8分鐘讀完，哈佛大學關於談判的權威指南《談判力》
【精讀君曰】
提到「談判」這個詞，你可能覺得離生活很遠。但其實生活中，談判處處都有。例如，你要和老闆商量提薪，要和小販討價還價，要和家人商定度假目的地……
談判，是生活中無法避免的現實。既然無法避免，那麼我們就要盡量讓自己變成一個高手。今天，精讀君給大家介紹的這本書就是有關談判問題、方式的書，希望大家從中有所收穫。
《談判力》丨NOTES
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本書講了什麼
「原則談判方式」不需要裝腔作勢，也不需要耍花招。它可以幫助我們得到想要的東西而又不失風度，讓我們公平有理的同時又能保護自己不被對方利用。
作者什麼來頭
羅傑·費希爾,哈佛大學教授，「哈佛談判項目」主任；同時供職於衝突管理諮詢公司和劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判諮詢服務。
威廉·尤里，國際談判協作組織顧問，「哈佛談判項目」創立者之一，曾在哈佛商學院為企業家、工會領導者和政府官員講授談判課程。
第一章 不要在立場上討價還價
雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，最後作出一定的妥協，找到雙方都能接受的折中辦法。這種談判方式最具代表性的例子是顧客與舊貨店老闆之間的討價還價。談判的任何方法都可以通過三方面的標準來衡量：如果有達成共識的可能，就應該達成明智的協議；談判應該有效率；增進或至少不損害雙方的關係。
友善不能解決問題
許多人都認識到了立場式談判的高昂代價，他們把談判對方看做是朋友而不是對手。他們強調達成共識的必要性，而不是以自己佔上風為目的。標準的溫和型談判步驟是提出條件和作出讓步，信任對方，持友好的態度，為避免摩擦作出必要妥協。
溫和型談判方式強調建立和維護關係的重要性。由於雙方力求做到更加寬容大度，達成協議通常不成問題，但卻不一定是明智的協議。以強調雙方關係為主的談判往往會導致雙方無法取得明智的協議。在立場式談判中，強硬者主導溫和者。如果強硬者堅持要對方作出妥協並不斷威脅對方，而溫和者為避免衝突不斷讓步，堅持以達成協議為重，那這樣的談判是不公平的。
選擇方案
談判有兩個層次：解決實質性問題；解決實質性問題的程序。第一個層次的重點可以是你的工資、租賃條件以及價格問題。第二個層次關心的是如何解決實質性問題：通過溫和、強硬或者其他方式。談判中採取的每一個舉動不僅關係到房租、薪水或其他實質性問題，而且有助於建立遊戲規則，使談判以原有的方式繼續進行下去，或是有所改變。
原則談判四個基本要素：
人：把人和事分開。感情容易同客觀利益糾纏在一起。表明立場之所以使局面惡化是因為人們把自我與立場等同起來。談判者應該一起解決問題，而不是相互攻擊。
利益：著眼於利益，而不是立場。立場式談判的一個弊端在於談判者本應滿足各自的潛在利益，而實際上卻把精力集中在各自的立場上。談判中的立場經常掩蓋了你的實際利益需求。
選擇：為共同利益創造選擇方案。在壓力之下很難設計最佳解決方案，決定越是重要，就越是不能發揮創造性，也就越難找到正確的解決方案。
標準：堅持使用客觀標準。當利益直接衝突時，談判者有可能因態度強硬而得到滿意的結果。面對這樣的談判對手時，你可以告訴他，這不是單方面說了算的事情，你們的協議必須反映公平的標準，而不依賴於各自的要求。這並不是說談判要基於一個你選擇的標準，而是要有公平合理的依據，比如市場價值、專家意見、慣例、法律的評判等。通過討論這樣的標準而不是單憑各自的意願，雙方就都不用讓步，而且雙方都會遵從一個公正的解決方案。
原則談判的過程可分為分析、計劃、協商三個階段。
