二十篇系列：竭盡全力保障事情能成比什麼都重要；影游聯動的低效分析

來自專欄 化身戲子

二十篇系列：竭盡全力保障事情能成比什麼都重要；影游聯動的低效分析

第一篇

隨著艦無虛發暗星也嚴重低於預期後，網易做【未來，科幻向】在精湛工藝支撐下，幾乎全線沒有明顯的成功案例

當然科幻向的問題，在騰訊（比如星際火線），龍圖（比如星際傳奇），電魂網路（比如星盟衝突），神州泰岳（比如星際裂痕）…的遊戲遇到的天花板幾乎相似

這是我近來特別關注的一個類型話題：移動端，【未來，科幻向】在國內和海外，遭遇的瓶頸都差不多，以及到底是什麼因素導致了類型天花板遠比預期的還要低

第二篇

看了針對截圖事件幾個來回的博弈，其實最本質的問題還是我們早先提到的一條判斷：

（之前的原朋友圈）對任何一家遊戲公司來說，高流水和高利潤才是解決一切煩惱的根源。其他都包括讓人艷羨的企業文化，管理層的人格魅力，激動人心的產業夢想，看起來團結一致的人心歸屬，在賺不到錢面前都不堪一擊事實證明，高流水和高利潤，能醫企業的百病

以上不止遊戲，在商業環境里，基本都是共通的

這裡有個問題最麻煩，那就是：圍繞商業事情的各方，從來都是按照高預期的模版來做事的，只要事情一旦低於預期，那瓶頸，麻煩和問題就會如影隨形

最典型的一定是：信念渙散，不能扛壓，推卸責任

所以，在協作環境里，【保障事情能成】，比什麼都重要

做不到【保障預期的目標能實現】，這個底線，坑有多深，大家肯定都跳過…

第三篇

（回顧一條針對TED演講的評述）TED的很多演講聽完了感覺都沒有我自己想的透徹，比如這篇：為什麼你那麼努力了，還要失敗

從我自己的角度，這是一個可以梳理得偏複雜的話題：

A，你的智識結構和視野修養不夠，理論上你不夠聰明且能力還嚴重不足，但你自己不知道，還以為自己是萬中無一的那個天才

B，你的投入不足，步步算計，但自以為自己已經全力以赴了，最後還把時間換算成傷害值了，然後自怨自艾

C，你不夠Focus，可能隨時被干擾被分散精力，同時你不夠真誠，總想著看看有沒有更好的機會，至少你不願意或者你沒有實際行動把自己專註到一個事情里來，你只想投機博概率，你不想一條路走到黑，沒有把一個事情做到底的勇氣，表面上好像你輸不起，實際上你什麼也沒贏到

算一算，折騰來折騰去，除了年紀變大了，什麼也不會留下

D，你運氣不夠好，沒有嵌入一個有效運轉的系統里，有效運轉的系統很重要，垃圾系統你就是好零件也是浪費；超級系統，你就是一般零件也能跟著雞犬升天

做事都是複雜的系統工程，任何一個環節偏差，一步錯就是步步錯

如果你不能組建一個良性系統，或者你不能加盟一個良性系統，你不管好壞，你都要被浪費掉

系統不再大小，而在能強力運轉

這也是我們一再強調的利益共同體的價值

Tim Cook的這句幾乎是現在做事環境的真理：the only way to move forward is to move forward together

………………………………

所以如果我來講，以上和以下都是我想說的：

A，先審視自己的能力

B，再審視自己的態度

C，然後看看自己所在的環境

D，最後看看自己所處的位置

才可以接著談：事半功倍和事倍功半的效果差異

第四篇

（補一條前不久關於Battle Royale模式的影響評述）回看Rolling Stone在2017年4月對Brendan Greene的這篇專訪提到的這句：I just wanted to make something that I would like playing

誰也沒有想到，在Bluehole，Epic Games，NetEase，Tencent，Garena的加持下，Battle Royale會風行到這種程度，特別是PUBG Mobile和Fortnite（Mobile）一出來就滲透了全球所有的移動市場（兩款分居下載Top1和Top2）

PUBG Mobile，大概是騰訊發行過的所有遊戲里，第一款引領全球同步瘋狂的遊戲

而Rules of Survival（終結者2審判日）和Knives Out（荒野行動），也是網易遊戲難得的能如此同步滲透全球的遊戲

Brendan Greene的產品執念，最終幫助騰訊和網易兩大遊戲巨頭，第一次實現產品如此徹底國際化

怎麼說呢，這大概就是傳說中的蝴蝶效應（The Butterfly Effect）吧

第五篇

這兩篇新聞對比閱讀就特別有意思：

Ａ，一年前的RollingStone報道說PUBG創意總監Brendan Greene因為玩不慣主流的Call of Duty模式，轉而尋求全新的表達嘗試，也就是後來風行全球的Battle Royale

