瑞幸咖啡起訴星巴克：碰瓷營銷加燒錢的套路能否持續奏效？

在國內互聯網圈，有一個盡人皆知的「秘密」，如果一家創業公司想上位，就需要和這個行業的大佬開撕，將其YY成自己的競爭對手。

2018年5月15日下午，瑞幸咖啡（luckin coffe）在媒體會上宣布，將起訴星巴克涉嫌壟斷。同時，瑞幸咖啡發布一封公開信，指出星巴克涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關規定，擬向有關法院提起民事訴訟。作為新角色的瑞幸咖啡，準備直接起訴行業大佬星巴克，這樣的碰瓷營銷是否「用力過猛」了？

碰瓷營銷的利弊權衡：贏撕逼丟市場不划算

瑞幸咖啡在公開信中稱，希望佔據了國內50%以上份額的星巴克，能給行業一個公平競爭的機會，給出的理由是其在近期業務發展中遇到了兩種情況：第一，星巴克與很多物業簽訂的合同中存在排他性條款，瑞幸咖啡無法入駐這類商場；第二，星巴克對瑞幸咖啡的供應商夥伴頻繁施壓要求站隊。並聲稱，將委託金杜律師事務所就以上問題向國家反壟斷行政執法機構進行投訴，並向有關城市人民法院正式提起訴訟。

單從曝光率上來看，不得不說瑞幸的這場「上綱上線」的碰瓷是非常有效果的，公開信在很多人的朋友圈中刷屏。瑞幸當前的受關注度，要遠遠高於其市場地位。瑞幸顯然在聲量上勝了，上了門戶頭條，成了微信群持續數天的談資。

但是筆者認為，瑞幸的這場碰瓷營銷，或許用力過猛了。雖然創業公司通過碰瓷行業老大，博上位已經成為一種秘而不宣的潛規則，但像瑞幸咖啡這樣的還是很少見，它的炒作行為有些過分了。

為什麼說瑞幸搞過頭了呢？原因除了其聲稱要「上綱上線」的起訴外，其狀告星巴克的理由實在難以成立，許多網友也表示不買賬。

第一條狀告理由中，瑞幸所謂的排他條款可能並不是針對瑞幸的，因為星巴克在和物業簽約的時候，瑞幸還並未出生，這只是一種常見的簽約模式。退一步講，即便是有不針對瑞幸的排他因素，但這也是品牌和業主協商合作的結果，品牌和業主方會根據不同項目的實際情況，基於流量、租金等因素選擇具體的合作方式，這完全是一個你情我願的事。

並且眾多網友表示，在同一個商場里同時存在包括星巴克在內的多個咖啡店是非常常見的事，並非瑞幸公開信中所講的那樣。costa、太平洋等咖啡品牌從來沒有指責過星巴克搞不正當競爭。

而第二條狀告理由中，所謂的供應商壟斷也是不存在的。據了解瑞幸5月8日才與上游供應商達成戰略合作關係，分別是：咖啡機製造商瑞士雪萊、糖漿品牌法布芮、乳製品為恆天然集團。而星巴克則分別是機器是定製的Mastrena、糖漿是達芬奇、乳製品用的發喜，咖啡生豆採購和烘焙都有自己的工廠。兩家幾乎不存在重合的供應商，那麼何談供應商壟斷？

事實上，瑞幸可能並不在乎這兩條理由能否站得住腳，他的目標其實是想向大眾傳達：我們和星巴克是一個供應商，所以，我們的咖啡和星巴克一樣好喝。我們把星巴克逼得坐不住了，他們已經逼著供應商二選一了！瑞幸的碰瓷營銷，確實是在曝光率和聲量上贏了，但是其可能過於注重曝光率，而忽視了營銷的真正目的。

筆者認為，好的營銷活動是有極大擴散力的，並且它能一口氣影響很多客人來買你的產品。營銷的本質是有效的影響消費決策，無論是金錢或是時間的消費，以達到企業需要的短期獲利、長期成長目標。而單純追求曝光率、留下印象，甚至是建立信任，都不應是營銷活動的真正目的。

類似通過碰瓷營銷提高曝光率，在業內其實比較常見，但是像瑞幸這樣用一些莫須有的理由，直接上訴行業大佬星巴克的，未免有些撒潑打滾太過分了。從長期來看這種過分而低級的碰瓷營銷，可能會損耗企業的品牌，反而會對用戶的消費決策起反向作用。而沒有達到營銷本質上，正向影響用戶消費決策的目的。

燒錢並非萬應錠：匆忙擴張，也難逃巨頭的「降維打擊」

除了碰瓷營銷，瑞幸打天下的另一法寶則是通過燒錢的方式，實現「野蠻擴張」。瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞，是前神州優車首席運營官。此前，她在神州體系已經工作十餘年。而瑞幸咖啡的CMO楊飛，此前也是神州優車CMO。前段時間，此二人紛紛向媒體表示，要拿出10億元教育市場，5月份要開500家店。在筆者看來，這像極了網約車的補貼戰術，或者乾脆就是照搬。

那麼照搬網約車行業高額補貼，加上快速擴大開店規模的「互聯網思維」，真的能夠使瑞幸如其所願，「吊打」星巴克後一統江湖嗎？筆者認為這基本上是不可能的，理由有二。

其一，每個企業的精力都是有限的。想要同時滿足「多快好省」，在注重規模快速擴張的同時，又照顧到用戶體驗，釋放用戶價值，單單依靠瑞幸的十億元恐怕不夠，還需要長期的時間來打磨各個環節。瑞幸明顯操之過急了。