在分析階段你只需要判斷形勢，收集、整理和分析信息。。
在計劃階段你同樣要面對這四個因素，開動腦筋，作出決定。
在協商階段，當雙方為達成協議相互交換意見時，四個基本要素是討論的最佳話題。雙方可以一起尋找對彼此都有利的方案，並根據客觀標準尋求共識以解決利益衝突。
第二章 把人和事分開
談判者首先是人
人們往往忽略了這樣一個基本的談判事實，即對方是活生生的人，而不是一個抽象的對方的代表。他們有感情、有自己的價值觀、有不同的背景和看問題的角度。
不把對手當做普通人，忽視他們的反應，往往會給談判帶來災難性後果。在談判中不論什麼時候，從著手準備到後續工作你都應該問一下自己：「我對人際關係問題是否足夠重視？」
每個談判者都有兩方面利益
實質利益和關係利益
談判者重視保持與對方的關係。多數談判是在人際關係不斷發展的情況下進行的，因此談判是圍繞著促進而不是有損人際關係以及為以後的談判鋪路的目的而展開的。
人際關係經常與問題糾纏在一起。談判中人際問題帶來的一個重要後果就是各方面的關係容易與實質問題混淆在一起。家庭里，一句諸如「廚房簡直一團糟」的抱怨也許僅僅只是指出問題，卻容易被誤認為人身攻擊。你對於當前形勢的怨氣也可能撒在你心中怪罪的某個人身上。主觀因素總免不了影響實際問題。人際關係與心理問題混淆的另一個原因是談判者經常對別人的話進行毫無根據的推論，並將其與對方對待自己的意願、態度聯繫起來。
把關係利益與實質利益一分為二
直接解決人際問題
把人際關係的基礎放在準確的認知，明白無誤的交流，恰當的情感和長遠的目光上，直接與人際問題打交道，不要指望靠犧牲實質利益來換取良好的人際關係。最好從以下三個基本方面著手：認知、情緒和交流。
認知
意見分歧來源於你和對方思考方式的不同。衝突不在於客觀現實本身，而在於人們的思考方式上。在處理分歧時，事實只不過是又一個論據，對消除分歧也許有用，也許無用。
站在對方角度換位思考。你對世界的認識取決於你所處的位置。人們往往只看他們想要看到的東西。在大量的詳細信息中，他們挑揀出那些能驗證自己最初認知的事實，把注意力放在這些事實上，而忽略或歪曲不符合他們認知的信息。
如果想影響對方，則還需要切身理解對方觀點的分量所在，感受對方深信不疑的觀念中所包含的情感力量。理解對方觀點並不意味著對其表示贊同。人們通常認為自己所害怕的就是對方要做的。人們往往不自覺地從固有的認識出發，作出懷疑的解釋。
當你談論某個問題時，請把問題與你交談的人分開。「你們保修的轉缸式發電機又壞了。上個月就有第三次了。我們工廠需要一台性能好的發電機，怎樣才能讓發電機不出毛病呢？我想聽聽你們的意見。」
討論各自對問題的認識。消除認識分歧的一種辦法是，亮出各自的想法，態度坦率、誠懇的與對方進行討論。認為對方關注的問題「不重要」，因此對達成協議不構成障礙，這是談判中司空見慣的事情。
讓對方儘早參與其中，徵詢他們的意見，對他們提出的每個想法都給予充分的好評。這樣，提出想法的人就會在其他人面前極力捍衛這些想法。
保全面子：使你的提議與對方觀念一致。保全面子說明一個人有必要在談判或協議中協調自己的立場和原則，調整自己過去的言行。人們在談判中堅持己見，往往不是因為談判桌上的建議本身不能接受，而只是不想表現得在對方面前敗下陣來。
情緒
要承認並理解自己和對方的情緒。在談判進行之中留意自己的表現。問問自己，這些情緒是怎麼產生的？把情緒表現出來，並承認有情緒是正常的。與對方談談他們的心情，也談談你自己的。讓對方發泄情緒。人們只要把委屈傾訴出來就能獲得心理上的輕鬆。
交流
交流中存在三大障礙。談判各方經常會放棄與對方進行嚴肅的交流，轉而試圖說服第三方或是自己的委託人。他們不去努力與對方攜手合作以達成共識，而是企圖擊倒對方。即使你直接明了地與對方交談，他們也不一定在聽。這就是交流中的第二大問題。交流中的第三個主要問題是誤解。
