從精益角度看，雷軍從「零庫存」到「適度庫存」的變化

曾經一直相信精益生產的雷軍，公開不要「零庫存」了。

雷軍明確表示：「小米原來的模式過於極致，追求零庫存，使缺貨經常變得很嚴重。現在，我允許團隊保持適度庫存。另外，強化供應鏈管理能力，未來交付會好很多。」

納尼？

作為精益生產的死忠粉，當然曉得「零庫存」是精益生產的最高境界。但是眼看著小米做得好好的「零庫存」，突然好像一夜之間都變了。

我們來回顧下前情：

在雷軍明確表示「保持適度庫存」之前的幾個月，小米過得不太好。

小米手機的銷量明顯下滑，從國內市場第一的寶座滑落，而且一下子下滑了好幾位，被華為、OPPO、VIVO等甩在了身後。

丟了第一的寶座，當然要反思下自己的。

首當其衝的就是小米的「飢餓營銷」。小米在運營初期通過「飢餓營銷」的策略吸引了大量的粉絲。

然而隨著整個行業的大環境變化以及手機推陳出新的節奏加快，今年全球智能手機市場頹勢加重。「飢餓營銷」已經不再適合當下網友的消費心理和習慣，對於費盡千辛萬苦才能買到的產品，大多數人都會選擇放棄。

對此，小米在產品定價上也做了一定的調整。在小米5、小米6的定價上，小米公司將其放在了2000元-3000元這個價格段，放棄了以往的高性價比路線，漸漸地搭上中高端市場。

問題來了，對於中高端用戶來說，「優質服務」的吸引力遠遠大於「高性價比」的吸引力。「優質服務」的內容除了產品的質量，最重要的是「到貨速度」！不能做到貨源充足、想買就買，隨時有貨，至少在今天的智能手機市場已經行不通了。

想要提高銷售額，就需要在客戶訂貨時立刻將商品提供給客戶，使其滿意。在根據訂單進行生產的製造行業，需要在訂單出現時馬上開始組裝準備好的零件，並努力縮短交貨期。

小米經常「缺貨」的做法，到如今也該隨著價格的定位變化進行改變了。

那麼，精益生產的「零庫存」錯了么？

精益生產是日本豐田公司的一種管理哲學，強調以「零庫存」為其終極目標。

「零庫存」是指在生產、流通、銷售等環節中，在提高資本增值率、降低積壓風險的情況下，商品以少量的倉儲形式存在，而大部分處於周轉狀態的一種庫存方式。

從定義上看，雖然名字稱為「零」，仍然留有「少量」的餘地，並非一個也沒有。雷軍的「適度庫存」，就是尋求一個平衡點。

在實施精益管理的商業活動中，儲藏庫存等同於把錢壓在倉庫中，而且還會產生存儲成本以及貨物折舊的風險。

降低庫存既能降低營運成本又能變現，所以企業很少存在大量庫存。對於小米公司這種需要不少零部件的公司，自然不願也不能承擔大量零部件庫存的風險。

但是，適度庫存是商業活動中不可或缺的條件。企業一定要有適量的庫存以滿足顧客的需求。良好的庫存管理，就需要保證其數量不能過多，而且不能斷貨。

所以，如何管理庫存、如何在實時生產操作系統中盡量減少庫存的產生和周轉時間，如何在優質服務、庫存成本控制以及盈利之間找到平衡點，如何科學地估算和管理庫存，是管理者必須思考的問題。