《財經天下》專訪卓越教育CEO唐俊京：教育，是一群有情懷的人做著一件有溫度的事！

1997年，三個年輕人在一間小教室里開啟了他們的「教育夢」，為此，也迎來了他們的再一次創業。那時，他們的初心是為用自己擅長的去幫助更多的學生，也正是這種凌駕於商業利益之外的責任，也在20年來讓他們的事業日益紅火，有了現在的「卓越教育」。

2017年，K12課外輔導整體市場預計將維持18.5%增長，一線城市增速明顯快於平均，第三次嬰兒潮人口進入育齡以及二胎政策開放為k12市場帶來更大擴張...教育市場的快速膨脹無疑給教育從業者帶來更大的挑戰與抉擇：注重商業模式運作還是回歸教育的初心？

2017年8月，《財經天下》記者採訪了華南地區K12教育的領軍人物、卓越教育CEO唐俊京，就教育的初心和社會責任展開探討。

在唐俊京心裡，教育不止是一份事業，還是一份對社會的責任。相比追求商業價值，他更關心的是孩子們是否健康成長，能否成為社會有用之人，是否過他們想過的生活。

瘦削的唐俊京穿著深藍色襯衫、藏藍色褲子坐在轉椅上，兩隻胳膊交叉環抱，說話帶著稍許的家鄉口音。

這位廣州卓越教育機構的創辦人，絕對是位「性情中人」。他比誰都執著地認為，自己公司存在的唯一理由是做 「有利於孩子健康成長」的教育體系。這種理念和認知已經深深地刻在唐俊京的腦海里，讓他在面對任何快速變現的商業模式時，都能安守初心。

2017年5月，在卓越教育20周年的發布會上，唐俊京反覆強調教育「從成長走向生長」的概念升級。源自美國教育家杜威的這一雙軌制育人理念，讓唐俊京深受啟迪：「成長」，意味著按照社會規範去提升孩子的能力；而「生長」，不僅指身體的生長，更是指尊重每個孩子心理發展水平、興趣需求的前提下，將孩子從被動學習、強迫訓練的狀態下解放出來。

理念：為孩子打通教育與未來的能力圈

從「成長」到「生長」，這兩個育人理念之間到底有什麼內在邏輯？唐俊京潛心研究之後，自創了「能力圈模型」。他認為，一個人的成功建立在很多能力圈上，高考所測出的專註、自控力、耐心、記憶力、學習習慣等，就是能力圈之一。

而成功還需要其他能力圈，這是高考所測不出來的，比如團隊合作、同理心、批判性、思維性等。「越成功的人，就擁有越多的能力圈」，唐俊京說。

如何打通孩子的第一能力圈，也就是掌握課本知識，是唐俊京和卓越最根基的要事。

根據學生需求，唐俊京設計出一對一個性化輔導、升學目標班、全日制復讀班等特色課程。卓越所有的前期投入主要用於建立全職師資隊伍、外聘公立學校優秀教師、開設獨立教研院、教師檔案庫等。從最初的30名兼職教師，到現在有4500名全職教師。

唐俊京介紹，以往的卓越是班主任、教務、諮詢師等服務人員圍繞老師去打磨課程。他覺得這樣做有若干中間環節，會導致師資方對學生的反應不夠迅速，並不能產生增值效果。怎麼辦？立馬砍掉中間環節，把這部分任務全部授權給教師，一下子激發了授課教師的熱情。

在教師與學生積極互動的前提下，卓越的核心課程持續圍繞小學、初中、高中的知識點去打磨。看似應試教育，實則是錘鍊孩子們的第一能力圈。

為了滿足孩子們的健康需求，卓越教育集團和廣東明星足球俱樂部聯合打造了卓越明星青少年足球項目，專門針對青少年的足球專業技術及人格素養進行培養；為了讓學生提前獲得職業認知，漫橙學院使用遊戲式、任務式課程設計，以不同職業領域的體驗活動，挖掘孩子潛能並激發興趣，驅動孩子探索相關職業領域的知識。

卓越還投入大量成本去幫助學生打通其他能力圈，比如舉辦「卓越360」、「CCTV英語秀」、「我是高手」、「卓越教育少年隊」、「國學達人秀」等各種活動和賽事。「其實這些活動並不能帶來什麼經濟收入，我們是想提供一個交流鍛煉的舞台，提升學生的綜合能力、演講能力、表現能力，拓寬他們的視野，去突破其他能力圈。」唐俊京說。

變革：擁抱變化，才是適合卓越的升級之路

「卓越也面臨傳統階層向互聯網轉型的問題」，唐俊京向《財經天下》周刊坦言，從2014年開始，他就開始思索企業內部組織戰略調整，如何從重走向輕，來更好擁抱互聯網。

在密集拜訪了騰訊、58到家、e袋洗、唯品會、房多多等互聯網企業之後， 唐俊京認為，教育行業是質量優先的行業，必須馬上做整個組織機構內部的變革。

阻力之大可想而知。「一動就可能涉及利益的問題、習慣的問題、思維的問題，這其實是最難的。」另外，卓越還是一個比較注重家文化的企業，「有些人跟你共事了很多年，現在突然要淘汰他，確實感情上不好接受。」唐俊京說，理論上來說，危機是一個很好的變革時間點，沒有外面的壓力，大家對變革的反彈可能會很大。但不變革絕對不行，「如果機構的成長速度低於老師個人的成長速度，那他們選擇離去是沒有辦法的。你唯一可以做的，就是成長速度比老師更快。」

