X禮與Y義，管理中的哲學思維
何謂組織，組織就是為實現特定目標而對人員所進行的精心安排，包括的管理和被管理；何謂組織管理，組織管理就是協調和監控他人高效率高效果地完成工作任務的過程，包括計劃、組織、領導和控制；何謂領導，領導就是帶領並影響某個群體以實現目標的過程，包括理解個體行為、溝通和激勵；何謂激勵，激勵就是識別和滿足個體的行為動機以促使其向組織目標工作；何謂動機，動機就是個體為了實現自身目標而付出的努力的強度、方向和持久性。
從管理理論的框架來看，激勵理論和動機理論只是龐大的管理活動中的小小一環，但現實的實際經驗告訴我們，好的領導工作和對員工動機的準確把握及引導，往往是一個組織管理活動成功的關鍵。這也不難理解，畢竟不同於制度性的流程管理和較為宏觀的戰略管理，組織管理活動是面向「人」這個群體最為直接和明顯的管理過程，其核心就在於人的因素，因此著重於人因的激勵和動機理論就變得尤為重要。自梅奧1928年的霍桑實驗以來，大量的管理學研究工作都在著重於研究人的行為動機理論，以及人是如何被激勵的，因而誕生了諸如馬斯洛需求層次理論、赫茨伯格雙因素理論、麥克萊蘭三需求理論、目標設置理論、強化理論、工作激勵理論、目標設置理論、公平理論、期望理論以及麥格雷戈XY等理論。
不同於其它理論中理論模型普遍適用的前提假設（比如馬斯洛需求層次理論認為人都有生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求，只是不同個體的側重點不同），麥格雷戈的XY理論對於不同人的人性進行了基本的區隔。
麥格雷戈提出的兩種關於人性的假設引發了管理學界的廣泛討論：X理論代表了一種消極的人性觀點，認為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果，管理者需要對其進行嚴格的監控，要通過清晰的指揮鏈設定嚴格且明確的工作任務和時限，要隨時對員工的工作狀態進行監視，要對不理想的工作結果和違反規定的員工行為進行嚴肅的批評和懲罰，這套理論的最終目標是將員工視作組織中不會犯錯誤的機器。
Y理論則代表了一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來進行自我激勵和自我指導，將工作視為一種自然而然的活動，管理者只需要指導管理實踐甚至建議員工參與決策過程，給予員工所需要的責任感和富有挑戰性的工作，通過良好的團隊關係管理能夠最大限度地激勵員工。這兩類人性的觀點哪怕在同一個組織內部，都會有不同的呈現，管理者也往往能同時發現積極上進的員工和混吃等閑的員工。但是麥格雷戈認為，從總體上來看，更多的人的人性觀點還是偏向於Y理論的，即大多數人的工作態度還是積極上進的。
麥格雷戈的XY理論是上個世紀後半段提出的，因為人性的不同觀點對管理者管理活動的要求產生了極大的不同，因此頗受管理者和學者的重視。但是將這個議題的研究範圍放大來看，放大到這個社會的所有社會活動中來看，其實這個問題並不新穎，這是一個延續千年仍無定論的一個問題，這是一個東方文明和西方文明具有很明顯的不同解釋的一個問題，這就是：人性究竟是善的，還是惡的。這裡並不提及人的本善和本惡的問題，因為不論是西方的本惡論還是東方的本善論，也都會強調後天條件對於人性的不同塑造，甚至東西方對於後來人性的善惡給出了不同的答案。
西方雖然認為人性本惡，但人性後來會變善，會逐漸走向Y理論，因此西方的司法是要證有罪；東方雖然認為人性本善，但人性後來會變惡，會逐漸走向X理論，因此東方的司法是要證無罪。但不論怎麼看待這個問題，我們都不能否認，人性善惡的問題，在東西方的哲學裡面都有十分充分的論述。西方的基督教哲學主導人性本惡的，但同時也十分看重上帝對於人性的感召，並且對於人性未來的向善改變是充滿希望的，是一個由惡到善的過程。東方的儒家哲學也認為人性是一個過程，人性本善，但是隨著外界環境的感染，人性會變惡，因此需要「禮」的約束來限制自我的惡性，隨著「禮」的嚴格恪守，人性會向善，不再需要「禮」的外在約束，而只需要「義」的內在約束來自我要求，是一個由善（純真）到惡再到善（慧徳）的過程。
