正面抗星巴克？不如乘著新零售之風「錯位競爭」

來自專欄 歪思妙想

一場典型的中國式碰瓷營銷，令瑞幸咖啡瞬間名聲大噪，也由此引爆了本土互聯網咖啡品牌衝擊傳統零售咖啡的新戰爭。

漫長的時間裡，國內咖啡市場基本由國外品牌把持。雀巢、麥氏佔據速溶咖啡的頭兩把交椅，星巴克在連鎖咖啡店上一家獨大，遙遙領先於Costa等歐美咖啡品牌，同時麥當勞等快餐連鎖品牌紛紛推出平價咖啡，意圖分羹，而韓系品牌則早已曇花一現。

當這些國外品牌在國內市場相互較勁、爭奪地盤時，本土品牌也悄然興起，早在2014年，以連咖啡為代表的互聯網咖啡借著外賣的新型模式，漸漸滲透於消費者的社交場景和多樣需求，佔據了一部分巨頭忽視的市場。如今新零售之風吹到咖啡服務，隨著資本的火熱入局，一場互聯網改造傳統行業的變革可能又要上演。

而先人一步的連咖啡，是否能成為新零售咖啡的範本呢？

取道輕模式，連咖啡與巨頭「錯位競爭」

從生鮮、無人便利店到無人貨架，縱觀新零售對場景和模式運營的探索，多是從資本入局開始，今年咖啡消費領域迎來數次注資，一夕爆發之勢對整個行業來講，是個不錯的信號。

在2008年-2015年之間，資本在咖啡消費領域投資很少，且都集中在咖啡館連鎖企業上。而今年1-3月，超15家投資機構入局咖啡產業，其中多為新興從業者，包括互聯網咖啡品牌，如獲得巨額融資的瑞幸咖啡、連咖啡，還有各類咖啡設備服務商，如小咖、星咖科技、友飲等。

從這份名單可以看出，咖啡創業主要分為三個方向：無人零售、外賣/外帶、瓶裝即飲產品，雖然這三種不同的模式各有優劣，但互聯網咖啡品牌首先面對的，就是來自星巴克等咖啡連鎖店的生存壓力，在這點上，外賣可能是最具長遠利益的切入口。

一方面，經過這幾年外賣服務的市場教育，普通消費者早已適應這種線上線下結合的消費方式，相比無人咖啡機、瓶裝即飲產品需從零培養用戶習慣，或進行大規模產品推廣，外賣咖啡教育成本更低。

而另一方面，便捷性雖然是互聯網改造傳統行業的關鍵，但具體到咖啡這一行業來講，品牌才是星巴克屹立不倒的核心，也就說互聯網咖啡要想衝擊現有市場格局，重點是如何形成與星巴克不同的品牌效應。在這點上，瓶裝即飲產品的質量無法和星巴克相提並論，而無人咖啡機的消費群體在意的是便利，很少會關注由誰提供。

由此，以外賣服務為切入點的互聯網咖啡更容易塑造新型品牌，比如連咖啡和瑞幸咖啡，不過這兩者也代表了輕重模式之爭。

儘管後者採取的重資產模式可以像星巴克一樣，攫取後期的高溢價利潤，但面對來自傳統咖啡連鎖店的反擊，走輕模式的連咖啡因為和星巴克是錯位競爭，因而更有可能在巨頭夾縫下生長。

與傳統咖啡連鎖門店高昂的複製成本相比，連咖啡轉型成首個沒有真正「線下門店」的獨立外送咖啡品牌之後，連咖啡稱之為咖啡站點，數量目前拓展至100多家，並已全面實現盈利，核心消費用戶數量增長到數百萬。這都是取決於其輕模式的低成本複製，當然純外賣服務也使得連咖啡的消費人群、場景，與星巴克有很大不同，從而避開了正面競爭。

最關鍵的是，星巴克是典型的傳統零售邏輯，所有用戶、需求都圍繞門店為核心運轉，而連咖啡則是以人為核心，這種新零售的邏輯是否會給其帶來更大的商業發展空間？

連咖啡模式，為什麼會獲得新中產的認同？

消費升級歸根結底是消費者的需求升級，而新零售講究人貨場的新型結合，無論是消費升級還是新零售，都少不了「人」這一核心要素。如果單從這個角度來講，互聯網咖啡實際上升級了星巴克傳統零售的邏輯。

以前，星巴克開在哪裡，人就會湧向哪裡，而連咖啡的模式是，人在哪裡，咖啡就在哪裡，突破了場景的限制，人的動態需求更能通過後者得以滿足。

以人為核心，首先第一層就是「咖啡找人」，這一概念最近在瑞幸咖啡的爆火下頻頻被提及，然而真正的提出者應該是連咖啡。2014年，連咖啡憑藉提供星巴克、COSTA等咖啡外送服務，將消費場景「人找咖啡」重構為「咖啡找人」，一定程度上解決了找尋門店、排隊等待的問題。

