互聯網+紡織：市場轉型中的難點與對策

一談到紡織市場轉型，有的紡企領導人比較習慣動組織、動人事，覺得機構調整、架構重組就是轉型，實際上把轉型變成了折騰。市場的員工部門調動，組織架構層級減少，員工內心很難認同。事實上，轉型首先是核心價值觀的轉型，是文化的轉型，是戰略的轉型。戰略轉型牽引機制、體制的轉型。

在轉型的時候，不能急於動人，先要把人們賴以生存的土壤、氣候進行一些改變，這時候轉型才能夠順理成章。培訓、價值觀統一是很重要的。

紡織市場轉型思維

紡織市場轉型的時候，兩種思維方式都要有：一方面是要有一套系統的、整體的、框架性的設計和安排；另一方面，要有動態的、分階段的行動計劃。環境的快速變化，要充分協調這兩方面，在過程中進行細化和優化。

紡織市場里發生意見不統一時，總的原則是求同存異。有的地方要「求同」，有的地方要「存異」，如核心價值觀、理念、戰略要「求同」，一些具體做法可「存異」。但一些內部成員，在對事不對人方面習慣比較差，本來只是意見分歧，最後演變成組織紛爭和立場問題，這就麻煩了。

面對這樣的情況，怎麼才能做到既讓大家充分討論，同時又不會使衝突過大，有這麼幾個建議：

1、平台平等確定「分層次、分類別」且相對公開平等的一個討論平台。所謂「分層次」，是指不同問題在不同層次的範圍內討論。所謂「分類別」，是指不同類型問題要放在與之對應的不同類型人員範圍內討論。這樣就能做到既民主、公開，同時也不引起組織內部的混亂。

2、文化習慣要培養一種充分發表意見、就事論事的文化習慣。培養這種文化習慣，要制定討論規則，要有寬鬆的、「讓別人說話天塌不下來的」文化氛圍，這樣慢慢把大家的習慣扭轉到「就事論事、追求真相、實事求是」上來，這樣即使意見不統一也不會發生很大衝突。3、方向決策還有一種情況會引起爭論，就是紡織市場未來方向很難決策。有些時候變數不清晰，紡企的確不知道往哪走。這時基本要靠紡企領導人的高瞻遠矚。之所以說市場家重要，往往是因為在這樣的關鍵時刻要靠領導人一錘定音，做最終決策。有時決策錯了，組織受累於決策錯誤的市場家；決策對了，市場就受惠於市場家的洞察力。

員工的阻力往往來自於兩個方面：一個是利益，變革可能會使一部分人的利益受損或產生潛在的風險；另一個就是習慣，在一種狀態、一種背景下，他積習已久。

那怎麼辦呢？所有要施行變革的新的體制、機制都要激發人性中正面的東西，這樣才不會有太大的阻力。從人性中找到變革的依據，這不至於產生強烈的抵觸情緒。另外，要找到支持的力量。一個好的變革當然未必能達到帕累托最優，就是說不可能所有人都能從中受益，但總要讓大部分人受益。因此，在整個體制機制設計的時候要兼顧到大部分人的利益。華為就是很好的案例：選擇一些能幹的人，把大部分人變成奮鬥者，使奮鬥者分享市場變革成長的利益，那就解決問題了。

紡企轉型過程中原有的一些管理者的領導能力很可能跟不上。這時，市場該如何幫助管理者塑造和培養新的管理技能？這是一個普遍存在的問題。

商業模式轉變

紡織市場轉型往往意味著商業模式、成長路徑跟以往相比要有很大的變化，有許多市場的管理團隊，尤其是中高層管理者在能力、思維方式、價值觀等方面都跟不上市場的變革步伐，這個時候該怎麼辦？專家建議是，首先要從市場未來發展的戰略意圖和戰略框架出發，重新定義管理者領導能力以及素質的構成，就是說要做一個基於戰略的領導力的模型以及管理者的勝任力模型。