B，最新的GameBeat報道說Activision Blizzard正在審視市場的動向變化，有可能會在Call of Duty遊戲中加入Battle Royale模式

成功的模式只會產生微迭代，而破壞式的建設重構則帶來了表達方式的新突破

內核並沒有改變，但體驗的表達方式重構了

表達方式的重構，對Gameplay沒什麼新鮮感的行業來說，可能是更好的突破機會

第六篇

沒想到愛奇藝主打的【影視】+【綜藝】+【明星】的IP改編遊戲系列，都沒有走出【開發完上架，然後連版本維護更新也沒有了的廢棄魔障】

包括醉玲瓏，河神，鬼吹燈，尋找前世之旅，靈域，龍心戰紀，擇天傳奇，靈魂擺渡，我的朋友陳白露小姐，我去上學啦，秀麗江山之長歌行，廢柴兄弟之為愛狂奔，琅琊榜…

按照道理，愛奇藝應該是離影游聯動最近的公司了，但這麼高比例聯動遊戲上架後，連後續版本迭代也維護不下去了（包括更出名的楚喬傳實際上也低於預期很多，真正成功的案例可能只有第一款花千骨【儘管官司纏身】，後面沿用這一套路的感覺都沒有繞出來）

當然強如網易在影視IP的駕馭上同樣並沒有很溜，比如來自星星的你，比如九州海上牧雲記…

第七篇

看各種財報，凡經營不符合預期，以及涉及大比例商譽減值的公司，基本都會把問題歸咎於：騰訊和網易不講道理太強了（感覺隨時把矛盾集中在這裡都是政治正確，不會過時，又很安全，說對手變態強肯定比說自己不行表述感受好很多）

但反過來看：Ａ，遊戲業仍然處在增長期，特別是移動端 （在Appannie的報告里，未來5年移動市場規模還有翻倍的增長空間，特別是中國市場將佔全球的四成）B，騰訊和網易也同步遭遇了環比增長的困擾（騰訊移動端環比跌了一個財季，網易移動端已經環比跌了三個財季，且跌幅不小）C，市場里到處都是一款產品撐起一家公司的經營模式（比如吉比特，樂元素，IGG，Mihoyo…）

那問題就又回來了：這是只要產品好，單核就能活得很滋潤的市場，問題肯定不在於外部競爭，而在於自己拿不出有價值的產品…

第八篇

當年看不上移動遊戲的Nintendo終於也到了覺得移動遊戲是Key Driver的階段了，當年包括Satoru Iwata，David Yarnton都發表過他們做好他們的，移動端歸移動端的平行態度（like comparing oranges and apples），現在他們和DeNA，Niantic的協作已經連續出了幾款爆款遊戲

2010年的時候Activision的CEO Bobby Kotick說We don』t view the App Store as a really big opportunity for dedicated games，到2014年他們就坐不住發行了移動遊戲Hearthstone: Heroes of Warcraft，覺得還不夠，2015年他們花近60億美元收購了用戶量和營收量都是金字塔尖的King，然後到了2016年Michael Morhaime說mobile as their next winning game strategy

大概這就是遊戲業的趨向：Mobile化擋不住，F2P化也擋不住

第九篇

掃了一下Activision Blizzard從2017Q1到2018Q1的財報，關於King的部分比較有趣：

Ａ，King主打Puzzle，但Puzzle在2014年Candy Crush Soda Saga後就沒有強勁的營收接班產品，導致Activision Blizzard財報能提的翻來覆去就只有Candy Crush Saga和Candy Crush Soda Saga兩款老了又老的產品（這兩款之後，已經累計40+遊戲沒有明顯爆發力了）

B，King一直想從Casual向Midcore和Casino滲透，包括收了Z2Live，和Play Studio聯手，這些在財報里都公告了，但Midcore和Casino清一色全掛了，所有Midcore和Casino向產品都走不出測試期

C，因為持續沒有營收和下載競爭力遊戲接班，儘管King的營銷投入從不含糊，但King的MAU還是從2017年Q1的3.42億MAU下跌到2018年Q1的2.85億MAU

一年裡MAU減值5700萬，5700萬MAU放在任何公司都是瘋狂的數字

第十篇

對規模化公司來說：保持營收上的可持續競爭力是唯一指標

在逆水行舟的博弈環境，只要產品節奏稍微失當，就有可能陷入快速衰退的瓶頸，並且這種只要公司有衰退困擾，基本上就很難恢復到原先的高位競技水準了

很多曾成功公司都跌倒在產品的可持續性上，這種跌倒主要體現在：公司已經累積的資源撐不起產品多次試錯，可能押注一次失准，公司的資金周轉就不靈了（包括公司和團隊已經沒有心氣再扛新的挫折了）