如何才能解決以上三個問題呢？
認真聆聽並理解對方的意思。善於聽講的常用技巧是，集中精力聽對方說話，要求對方清楚明了地闡述其真正意圖，且在模稜兩可或沒有把握時要求對方重複。在按照你的理解重複對方所言時，你要從他們的觀點出發，態度積極，措辭明確，清楚表達對方觀點中的長處。你不妨說：「你的理由很充分，看看我是否明白了。我的理解是……」理解不等於贊同。如果你能比對方更清楚地說出他們的觀點，然後再進行反駁，就會大大增加雙方根據實際情況進行建設性對話的可能性，也極大地減少了他們認為被誤解的可能。
說出你的想法，爭取對方理解。只談自己，不說對方。在許多談判中，雙方花大量時間解釋、譴責對方的動機和意圖。然而，談論問題對自己的影響，而不是分析對方都做了些什麼，或者為什麼那麼做，這將更能取信於人。
建立良好的合作關係。結識對方的確很有幫助。人們很容易對一個陌生而抽象的「對方」產生敵意。建立這樣的關係應在談判開始之前。要了解對方，發現他們的好惡，並通過非正式途徑與他們接觸。對談判各方更為有效的策略是，視彼此為合作者。
你也可以一開始就以共同解決問題的態度對待談判，用實際行動影響對方，使之願意合作。為了便於談判，雙方最好坐在桌子的同一側，把合同、地圖、白紙或其他能說明問題的材料放在面前。
第三章 著眼於利益，而不是立場
明智的解決辦法：協調雙方利益而不是立場。利益是問題的關鍵。談判的根本問題不在於雙方立場上的衝突，而在於雙方需求、願望、想法乃至恐懼等方面的衝突。調和雙方的利益而不是立場。
如何確定利益？
問「為什麼」。最基本的方法是站在對方的角度換位思考。分析對方採取的每一個立場，問自己對方「為什麼」會這樣做。要理清談判各方不同的利益，最好列一張清單，想到什麼就寫下來。這麼做不僅能幫助你記住這些利益，而且當你獲得新信息並把這些利益按重要性排序時，它有助於你提高評估質量。
討論利益
如果希望對方認真考慮你的利益，那就明確告訴他們怎樣做才符合你的利益。讓對方準確了解你利益的重要性和合理性。
首要原則就是：具體。只要你沒有表現出認為對方利益不重要或不合理，你就可以採取堅定的立場來陳述自己所關注問題的嚴重性。歡迎對方「隨時糾正我說錯的地方」，表現自己開放的態度。如果對方沒有糾正你，就說明他們接受了你對情況的描述。你要讓對方相信，如果他們處在你的位置上，他們的想法會跟你的一致。「你有孩子嗎？如果你們家住的那條街道上有輛卡車以每小時40英里的速度橫衝直撞，你會怎麼想？」
承認對方的利益。如果對方認為你理解他們，那麼他們會更重視你說的話。還應當把對方的利益作為你要解決的整個大問題的一部分。如果雙方存在共同利益，那麼做到這一點就非常容易了。「如果你們的某輛卡車撞到孩子，那對我們雙方都將是一件非常可怕的事情。」
如果你希望對方傾聽並且理解你的解釋，那麼就先說出自己的考慮，然後再得出結論或提出建議。
向前看比回頭看更符合你的利益。不要與對方爭論已經發生的事情——上一季度的成本（太高了）、上周採取的措施（沒有得到充分授權），談談你希望將來出現什麼樣的情況。不要要求對方解釋昨天的行為，而應該問「明天誰該做什麼了？」
第四章 為共同利益創造選擇方案
兩個孩子最終決定平分橘子後，第一個孩子拿走一半，吃了橘肉，把橘子皮扔了；第二個孩子扔了橘肉，用他那一半橘子皮烤蛋糕。談判者往往未能將利益最大化，而不是一方拿橘肉，一方拿橘子皮。
作出診斷
不成熟的判斷。尋找新方案這種想法來得並不容易。人們的天性是因循守舊。對創造力最有害的是那種總是抓住一切新事物的不足大做文章的批判意識。評判妨礙了想像力的發揮。面對即將而來的談判壓力，你的批判意識可能會變得更強。實際談判需要的似乎是切實可行的想法，而不是憑空想像。