比如現在要面對新一代的消費者，在適應市場、適應需求方面應該具有什麼樣的能力？要做出清晰的表達，這樣就明確了標準，在這樣的前提下，對我們現有的領導者、管理者就可以通過培訓、輔導、實習、輪崗等各種方式去幫助他們改進、提升領導及管理能力。但是不是所有人都能夠教會，如果有些人實在是跟不上，那也要進行管理者的結構調整，讓適應新的競爭環境、適應市場發展要求的人來承擔管理職責。概括地講：首先要知道需要什麼樣的領導力和管理能力，然後進行針對性的開發和培訓。

目前紡織市場有些職業經理人往往過於紙上談兵，實際上對績效提升沒有什麼幫助。與一線績效提升沒有關係的能力培訓往往事倍功半。要強調「在戰爭中」學會「戰爭」。把一些有潛質的、符合未來市場發展要求的管理者放到新的環境下，根據新環境的變數、新的競爭態勢，去發展他們的實戰領導力。

達成共識

紡織市場在轉型中，針對「願景」所要達成的共識，實際上就是要回答：我的市場未來要成為一個什麼樣的市場。所以這個問題可以轉化為紡企對於自身未來的定位。

「願景」實際上是在「所欲」和「所能」之間進行平衡。「所欲」就是心中所願，「所能」就是我所具備的資源條件和能力基礎。不同的市場家必然有不同的風格，「所欲」和「所能」的平衡點位置不同。有些天才型或者狂人型市場家更傾向於「所欲」：我要想成為什麼，我就要把這個事做成。有些市場家相對而言比較保守，他把所能放在前面。

市場的競爭力肯定包括硬體要素和軟體要素兩個組成部分。在未來市場轉型中，一些基本的硬體可能要成為必要條件。比如在未來工業4.0時代，市場設備體系本身的智能化、互聯化、自動化、信息化程度肯定要符合基本要求，達到一定的水平。在這個基礎上更重要的是紡企內部的體制機制、管理平台、組織文化等等要素。

如何結合時代特點搶佔戰略制高點？

同時有效防止產品被山寨？或被山寨後怎樣使核心利益得到保證？小編覺得這個問題的本質是如何建立競爭壁壘。

解決這個問題，有一個思路是設計一個由多個戰略要素所組成的複雜的、結構化的業務模式或商業模式。一旦結構化之後，別人就不好模仿。具體的產品也可以有結構化的方式。

還有一種方式，就是充分利用一些獨特的資源稟賦。盡量的降低自身的各環節的成本，如原料產地、終端銷區等，別人要模仿你的成本優勢就很困難。

我們經常看到很多紡企原有的業務已經沒有未來和前景了，不能在原有的基礎上進行延伸，必須改弦易轍。

這樣的紡織市場在戰略選擇上會面臨很大的困難，因為戰略的選擇通常是從能力和資源出發的。但是除了現金，這些市場實際上並不具備能力和資源，資金本身並不能構成核心競爭力。如果要從機會出發，我們要看到，什麼人能抓住機會呢？機會也是分類的，必須在某一個領域本來就有一定的基礎，或者說有一定的市場、有一定的認識，這種情況下往往更容易發現機會。

從機會的角度，很多紡織市場對新的領域不了解，也很難抓住機會。那麼怎麼辦？除了資金，對其他行業不了解，人才也不多。

小編覺得可能要有這樣的步驟來做：

第一步，對未來要做一些思考：在一些新的領域，未來更大的戰略機會在哪裡？從產業的上游還是下游切入？

第二步，把大的方向搞清楚後，就要去引進核心人才，把行業的專家引進來。行業專家引進來之後，再來討論在大的領域裡面具體的機會點在哪裡。

所謂機會就是需求，那些沒有得到滿足的需求集合，而且是競爭對手所忽視的。網羅專家本身是對人才的開發。通過分析機會來界定人才、界定能力。這些步驟做完後，就需要整合人才和能力。互聯網時代為整合人才、能力提供了更便利、更高效的方式，比如外包、眾籌等方式。