王寧和Keep的三年：唯有積銖累寸，方能銜枚疾走

如果在App Store的監測工具里搜索Keep，將會看到它在「健康健美」分類里的排名歷史呈現一條幾乎水平而無波瀾的頂部直線，這意味著在過去的至少一年時間裡，沒有任何健身或是運動的應用能夠真正挑戰它的霸榜地位。

我特意去翻了我對王寧的第一次採訪稿件，那是在2015年6月，Keep剛剛上線三個月，文中有這麼一句話：「Keep在App Store的排名已經逐漸穩定在『健康健美』分類下的Top 5，在它前面，是大姨嗎、美柚和小米運動三座萬丈高山。」

三年時光倏忽而過，高山已被夷為平地。

直到今天，這在九死一生的互聯網創業案例里，都是難得一見的景觀，Keep本身，亦如一個解釋何為「複利」的活生生的樣本。

就三年前那一輪創業黃金窗口而言，它既不是跑得最快的，也不是光環最亮的，然而快馬難逃力竭，群星終會黯淡，能夠保持均勻加速的，其實還是找到合適角度坡道的那隻雪球。

唯有積銖累寸，方能銜枚疾走。

而在流量日臻昂貴的所謂「互聯網下半場」，Keep卻進入了需要設法應對流量溢出的階段，歷經三年時間打造而出的這款健身工具，已經形成了自有黏性和社群屬性兼具的細分入口，亦有機會承載用戶的更高層級需求。

Keep的創始人王寧堅信「產品一年，人間十年」的相對論，為了做好踏足而立之年的準備，他為Keep設計了在其創業之初未曾構思的宏大藍圖，而這場專訪則試圖還原他從創業者到企業家的路途里，究竟需要經歷多少成長、轉型甚至自我否定。

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三年前，第一版Keep上線的時候，它簡單得如同一款習作，用戶打開軟體，躍入眼帘的就是標準化的課程列表，那些運動動力不足以支撐自己前往健身房的年輕人只要橫置手機，就能隨時在家開始跟隨式的練習。

而在三年前第一次見到王寧的時候，他將之稱作為「被忽視的0-70分的進步需求」，Keep的橫空出世，則填補了這個不易察覺的市場空白。

但是，當時滿腦子都在解決增長問題的王寧和他同事，並沒有多少餘力去假設更長遠的事情，就像一個為了溫飽而謀生的人，如果整天想的是成為百萬富翁之後該怎麼花錢，那麼只會落下好高騖遠的名聲。

到了Keep的用戶規模已經達到1.2億——相當於大約1/10的中國人口總量——的時候，百萬富翁的操心這才接踵而至：用戶已經練到70分了，那麼然後呢？

2009年，陳一舟把校內網的品牌更名為人人網，就被視為遭遇相同的處境，也就是那些以校友錄為人際紐帶用戶在畢業之後經歷社交關係的刷新，就很難繼續留在這個「校園網站」裡面了。

任何帶有特定生命周期的服務，都會面臨這種「畢業時刻」，如果無法儘可能的覆蓋用戶自身的成長路徑，就很容易陷入「鐵打的營盤，流水的兵」的尷尬。

無論是Keep的後台數據，還是運營團隊的調研，都向王寧指出一個事實：有為數眾多的用戶，因為Keep而感受到了運動帶來的健康紅利，而當他們想要朝著80分到100分進階的時候， Keep 僅僅作為線上產品可能還不夠。

一個窮人胡思亂想有錢了怎麼辦固然是一種悲哀，但是真到了有錢的時候還不知道該怎麼過上有錢的生活，也是另一種悲哀。

王寧崇尚朱元璋從朱升那裡求得的起義方針——「高築牆，廣積糧，緩稱王」——「不過其實讀這句話和做這句話，感受是完全不一樣的，你會發現其實重點不在於築牆和積糧，而是在於怎麼去科學和正確的使用它們。」

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在健身這件事情上，Keep曾經是小白的教科書，它致力於說服用戶，不必購買昂貴的器械，也毋須大費周章的向健身教練交錢，即使是在簡陋空曠的大學宿舍里，只要通過智能手機的屏幕，就能開啟小白的健身之路。

這項方案當然是合理的——Keep的成功說明了它的群眾基礎大得驚人——但是單純的線上場景，能否接住從非專業到專業的需求躍遷，這在Keep的實踐里被證明是難以實現的。

事實上，Keep也嘗試供應進階服務，比如簽約專業的健身教練，開設和錄製私教課程，甚至細到如何強化某個部位的肌肉，去向那些有著「消費升級」的用戶兜售。

然而，由於健身的品控涉及到雙向的考核，也就是不僅是課程內容教得如何，還包括學習者是否練得達標——「Keep可以確保視頻里的老師在做一個抬手動作示範時是準確無誤的，卻不能及時知道用戶在舉手時有沒有達到同樣的高度」——這就暴露出了純線上服務的短板。