並且這種風險隨時可能應驗

而上市，無限拉高了資本化運作的空間，特別是：

Ａ，厚實的資金儲備可以扛長周期的虧損

B，自己實在玩不動了，可以走定增做併購，從併購來救贖業績

對公司經營來說，這是一件很粗暴的護身符

第十一篇

以及有人不厭其煩問調研市場和了解行業基本面到底有什麼用？

我能說的比如：Ａ，更清楚地估算品類產品/迭代演化的投產比高低，比如做什麼類型/題材，在什麼階段會大概率很低效

B，從用戶，市場，政策和產品的多維角度去權衡產品的適用性

這個適用性不僅包括：B1，匹配環境市場 B2，還要與超級競爭對手拉開生存差距

C，看夠了無數的探索崛起和不適應性隕落的成功和失敗案例，在產品型市場，你就會堅信，大公司，小公司，新公司，老公司，光鮮的，暗淡的，大家離遭遇瓶頸，或者一飛衝天，都只有一款產品的距離

在產品話語權的市場，機會始終在好好做產品，沒什麼好畏懼的

……………

第十二篇

截圖說的是美國市場資源型的存量結構問題，以下補充的是資源型的增量結構問題

18年以來美國市場新晉營收競爭力超級遊戲（含現有，以及可預期的）：

Ａ，Epic Games（-》Tencent）的Fortnite

B，Jam City（-〉Netmarble-》Tencent）的Harry Potter Hogwarts Mystery

C，Glu（-》Tencent）的MLB Tap Sports Baseball 2018

D，Fox Next（-》Disney）的Marvel Strike Force

E，Tencent的PUBG Mobile

F，Electronic Arts的The Sims Mobile

這些新增的營收競爭力遊戲的特徵也超級明顯：Ａ，背靠大廠 B，清一色IP（包括PC端移植）

第十三篇

點點樂的業績對賭風波，應該是遊戲併購案里最慘烈的例子之一了

併購金額8億（資產13442萬，商譽66557萬）

2017年業績承諾10150萬，實現2697萬，實現程度27%

商譽減值4.6億，截止報告時間，應收補償款3.8億

補償條款約定：Ａ，盈利不足需要補償+商譽減值需要補償 B，優先現金補償，現金不足，股票補償，但按約定規則（要知道這些股份是有限售條件的）

這個條款下還有一個附屬，就是如果完成對賭，後超額完成的利潤，點點樂原股東有權按照原來的持股比例進行分紅

這個補償模式和拇指遊玩，以及虹軟協創不一樣，後兩家的超額利潤是返給管理層的（不一定是套現後的股東）

……………

當然以上應該還不是最慘的

點點樂是基於套現的對賭

愛普醫療是基於增資投資出現對賭，每年利潤低於承諾的部分，將差額*8補償給投資方（意味著公司經營如果有瓶頸的同時還要被股東再割一刀，直到整體現金流更脆弱一點…），這是隨時從冰糖變砒霜的錢

第十四篇

赫芬頓郵報的這篇文章提到了Zynga的創始人Mark Pincus是怎麼在N輪X家機構參與融資後，還保持對公司的絕對控制權的

設置三類股票：Ａ類股票，B類股票，C類股票，分別對應的投票權是1:7:70

用投票權的超級極差來保障募資只是實現了利益分配的稀釋，而不是控制權分配的稀釋

主要是當年Zynga太瘋狂了，參與追逐的資本包括：KPCB，Morgan Stanley，Fidelity Investment，Google，SoftBank，DST Global，Andreessen Horowitz，IVP（Institutional Venture Partners），Tiger Global…

當然這些大牌投資商肯定想不到：Zynga發行價10美元，上市半年後從此穩定在3美元以內，偶爾跌到2美元以內…

那些後期持股成本很高的股東，在限售股解禁後，面對的已經是曠日持久的低谷期

如果投資回報率很低，可以算成功案例嗎…

第十五篇

另外忘記備註一下了Marvel版權遊戲在移動端做得好的，都是Netmarble一家了

包括推Marvel Contest of Champions的Kabam，推Marvel Future Fight的Netmarble，推Marvel Avengers Academy的Tinyco（隸屬於Jam City）

三家原本各自授權製作，但因為發生併購，最終整合到一起了：Netmarble收購Kabam，而Jam City收購Tinyco…

另外一款Disney自家Fox Next的Marvel Strike Force，其團隊一部分也是來自原Marvel Contest of Champions項目

