以我們希望供應商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障。"

       沃爾瑪通過嚴格的驗廠來力求做到這一點，但崔仁輔也坦言，在執行過程中，有些情況是難以發現的。比如有的供應商接到訂單以後，把一部分訂單外包給其他工廠生產，自己生產一部分，崔的人驗廠時看到的是繁忙而有序的生產場景，很難發現一部分訂單已經外包了。一旦那家承包的工廠違法，造成不良影響，沃爾瑪反而背上罵名，"其實像這樣的違背法律和社會責任的案例，和我們的關係並不大。"

       還有一點就是供應商要達到一定規模。"我們有一個原則，就是我們的採購不要超過任何一個供應商50%的生意。"崔仁輔解釋說，雖然從同一個供應商採購的量越大，關於價格的談判能力就越強，但是供應商對採購商過分依賴也不完全是好事。如果供應商能夠持續管理和經營，那還可以；如果供應商在管理和經營上出現波動，那就不僅僅是採購商貨源短缺的問題。一旦採購商終止向該供應商採購，該供應商就會面臨倒閉的危險，由此也會產生較大的社會問題。"這是我們不願意看到的。"

       在美國，沃爾瑪和寶潔的聯盟被視為買家和供應商建立夥伴關係的典範。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現產品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪的貨架上始終有貨品銷售的良好狀態。"我們和寶潔的合作，最重要的一點是我們在銷售量和產量上的預測。"崔仁輔介紹說，特別是寶潔生產的是日用消費品的情況下，沃爾瑪一定要對自己的銷售量做出準確的預測，然後把準確的預測量和寶潔的生產捆綁在一起，這樣寶潔就不會生產過多的產品而堆積起來，因為沃爾瑪而賣不掉。

       但是，這樣的夥伴關係在中國並不容易做到。許多出口廠商都是一個訂單一個訂單地生產，而不是非常有計劃地在全年內和國際買家配合。"國內出口廠商直到現在還保留著這樣的老做法：我接一張10萬件的單，我做完了，10月3日交貨，我拿到信用證押匯，錢到手，沒事了。等待下一張訂單再來。"崔仁輔接著說，國內許多供應商也同出口廠商一樣，和國際買家建立夥伴關係的觀念還沒有樹立起來。

       許多供應商都有這樣的心態：我這次拿到訂單，但下次不一定就給我。所以他們也不會事先做生產的準備，往往都是拿了訂單以後才去準備原料。

       由於像沃爾瑪這樣的國際大買家下的訂單都比較大，原料供應商知道這樣的訂單後會抬升原料的價格。這樣，下訂單以後才去採購原料，原料的價格對產品供應商和國際買家來說都不利。"所以最好的做法就是我們和供應商有長期的夥伴關係，他們可以在原料價格上漲之前、在最便宜的價格把原料買下來-他們知道原料肯定用得著。"

       崔仁輔的人正在努力教育他們的供應商轉變觀念。"我們的電腦系統實際上是個開放性的系統，我們每一個供應商都可以通過互聯網上到這個系統，看他們賣給我們的產品在全球任何一家沃爾瑪店鋪的銷售情況，還剩下多少貨沒有賣。"崔仁輔希望國內的供應商能夠像美國的供應商那樣，當在這個系統上看到貨要賣完的時候主動提出補貨的要求，"管理自己賣給沃爾瑪的貨品。"

       他接著說，現在的狀況是，國內的供應商只管他們的生產，"你給我訂單，我生產完了交給你，我們的關係就暫時告一段落，等到下一個訂單再說。"所以就難於建立起買家和供應商之間很緊密的夥伴關係。看來，國內供應商的確需要首先轉變觀念，接著改變傳統的不合時宜的做法，才會加快和國際買家形成緊密型夥伴關係的步伐，早日達到雙贏。

沃爾瑪的採購文化

事實上，當今的企業運營環境使得夥伴關係不僅適用於買家和供應商的關係，而且適用於公司內部員工之間的工作關係，甚至更多方面。沃爾瑪能夠登上世界公司首席的寶座，其發展經驗就說明了員工夥伴關係的重要性。多年以來，沃爾瑪人就對自己的公司文化津津樂道，認為正是公司文化滋潤著全公司150萬名員工之間的夥伴關係，認為公司的成功很大程度上歸功於公司的文化-在沃爾瑪所處的零售業，在經營和管理上其實沒有太多的秘密武器。

       就連加盟沃爾瑪才三年的崔仁輔也對公司文化深有感悟："我從一個新進入沃爾瑪這個組織的人的眼光來看，實際上沃爾瑪的管理做得最成功的就是企業文化，這是沃爾瑪發展的基礎。所以建立一個正確的企業文化，然後確定你的經營是在這個企業文化的範圍之內，這是企業最重要的事情。"

       作為一個內部服務公司的全球採購網路、而且又是從事著充滿利益誘惑和陷阱的採購業務的負責人，崔仁輔也深諳文化管理之道的重要性。"我們把很大的資源投入到文化的建設中"，他認為自己加入沃爾瑪後所做的最主要的工作，就是在很短的時間內了解到沃爾瑪文化的重要性，而且能夠體會這個文化，能夠調適這個文化，用它管理全球採購網路這個機構。

       他所說的"調適"就是在"尊重個人，服務顧客，追求卓越"的沃爾瑪文化的基礎上，針對採購業務的特殊性增加了"負責可靠，正直誠信"的內容，形成了全球採購文化。讓他感到高興的是，正是因為有了這個全球採購文化，使得他們所服務的內部客戶能夠向他們提供強力的支持，也正是因為這個文化，他手下來自37個國籍的1,500名員工能夠緊密合作，他飛到哪一個分公司都清楚那就是沃爾瑪全球採購網路的人。供應商也因為這個採購文化對沃爾瑪增添了幾分敬意。