禮的約束即為制度的約束，是在社會價值觀的環境下，人的行為的最低標準，社會正常運行的最低標準，強調名正言順和本分，在其位謀其政就很好。X理論認為人性本惡，給予人過度的自由很可能會帶來人的逾矩，因此要求人就像機器人一樣，在自己的位置上做好自己被要求的事情，管理者並不期待員工超脫尋常的績效，同時也並不希望看到員工的不合格績效，更加害怕員工的「非常規行為」，這其實就是和禮的概念是相通的。那麼在禮的制度下，人就不能自我發展嗎？員工就不能得到晉陞嗎？不是，這一些改變可以存在，但是需要一些大破大立。
孔子強調禮制，要求諸侯不能在祭樂方面逾越天子，那諸侯如何才能得到「晉陞」呢？很簡單，奪權篡位，就像武王伐紂或是趙匡胤黃袍加身一樣，自己成為了天子不就沒有約束了嗎？員工不能在自己的位置上面做出超越本分的事情，比如採購部的員工不能向銷售部直接提供建議，但是一旦員工得到晉陞，甚至直接上位總經理，那不就可以了嗎？但是從這些極端的例子中可以看出，雖然禮的制度是基於社會或組織價值觀的最低標準，但是難保有些個人的價值觀和這些制度衝突，一旦這些衝突帶來的隔閡過深，可能會帶來嚴重的突發事件，歸根究底，還是因為個人的價值觀和組織的價值觀是衝突的。
真正優秀的管理者（不管是之於國家還是普通的企事業單位），首先要能夠在招聘的環節尋找和塑造（包括確立合適的招聘標準和崗前培訓）個人目標和組織目標一致的僱員（對於國家來說就是符合國家利益的教育制度），其次在員工個人價值觀和組織價值觀出現偏差的時候，能夠及時地察覺、辨析和進行糾正。最後的管理結果就是，個人會以組織的價值觀為自我衡量的標準，積極主動地去承擔組織的責任，維護組織的存在性和合法性，而不再是一味地以最低標準為準則了，即進入了「義」的標準。
義，即道德水平的自我約束，可工作表現中的主動積極承擔工作責任的人性特點是否會存在？一般的動機理論表明，人都有追求自我實現的目標，但是自我實現的目標容易被生理、安全、社會和尊重等基本需求的匱乏所掩蓋。這意味著兩件事，第一，當代很多人從事的工作都是自己所不喜歡的，是為了滿足基本的生活需求所迫，何談自我實現的動力；第二，哪怕是有部分人寧願犧牲部分基本需求也要追逐自我實現，但這部分人的自我實現目標也不一定是和組織的目標是一致的。
因此，組織的管理者要促使被管理者形成和組織目標一致的「義」的概念是十分困難的，首先，他們要滿足被管理者的基本需要，為他們提供可以安心進行道德自我約束的關鍵，畢竟倉廩足而知禮儀；其次，不管是在組織成員進入組織的最開始還是後天的糾正過程中，管理者要保證被管理者的道德觀和價值觀要和組織一致。雖然這個過程是十分困難的，一旦員工的符合組織利益的道德觀和價值觀被樹立起來，員工往往可以更加高效率和高效果地完成工作任務，所帶來的效益往往會高過樹立過程組織所進行的投入。
從現在人本管理的角度來看，組織不可能將所有員工用X理論進行對待，同時組織的資源也是有限的，組織也無法保證能為每位成員的道德觀價值觀塑造提供足夠的支持，並且結果也不是百分百理想。而且隨著研究的深入，學者逐漸發現了人性的複雜性和多變性，員工的Y導向和X導向可能會發生轉變，甚至對於不同的工作內容，員工存在不同的Y導向和X導向。因此，現在的管理者往往會傾向於將X理論和Y理論結合起來，對於組織中的不同個體，適用於不同的管理理論。
管理者往往會先識別可能會最大程度上契合組織價值觀的少量個體，並且著重對其進行培養和塑造，為其提供豐厚的薪酬和具有挑戰性的工作，為其制定長遠的職業生涯規劃，並培養其成為組織未來的管理者。而對於大多數無法進行道德觀塑造的個體，則採用X和Y結合的方式，首先要確定一條行為底線，然後再通過團隊管理和群體決策等等方式，有限度的對於自我成就需要進行滿足，但是工作量和工作時間的要求依然需要明確。
這樣的安排工作對於管理者本身而言，產生了很高的要求，不同於員工的「禮」或者「義」，管理者需要做到的是「仁」，即要忠恕任事。管理者不但要做到自我約束，還要做到理解他人，這就是那部分著重培養的少量個體，未來需要達到的境界。
推薦閱讀：