第十六篇

還真有人認為Niantic把Pokemon的好牌打爛了，說Pokemon是傻子躺著運營都能賺錢的項目…

Niantic以LBS+AR推Pokemon Go的成就有多高，已經暫時沒有類比對象了

如果要對比，可以看看版權方The Pokemon Company自己推的幾款IP遊戲，比如Pokemon TCG Online，Pokemon Duel，Pokemon Shuffle Mobile，Pokemon Playhouse，Pokemon Magikarp Jump，Camp Pokemon（含Pokemon Evolution，Battle Matchups，Poke Ball Throw…）

成效大概只有Pokemon Go的零頭的零頭

如果還不夠，可以看看三大超級IP：Super Mario Run+Fire Emblem Heroes+Animal Crossing Pocket Camp（都為DeNA合作開發）是不是在財務數據上能夠領先Pokemon Go

Pokemon Go能成為現象級遊戲，IP固然很重要，但產品的表達方式一樣重要，TCG模式明顯就要遠遠弱於LBS+AR模式

基本上是Ingress的升級版，才最大程度激活了Pokemon，前面The Pokemon Company已經證實了TCG不怎麼樣，Board也不行，Puzzle走不通，Arcade效果不理想…

很厲害的廠商很多，但能最大限度發揮pokemon IP的並不多，要知道Niantic在接手Pokemon這個IP前，並沒有從遊戲業賺到什麼錢

能成為IP的落地廠商，這裡產品的表達方式，肯定居第一位，是LBS+AR，而不是Role Playing，不是Puzzle，不是Board，不是Arcade…

如果Niantic真把Pokemon搞砸了，就簽不到Harry Potter，以及融資2億美元了…

所以回到問題就變成是：管你做到了什麼成效，只要我要的功能沒有，就是差評…

第十七篇

Social Game時代被嚴重吐槽的設計在小程序時代又復活了，貼一篇當年對Facebook 遊戲最不友善的一篇評論：5 Ways of make your Facebook game suck

第一條是Send Emails for everything分享分享分享

第二條是Treat your players as five years old childs這條就不好註解了

第三條是Limit the players actions卡住卡住卡住

第四條是Force users to post useless crap on their wall to progress in their game貼廣告貼廣告貼廣告

第五條是Crappy Ads看吐了的廣告看吐了的廣告

以上，基本上重演了一遍

第十八篇

看完後，作為觀點，其實沒什麼用，因為很難說Survivorship bias（倖存者偏差，他們這麼干所以他們成了）還是Murphys law（墨菲定律，事情的背後比能想像的更複雜）對我們更有借鑒意義

但有一條必須是確定的：我們一直在說的遊戲中的Magic Moment時刻，也就是Daniel Kahnamen的理論Peak-End Rules，我們所能識別的一般只有兩種：一種是巔峰時刻，一種是結束狀態

作為一種外在的榜樣（成功案例對我們來說，只是一種外在的應激榜樣），其實我們並不需要知道它的成長過程，我們只需要知道它停留的End狀態，以及它成功的Peak狀態

其他就無所謂了，成功都有非常嚴苛的適用成長條件，這輩子都別想複製

事實上，倖存者偏差也好，墨菲定律也好，對Follower來說，其實更需要的是：精神激勵（他們把事情做成了，也許我加把勁也能）

誰也不會那麼傻還想刻舟求劍去複製它…

第十九篇

不完全統計，近期知名公司+大手筆製作的MOBA類產品（包括基於MOBA的迭代玩法），已經有10+不符合預期了（如果考慮到非知名公司出品的遊戲，這個名單就會比較長）

一點都不誇張，這些遊戲的玩法迭代很多都是站在王者榮耀肩膀上，試圖探索出差異化表達的

但並沒有實現預期效果

說明一個問題：微迭代，並沒有脫離同質範疇，同質製作，要不被王者榮耀覆蓋碾壓基本是不可能的 （很多遊戲的體驗效果一流，但並沒有用，連滾雪球的基礎環境都沒有）

第二十篇

續上一條，同樣不完全統計，由知名公司推出的引進/仿製/IP改編的日/美/韓遊戲IP，近期內，低於判斷預期的產品也15+了

這個判斷預期包括三個層面：Ａ，營收競爭力 B，下載競爭力 C，市場輿論熱度（包括媒體層面的，社交網路層面的，以及應用平台的產品評價）

特別是遊戲IP改編，出現了奇怪的脫節現象：用戶覺得想像中的遊戲應該是這樣，但其實遊戲在製作層面卻不是這樣

從分析的結果上可以看到：IP有天然的競爭優勢，但非常麻煩的是IP的目標受眾對象對IP如何表達有很高的期望值

換句話說，遊戲IP的本地重構，並不能完全按照開發者的意志來決定產品的表達形態，市場的期望已經基本限定了產品的基本製作路徑，如果不是用戶呼聲走的模式，滑鐵盧就會從差口碑開始…

本文整理自近期的朋友圈，歡迎探討交流，鄭金條，微信zhengjintiao