尋求單一的答案。人們認為，自己的工作就是縮小雙方立場的差距，而不是擴大一切可能的選擇方案。假如從一開始就只是為了尋找唯一最佳答案，你就很容易迴避本應有多種選擇方案的明智決策過程。
解決辦法
把創造與決定過程分開。由於評判阻礙了想像力的發揮，所以應把創造行為與評判行為分開，把思考可能方案的過程與從中進行選擇的過程分開。創造就是要求你找到新想法而不是展現你頭腦中固有的東西，其根本原則是把所有對方案的批評和評價放到以後再說。
尋求共同利益。認為你得的少，我就得的多，會使雙方的處境都比現在的情況更糟。
明確共同利益。應盡量找到讓對方也滿意的解決方案。
關於共同利益，有三點值得牢記：
首先，共同利益潛藏在每項談判中，它們往往不是即時可見的。問問自己：我們對於維持關係是否存在共同利益？是否有機會進行合作以及共同獲益？
第二，明確提出共同利益，並作為雙方的共同目標。
第三，強調你們的共同利益可以使談判變得愉快、順利。
融合不同利益
詢問對方有何傾向。提出幾個對你來說都能接受的選擇方案，問對方傾向於哪一個。你只需知道對方傾向什麼，而不是接受什麼。然後，你根據他們所傾向的方案再做進一步調整。
如果一定要用一句話來總結不同利益的相容過程，那就是：尋找對你代價最小，對對方好處最大的方案，反之亦然。雙方在利益、考慮問題的主次、觀念、預期以及對風險的態度等方面的差異可以相容。
第五章 堅持使用客觀標準
憑意願決定會付出巨大代價
為了解決分歧，談判人員容易陷入立場上的爭執，即討論他們願意和不願意接受的條件。你應當把注意力放在問題的是非曲直上，而不是談判各方的勇氣上。
制定客觀標準
客觀標準應不受各方意願的干擾。
客觀標準至少應在理論上對雙方都適用。
公平程序。為了得到不受意願干擾的結果，你可以在實質性問題上使用公平標準，或者利用公平程序來解決利益衝突。比如，使用兩個孩子分蛋糕的老辦法：一個切蛋糕，一個先挑蛋糕。這樣，雙方都不會抱怨不公平。
運用客觀標準進行談判
在確定了客觀標準及程序後，應牢記三個基本要點：
雙方就每一個問題共同尋求客觀標準；
以理服人並樂於接受合理勸說以確定最合適的標準及其運用方式；
遵從原則，絕不屈服於壓力。
首先在原則上達成一致。即使在考慮可能的條款之前，你們可以先就標準及標準的適用達成共識。對方提出的任何標準都可以成為你說服他們的工具。
當雙方提出不同標準時，尋求作決定的客觀基礎，如，哪條標準過去曾使用過。正如實質問題本身不能依賴主觀意願得到解決一樣，選擇適用標準同樣不能基於主觀意願。
第六章 確定你的最佳替代方案
保護自己
你擔心不能成交一樁大生意，因為你已經在此投入巨資。在這種情況下，你可能過於通融對方的觀點——妥協得太快。你可能就會以簽署一份自己本應拒絕的協議結束談判。
運用底線的代價。為了避免此類結果，通常談判者事先設定好一個能接受的最壞結果——他們的「底線」。確定底線便於你抵抗壓力和一時的誘惑。確定底線所得到的保護包含著高昂的代價，它限制了你在談判中的應變能力。底線的定義是，一個不能改變的立場。
對自己的最佳替代方案做到心中有數。談判，是為了獲得更好的結果。那麼這些結果是什麼？這個替代方案是什麼？你的最佳替代方案——談判協議的最佳替代方案又是什麼？那就是衡量一切擬定協議的標準，能阻止你接受對你十分不利的協議，又不至於讓你拒絕不該拒絕的協議。如果你還沒有認真考慮協議失敗後的措施，就等於是毫無目的地在談判。
發揮談判資源的最大效用
你的最佳替代方案越理想，你的談判實力就越強。談判雙方的相對實力主要取決於各方能在多大程度上承受談判破裂的後果。拿出最佳替代方案需要三個步驟：第一，提出如果不能達成協議自己所要採取的措施；第二，完善其中最有希望的想法，並把它們轉化成具體的替代方案；第三，初步選定看上去最好的替代方案。