用戶的反饋就是最好的證明，眾多網友表示，瑞幸咖啡的App交互設計很不友好，操作不爽。杯子質量比較一般，杯套偏軟易掉，口感過甜，咖啡中有嚴重的粉渣殘留，口感不順滑，不能選擇冰或熱，甚至有喝了拉肚子的情況等，幾乎全部是吐槽。這些表面上的缺陷，反映了從0起步的瑞幸，半年內快速擴張背後，其供應鏈體系、食品安全審核、員工培訓、口味調配等多環節的大量缺陷。

而為用戶創造價值是互聯網的立業之本。互聯網因其開放性，與用戶的直接接觸，決定了這個行業的一個特質就是，一切最終的決定權全部在用戶手上。所以如果僅僅是快速擴張而忽視用戶體驗，恐怕在未來瑞幸的獲客成本會持續偏高。

瑞幸推出的「買二送一，買五送五」 的活動，除去咖啡本身的成本，其獲客成本就在10~20元左右。不斷燒錢獲客、維持短期增長運營給資本一種短期增長的反饋，這可能會陷入互聯網模式的惡性循環之中，導致平台走入誤區，最後虧得「生活不能自理」，資本也自然退去，更別提超越星巴克了。

其二，想要超越星巴克，可能在邏輯上就行不通。因為在曾經的專車市場中，滴滴、快的面對的競爭對手，是和滴滴一樣，僅是作為工具的傳統計程車行業。所以滴滴、快的等網約車，可以利用自身線上約車的便利性，解決用戶打車難這一痛點，從而使自己站穩腳跟。但是瑞幸的「網約咖啡」即便是提高了便利性，但顧客買到的仍然只是一杯咖啡，和自己在家裡沖的速溶咖啡，在口感上並不容易區分。但它面臨的對手，卻是攜帶場景壁壘的星巴克。

而星巴克從1999年在北京國貿開的第一家店到如今，在130多個城市開設了超過3,000家門店，其用了19年。在這19年里，星巴克不僅打磨出了自己的產品，還打磨出了其成熟的供應鏈，商業地產等各個環節的優勢，甚至還直接打磨出了場景。

在一個以喝茶為傳統的國家，打磨出喝咖啡的文化和場景，幾乎是一個偽命題，但是星巴克用19年的時間做到了。其用咖啡 + 各種社交場景的形式，創造出了特有的空間、場景與咖啡飲品結合的休閑時光，咖啡在其中僅作為工具被使用而並非場景。星巴克用19年時間，打磨出的各環節的優勢和場景，單靠瑞幸的10個億買不來的。二者幾乎沒有可比性，筆者認為星巴克能夠輕鬆的對瑞幸實現降維打擊。

誘人的咖啡，難產的行業：新零售或能為其插上翅膀

事實上，瑞幸用新零售的方法做咖啡，雖然難以在短期內開拓新場景，幹掉星巴克。但是其如果通過新零售的外賣業務，提高店面的坪效率，以此降低成本，同時穩住咖啡品質，配合穩健而明確的營銷手段，而不是像現在這樣燒錢+碰瓷的套路。瑞幸想要佔據一個性價比與便利性兼具的網約咖啡品類，在潛力巨大的國內咖啡市場中，分一杯羹並不是什麼難事。甚至能夠加速國內咖啡市場的發展。

雖然瑞幸失敗的概率很大，但其也確實為國內難產的咖啡行業，指出了咖啡+新零售這一不錯的方向，未來或將有更多的創業者，湧入這個市場。

國內的咖啡市場是非常誘人的，瑞幸CEO錢治亞曾經所在的原神州優車團隊，突然對咖啡市場感興趣，也是是因為這個領域市場廣闊。作為全球排名第二的大宗商品，咖啡在世界各地有著大量擁躉。

而根據倫敦國際咖啡組織統計顯示，中國的咖啡消費正在以每年15%的速度增長，而全球的平均水平是2%，在一些一線城市甚至能達到30%左右。並且咖啡本身含有咖啡因，其能夠使用戶上癮，是類似香煙、啤酒的高復購率產品，同時也契合消費升級的大環境，市場潛力巨大。

但咖啡在國內卻是一個難產的行業，素有「6虧3平1盈利」的說法，被稱為餐飲業第二難做的生意（第一是酒吧）。根據美團點評的數據顯示，只靠賣咖啡的店第一年就倒閉的佔60%～70%。即便是國外連鎖品牌，也難以倖免。其中最關鍵的原因還是在於國內還沒有培養出大規模的咖啡消費習慣。

而馬雲提出的新零售，或將能改變這一行業困境，通過新零售的方法，培養國內的咖啡消費習慣。最近一年，本土咖啡新零售行業，投融資行情非常火爆。比如自助咖啡新零售品牌萊杯咖啡、咖啡零點吧、小咖、友飲等紛紛融資，形成了咖啡終端零售、瓶裝即飲、咖啡外賣等新零售方式，這些方式有著各自的獨特優勢。

例如，咖啡終端機繞開了，傳統零售提速需要高昂的成本改造供應鏈的困境。通過移動支付的賦能，使得用戶能夠更快的拿到想要的咖啡。而外賣咖啡不僅避免了和傳統星巴克等品牌「剛正面」，還提高了店面的坪效、降低了人力成本。這些方式都是非常有希望，釋放國內咖啡市場的巨大潛力的，想像空間巨大。

誠然企業確實是需要花費大量的精力，去關注競爭對手、去快速擴張，但前提是，企業已經將足夠的精力放在了用戶身上。這樣樸素的道理，星巴克想通了，瑞幸則忙的還沒來得及考慮。希望後來的「瑞幸們」不要重蹈瑞幸的覆轍，合理的運用新零售這把武器，在國內咖啡市場中分得一塊蛋糕。