用王寧的話來講，「線上的能量值已經滿了，滿足更多的需求是要嘗試線下這條路的。」

Keep這款移動應用，作為獲取和服務用戶的數字平台，在其龐大的肌體之上，生長出兩株樹木，分別被稱作是KeepKit（智能運動產品）和Keepland（線下運動空間），它們對應私有的家庭和公共的城市兩大健身場景，而在消費端，出現的則是昨天發布的K1智能跑步機和Keepland健身空間。

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在互聯網行業，素有「滑鼠+水泥」的修辭，加上後來流行的「互聯網+」，它們無不反映出市場對於新舊兩種商業模式的融合期待。

不是取而代之，而是相互支持，這是互聯網公司擺脫不可一世的傲慢之後，更為理性和妥協的一面，包括「BAT」在內，「顛覆」這個詞越來越少的見諸報端，相反，「賦能」這個充滿取悅味道的概念，開始不絕於耳。

其實還是「無水，魚死，沒魚，水臭」的道理。

去年年底，王寧跟著投資方騰訊開設的青藤大學的組織，遠赴日本拜訪7-11、永旺等一眾零售巨頭的CEO，他說自己的「敬畏之心」在看完一圈之後撲面而出：「的確，要說互聯網方面，它們做得可能不如我們，但是在線下領域，從新技術的應用到科學管理的體制，都不是一朝一夕積累出來的，絕對不是說你有幾百個騎手就可以把門店幹掉了，這是非常無知的。」

而Keepland健身空間，實際上就已經有著相當成分是跨入了零售行業，王寧是做互聯網產品出身，Keep的團隊也幾乎所有成員都是互聯網公司背景，要在線下開建並經營健身場館，已經超出了他們的既有經驗。

其實關於Keep需要如何涉足線下服務，王寧也曾想過最輕量級的流量分發方式，即「把中國現有的健身房和Studio都連接進來，把用戶導過去就可以了，收益肯定也是可觀的。」

這種思路並非是不可行的，在O2O風頭正勁的年代，很多切入健身行業的移動產品，就是藉助線上的獲客能力，把流量變成銷售線索去向健身房分銷，就客單價的回報而言，遠遠高於廣告的ROI。

而業內公開的事實——中國當前的健身房市場，幾乎沒有服務品質可言，大部分的健身房投資者，都是將它當作金融槓桿的工具，通過辦卡提早回籠和透支收入，再把資本放到增值能力更高的其他市場里去。

「所以一方面是，中國境內健身房數量滿足不了14億人口的容量，但是另一方面，哪怕是在現有的供應鏈環節，它都是非常草率、良莠不齊的一個局面，把用戶交過去，是非常容易崩塌信任的危險選擇。」

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王寧不無得意的表示，Keepland健身空間的第一家店之所以開在了北京華貿中心，是因為其選址有著相對充分的理由：

「Keepland未來可能會在三種地方開店，寫字樓、購物中心和生活居住區，而華貿中心是三種業態的結合體，有華貿的塔一塔二塔三的寫字樓，有SKP商圈，有後面的華貿公寓，把店開在這裡，就可以把三種人流同時測一下，想明白以後應該怎麼開。」

這種思考方式，無疑還是有著軟體開發的特點，一切都奔著促成數據的反饋作為決策依據，但和通常可以按周迭代的軟體產品相比，實體店依然還是積重難返的產物，他的高昂成本決定了它無法被快速迭代，也難以剝離較長時間的周期。

「Keepland健身空間的目標是要成為城市的基礎設施、基礎服務，像便利店一樣，像銀行一樣，像郵局一樣，它應該是城市的基礎設施，未來是3到5公里應該有一個結點型的店，這個店可能就200平方到300個平方，由Keep輸出內容、教練，大家可以過來學。」

就如卡爾·薩根所言：「不能被檢驗的主張、無法證偽的斷言是虛偽的無意義的，無論它們的價值是否帶給我們靈感，或是刺激我們的想像。」

儘管王寧抽空惡補了不少關於零售業的知識——他甚至在思考Keepland如何加入和影響「人、貨、場」的三要素分配——但是基於創業公司的體量，他還是更願意在掌握核心資源和主導權力之後，拉攏更多的合作夥伴，來幫助Keep加速跑步跨入零售。

比如自營性質的Keepland，如果前期收效不錯，那麼在有強約束的制度下，它未來或許可以試水加盟——或者像是麥當勞那樣的特許經營——制度，而K1智能跑步機，則委託京東提供裝配一體的服務，即使是從Keep自有渠道賣出去的機器，也會交給京東的專業配送團隊負責物流和安裝。