如果你的最佳替代方案非常有吸引力（比如還有一位顧客在隔壁等著你）讓對方知道這一點對你有利。如果對方認為你沒有好的替代方案，而事實上你有，你當然應該讓他們知道。
考慮對方的最佳替代方案。掌握了對方的替代方案，你就可以實事求是地估計自己對談判的期望。如果對方高估了自己的最佳替代方案，設法降低他們的期望值。
第七章 談判柔術
如何避免陷入攻擊和辯解的惡性循環中？答案是不要回擊。相反，你選擇躲開對方的攻擊，並將對方的攻擊直指問題本身。一般來說，對方的「攻擊」包括三種手段：直截了當地表明自己的立場；反駁你的觀點；對你進行人身攻擊。
不要攻擊對方的立場，而是透過立場看利益。在對方提出自己的立場時，既不接受也不拒絕，而是把對方的立場當作一種可能的選擇，尋找立場背後的利益。不要替自己的想法辯護，歡迎批評和建議。我們不應要求對方接受或放棄某個觀點，而應問對方這個觀點是否有什麼不妥。
把批評引向建設性軌道的另一種方法是，轉換雙方的位置，徵求對方的意見。問問他們如果站在你的角度他們會怎麼做。你讓對方正視問題的一部分，對方因此可能會想出一個考慮了你利益的解決方案。
變人身攻擊為針對問題的批評。當對方對你進行人身攻擊時，你要剋制住為自己辯護或攻擊對方的衝動。你應不動聲色，讓對方把怨氣發出來，表現出你願意尊重他們的意見。等他們訴說完後，將對方的注意力從對自己的攻擊轉移到對問題的批評上來。
陳述容易導致對抗，而提問得到的則是答案。提問向對方的觀點提出挑戰，轉而使對方去面對問題。提問不是批評，而是啟發。如果對方提出不合理方案或是採取在你看來站不住腳的攻擊，最好的手段是一言不發。人們總是對沉默感覺不舒服，尤其是對自己闡述的理由有疑問時更是如此。
考慮使用獨立調解程序
如果雙方不能通過擺事實、講道理來解決問題，那麼第三方的介入便是必不可少的。身為局外人，調解人更容易將人與事分開，直接討論雙方的利益和選擇。
使用獨立程序最著名的例子是美國1978年9月在戴維營對埃以衝突進行的斡旋。在聽取了雙方意見之後，美方準備了一份草案，不要求雙方對此表態，只是徵求批評意見，並反覆修改草案，直到調停人認為眼前的草案已無處可改為止。在經過13天的討論，先後23次對草案進行修改後，美國拿出了最後的協議文本準備推薦。當卡特總統正式向雙方推薦時，以色列和埃及終於接受了。
使用獨立調解程序不必等到各方都同意。你只需要準備一份草案，然後徵求各方的批評意見。同樣，你只要開始使用新方法就能改變原有的立場之爭。即使對方不願意直接與你交談（或者你不願意與他們直接交談），第三方可以拿著草案在你們中間斡旋。
第八章 馴服難對付的談判者
人們可以運用種種手段和計謀占你的便宜。這些手段是違法和不道德的，或者是讓人感到不快的，其目的都是幫助使用者在非原則意志較量中「贏得」某些實際利益，我們稱這種手段為詭計式談判。
如何商定談判規則？
當對方使用詭計時，商定談判規則有三個步驟：發現詭計，揭穿詭計，質疑詭計的合理性與可取性——談判就圍繞這三步展開。
要採取應對措施你必須先了解情況。在識破對方伎倆後，明白地向他們指出：「也許是我搞錯了，但我看你和特德是一個唱紅臉，一個唱白臉，在演戲呀？如果你們需要時間，理順你們之間的分歧，儘管說。」指出對方的伎倆不僅讓伎倆本身失效，也讓對方擔心會惹惱你。
然而，揭穿詭計最重要的目的是你有了一個協商遊戲規則的機會，這就是第三步。這種協商針對的是程序性問題，而不是實質性問題。
把人和事分開。不要因為對方使用了某種你認為不正當的手段，就對其進行人身攻擊。改變談判程序比改變你與之打交道的人容易。不要為了教訓對方而轉移談判的目的。
一些常見的詭計策略
詭計策略可以分為三類：故意欺騙、心理戰術和在立場上施壓。
故意欺騙
虛假事實。對事實作明顯虛假的陳述。除非有充分的理由，否則，不要相信別人。這並不意味著把對方看成騙子，而是說把談判與信任問題分開。不要讓別人把你的疑慮視為人身攻擊。