變革之後，卓越教育新的組織架構里更強調扁平化。卓越走「大後台+若干小前端」的組織架構，大後台由IT部門掌門，搭建整個卓越主要系統、支援系統、管理系統，信息部門成為若干小前端的衝鋒兵，小前端自成阿米巴組織，形成商業閉環體系，內部進行招生、教學、服務等轉換。

人員培訓晉陞通道也進行了瘦身。卓越有內部級別，一個新員工想要晉陞最高級別，他可以走的通道是主管、副主任、校區校長、分區校長、城市校長，就像遊戲闖關一樣。卓越會針對每個級別員工給出相應工具，比如管理手冊、培訓課程，還會配一個教練員。唐俊京介紹，從一個新員工到主管級別，大概需要12個月到18個月，同樣老師也會分為一星到五星，通過相應考核就能晉陞。

不斷學習的唐俊京內心很清楚，傳統企業轉型的幾種類型：第一，企業整體轉型，實現難度最大；第二，內部撥出小分隊，作為內部創業，通過小分隊低成本試錯去轉型；第三，對外投資，彌補或延續企業戰略發展。

顯然，卓越教育選擇了第二及第三種轉型方式。在唐俊京的帶領下，卓越的團隊變得越來越輕，也越來越互聯網化。

在拜訪矽谷的互聯網企業時唐俊京發現，矽谷有自己的「特種部隊」，三個人一組， 實際上就是研發、執行、戰略三者合一的小微組織，華為的項目制、海爾的人單合一，都是由此衍生出來的。唐俊京覺得，內部創業，不妨組建這樣的特種小分隊。

「我們現在可能是有6、7個內部創業都已獲得成功」，唐俊京對內部創業轉型的方式很認可。他向《財經天下》周刊解釋卓越內部創業的模式：首先，要在公司內挑選有想法、有互聯網思維的年輕人，用半年時間去孵化他們，讓其自主搭團隊。等到創業項目稍有成型，便開始內部路演；路演之後，卓越教育內部員工可用真實的資金自發認購投票，卓越教育也會用企業名義去做內部投資，內部創業者也可認購自身的項目；最後看募資是否達到標準，如果達到標準，這個項目就成功了。

（由周貴、唐俊京、唐俊膺組成的「三劍客」大學期間就一起創業，有共同的價值觀和理念。）

情懷：沉澱初心，深耕孩子未來所需

做企業家不易，做教育更難。在思考教學理念、組織改革、人員培訓、課程打磨之後，唐俊京仍然要不斷面臨新的挑戰，來自教育本心，也來自教育的未來。

這段時間，他不斷在追問自己：未來三十年是人工智慧全面超越人類智能的三十年，那孩子們怎麼辦？現在要具備什麼能力在未來還有價值？唐俊京認為，「現在人類能做的東西，未來三十年人工智慧全部能做，而且做得更好」，那被人工智慧最後取代的人類智慧是什麼？「可能是創造力、情懷類的感知能力及意志力」。而卓越教育，就是要培養孩子們面對未來挑戰的諸多能力。

從卓越教育誕生的第一天起，唐俊京的教育情懷和孜孜不倦的心態便從未停止。在他心裡，教育不止是一份事業，還是一份對社會的責任。相比追求商業價值，他更關心的是孩子們是否健康成長，能否成為社會有用之人，是否過他們想過生活。因此這20年來，每當唐俊京面臨誘惑、挑戰，他總會默默地告誡自己：「不忘初心，方得始終」。

唐俊京坦言，內心也曾有過糾結：做理性的商人還是感性的教育者？對比、斟酌、焦慮之下，他還是選擇了後者。 「當利益擺在眼前，我都問自己，如果自己孩子都不願意進入這樣機構或這樣的課堂學習，我就不應該做這種教育。當然商業上它可能會很成功，但卓越也不會為賺錢而販賣教育。」

面對未來，唐俊京還會繼續專註立足於孩子未來所需的能力和素養，打磨更適合孩子「向未來生長」的教育產品，綜合提供服務，給家長一站式的解決方案。希望孩子在成長的過程當中，不管在什麼階段、什麼領域，無論是學科類還是素質類，都能第一時間想到「卓越教育」這個品牌。

二十年過去，唐俊京的長征仍在繼續。不過教育註定是一條布滿荊棘的堅守之路，經得起成長的磨難，受得起時代的考量，才能抵達夢想的終點。唐俊京對自己及卓越團隊，有做百年教育這樣的信心。