今日資本的徐新在最近的一場演講里，談及新零售的三個控：控貨、控店、控心智，她以小米之家為例，像是這種能夠把線上流量往線下帶的店面，大型的購物中心都特別歡迎，「立馬簽一個合同，15-20年，只收3-5%的費用。」

王寧自己去做調研的時候，也去了小米公司取經，在他看來，小米之家的前期與後期，是完全不同的產物，其中僅有的變數，就是小米生態鏈的產品隨著時間的推移而豐富強壯起來，於是才有「手機做品牌、生態鏈做復購」的結果，小米之家的可逛性亦有了天壤之別。

Keepland和KeepKit之間的關係——以及可能發生的化學反應——也顯得有跡可循，前者控場，後者控貨，Keep的品牌則控心智，KeepKit的智能運動商品——儘管現在只有跑步機——都會由Keepland進行展示和使用，而「Keep一下」的口號，也不再只是局限於在家練習，走出門去同樣可以「Keep」，這是王寧要在用戶心智那端發起的嶄新革命。

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大概是保密工作做得不錯的原因，當Keep傳出要做智能硬體、而且第一款產品就是跑步機的消息時，行業里的聲音多數都是感到意外的。

智能硬體的切入點並不值得驚訝，只是首款產品Keep沒有選擇智能手環這類試錯成本相對低廉、比較科技化的可穿戴產品，而是一上來就推出了堪稱龐然大物的跑步機，看上去充滿了冒險主義的激進。

面對這樣的疑惑，王寧的反問是：「你能說出中國哪款跑步機賣得最好嗎？或者你哪怕能說出任何一個跑步機的品牌嗎？」

2016年春天，Keep在其發布的3.0版本里正式推出跑步功能，應該是從那時算起，戶外就和室內並行，成為Keep同等重視的體驗場景。

王寧曾在解釋為什麼Keep要去介入跑步這件事情的時候，舉了Google收購YouTube的例子：

「在Google眼裡，全球第二大搜索引擎不是百度，而是YouTube，人們會在Google搜索圖文消息，但在搜索視頻的時候就會去YouTube，所以Google的本意，是要把搜索引擎的第一大需求和第二大需求全都掌握在自己手裡，這樣才有划出安全線的可能。」

同理，在泛健身的定義里，室內的鍛煉肯定是最大的需求，但是戶外的跑步是第二大需求，如果Keep能夠把健身和跑步都罩住，那麼也就意味著截掉了80%的流量，「剩下一些小眾的的可以讓其他人先慢慢教育市場，甚至自己以後有了精力我再慢慢補充回來，但是起碼我要保證兩個最核心大的品類要在我自己手裡。」

顯然，作為KeepKit的首款商品，售價1999元的K1智能跑步機延續了Keep的這項戰略，相比智能手環，跑步機不需要再去教育市場，上百萬次的購買需求天然存在，而在生產商都沒有做出特別響亮的名氣出來之前，先去樹立一個新的可靠的品牌，遠勝於跳進紅海里拿著鎚子找釘子。

從產品角度來看，K1智能跑步機其實偏向於物聯網的落地應用，它沒有多餘的按鍵，通體只有一個旋鈕，所有的操作基本上都和智能手機和Keep應用進行連接，內容和數據也和Keep緊密關聯，如果不是Keep的用戶，它的亮點和功能就都不復存在。

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在過去一年裡，王寧說讓自己最痛苦的事情，是「改變人設」。

率領一家創業公司從草莽期步入成熟期，對管理能力的要求並非始終一致，「以前總是標榜團隊速度很快，制定計劃都是以月為單位，比起大公司要靈活得不行，但是組織架構起來以後，你如果看不到長遠之處，就會錯過很多戰略機會。」

這就像是西遊記里，年輕氣盛的齊天大聖無堅不摧，終在五座肉山那裡感嘆天下偌大，學會敬天畏地，而後浴火重生。

唯一不變的，是斗戰必勝的信念。

王寧為Keep錨定的競爭目標，不是任何一家互聯網公司，而是耐克和阿迪達斯這樣的運動品牌公司，「跟它們做一樣的事情——生產服裝、鞋子這些——是超越不了它們的，我們換了一個新的價值網路和能力象限，希望影響下一代人，把勝負放在幾十年後揭曉。」

也是因此，Keep既沒有中文名，也不是App、健身房或是硬體，從誕生之初，它就是一個負載有某種生活方式的品牌。

「說到底，我還是希望可以在數字科技這個象限里，去佔領用戶對於運動的理解和心智，它比的其實是未來十幾歲的年輕人，究竟是通過耐克接觸運動精神比較快，還是用Keep更快？」

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