模糊的許可權。對方要讓你相信，他們和你一樣，有全權作出讓步的決定，而實際上並非如此。在對方儘可能給你施加壓力，讓你認為可以拍板定奪時，他們卻說必須把協議拿給他人批准。在互相讓步之前，首先確定對方的許可權。問一句：「你在談判中有多大權力？」這是完全合理的。
令人懷疑的意圖。如果懷疑對方有不遵守協議的意圖，你可以把遵守協議本身作為協議的一部分。未完全透露並不等於欺騙。在事實和意圖上故意欺騙別人與不完全透露自己當時的想法是兩碼事。誠實的談判並不需要完全透露自己的想法。
心理戰術
這種手段就是為了讓你感覺不舒服，這樣你潛意識裡希望儘快結束談判。
環境壓抑。問問自己是否感覺緊張；如果是，為什麼。如果發現周圍環境對你不利，要立即指出來。在任何情況下，你的任務都是發現問題，向對方指明問題，然後以客觀、講原則的態度與他們商定一個更好的談判環境。
人身攻擊。他們可以品評你的衣著和外表，他們可以用讓你等候或中斷談判去處理其他問題的方式來貶低你的地位。認清對方的伎倆可以使其失效。如果將其挑明，可以阻止對方再次使用類似的伎倆。
紅白臉戰術。這種戰術常見於老式的警匪片中。第一個警察使用威脅嫌疑犯的戰術，指控他犯有多起罪行，讓他面對強光照射，並將他推來搡去，然後找個借口離開。接著，紅臉警察關上強光燈，遞給嫌疑犯一支煙，為剛才粗魯的警察道歉。他說他想阻止那個警察，但是嫌疑犯如果不合作，他也沒有辦法。結果是，嫌疑犯講出了自己知道的一切。
紅白臉戰術是一種心理攻勢。如果你識破這一點，就不會被騙了。在打圓場的傢伙說完之後，你同樣可以問他：「你努力想要做得合理，我非常感謝你。但我仍不明白你為什麼認為這是公平的價格。你的根據是什麼？」
立場上施壓計策
這種討價還價的計策是營造某種聲勢，只使一方作出有效讓步。
變本加厲。談判者可能會在每一次讓步後提出更多的要求，並且重新提起你認為已經解決了的問題。這樣做的好處在於減少總體上的讓步，而且在心理上給你造成壓力，使你希望儘快結束談判以防對方提出更多的要求。
鎖定戰術。兩輛滿載炸藥的卡車在單車道上相向而馳。現在的問題是，哪輛車會開到路邊以避免兩車相撞。隨著兩車相距越來越近，一輛車的司機當著另一個司機的面，拆下方向盤，把它扔到了窗外。此時，另一個司機只有一個選擇，要麼迎接一場爆炸，要麼把車子開到路邊的溝里。這種破釜沉舟的戰術目的就是使讓步不可能成為現實。然而矛盾的是，你在加強了自己立場的同時卻削弱了自己對局勢的控制。和威脅一樣，鎖定戰術也要依靠信息的交流。如果對面的司機沒有看到方向盤飛出窗外，或者他認為卡車有緊急自動轉向系統，那麼扔方向盤的行為就不會達到預期效果。
因此，你可以用阻斷對方傳達信息的方式來應對強硬的破釜沉舟戰術。不管怎樣，不要把對方的鎖定當回事，將它的重要性淡化，這樣對方才能體面地作出讓步。
強硬的同伴。談判者本人稱自己並不反對，但他的那位不好說話的同伴是不會答應的。「這個要求很合理，我同意，但我老婆絕對不能接受。」認識到對方的這一戰術。不要和對方繼續討論，而是讓他接受所適用的原則（也許以書面形式）並在可能的情況下，再與那位「強硬的同伴」直接談判。
故意拖延。常常一方遲遲不作決定，直到認為時機成熟。希望最後期限產生的心理壓力能使資方更順從。
除了指出對方的拖延戰術並與之談判外，還要考慮不給對方以機會。讓對方面對不可改變的選擇本身並沒有什麼錯。假如你走進一家超市，看到一聽標價75美分的大豆罐頭時，你不會和超市經理商量。這是經營生意的一種有效方法，然而這不是談判，也不是雙方互動的決策過程。在經過冗長的商量後，你以「要與不要請便」為結論也並沒有什麼錯，只不過你在措辭上應該更顯禮貌一些罷了。
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