但同樣是以咖啡外賣起家，瑞幸和連咖啡的不同之處在於，前者的外賣服務必然要依賴線下門店的鋪開，然而這背後瘋狂燒錢的遊戲能否持續下去，還尚待觀察。相反，比之起步更早的連咖啡已經證實了「咖啡站點」輕模式的可行，而且將以人為本的服務延伸到更深層次。

具體表現在連咖啡適應消費心理變遷的靈活性，使其更符合新中產的消費需求。在產品上，線上貨架的形式，決定了連咖啡可以在短時間內推出更多SKU，通過不斷打造新品來滿足用戶的新鮮感。比如，防彈咖啡、粉椰子水、雪昔、雞尾酒等新品，一經推出就獲得不錯反響，而且較低的試錯成本更能保障其產品的更迭能力，以此形成強大的產品體系。

而外賣服務也根據需求得以變化，比如連咖啡日前逐漸開通了夜場，甚至線上的貨架頁面從下午3點後自動從「咖啡館」變身為「小酒館」，只售賣椰子水、雞尾酒等不含咖啡因的飲品，這一方面是為了消費者的實際需求考慮（你無法強行說服用戶在晚上購買一杯咖啡），另一方面也能為平台導入更多的流量以及拓寬用戶群。

與之相反，星巴克這種傳統連鎖咖啡店，對於消費升級下需求、體驗變化的反應，則遲緩得多。遲遲不支持線上支付，又剛剛宣布開展外賣服務，這種穩中求變的態度固然是考慮到維護品牌，但無疑給了互聯網模式從效率突破的機會。

除了產品和服務，連咖啡值得一提的是其「線上社交」的場景玩法，比如連咖啡今年宣稱要all in 的小程序。「拼團」的新嘗試，上線3個小時內就有10萬人成功完成拼團，而且還為連咖啡的服務號引流近20萬消費用戶。這實際上就是在刺激消費者對咖啡從功能性需求轉向社交需求，由此也迎合了消費升級的趨勢。

連咖啡已經走過了以用戶拉新為首要目標的第一階段，相反，把用戶增長更多的交給了「社交裂變」，接下來將要面臨更活躍的競爭市場，好在新零售的風口已經吹到這裡。

身處新零售風口，連咖啡能否開闢新市場？

這幾年來，雖說星巴克遭遇了來自「第三波咖啡浪潮」的衝擊，但在市場份額上依然保持著決定性的優勢地位，更關鍵的是，這波浪潮中的精品咖啡館以及一些快餐品牌旗下的咖啡業務，本質上還是深深刻著星巴克的烙印。所以，即使我們看到麥當勞推出了McCafe，還有藍山的單杯咖啡機，都無法和星巴克抗衡。

換句話說，這些模式並沒有跳出星巴克的商業範式，模仿星巴克的咖啡店是很難打敗星巴克的。但有著互聯網思維的新零售咖啡則不一樣，不管是外賣模式還是無人零售，都擺脫了門店的桎梏，尋求不同的消費場景以此滿足不同的消費需求。

比如疲勞睏乏時需要的是一杯最快可獲得的簡單咖啡，而不是一定要去咖啡店，特殊節日時喝咖啡想嘗試新鮮的玩法或是別樣的品類，但可能星巴克不會恰好有活動。

所以，互聯網咖啡的靈活性更適宜探索新用戶和新需求，這實際上也是咖啡市場走向分化的過程，滿足功能性需求、社交需求和精神文化需求的咖啡消費，逐漸分割，構成與星巴克不同層面的消費群體和消費文化。

據中投顧問發布的《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》顯示，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠高於全球市場2%的增長率。不過長時間以來，我國每人年均消費咖啡杯數始終停留在個位數，而歐美、日韓市場這一數字則高達上百，由此按照較高的增速和巨大的增長空間，國內咖啡行業還有很多細化的商業機會，畢竟以星巴克為代表的連鎖咖啡店，很大程度上是滿足消費者對於咖啡的體驗性需求。

當然，值得擔心的是，星巴克將業務延伸到外賣、咖啡即飲和家用市場，是否會對互聯網咖啡品牌構成降維打擊。理論上講，作為國內門店數量最多的連鎖咖啡品牌，星巴克開展任何新業務都會有優勢，但是外賣或進店自取，必然會給星巴克的品控和產能帶來直接挑戰，一旦有所偏差，將直接影響星巴克多年以來塑造的品牌。

而連咖啡以「產品力+即時配送」二合一的組合形式，在去年雙12的萬能咖啡8小時返場活動，單日銷量近40萬杯，相當於1000家星巴克門店單天的銷量。在一周前，連咖啡已經做到了單日「店均千杯」配送量的成績，這在國內是任何一個咖啡品牌沒有做到過的成績，相比星巴克，連咖啡更適合互聯網打法。

新零售的風口吹到咖啡消費領域，資本預熱已經點燃整個行業，接下來互聯網咖啡能否升級市場，我們可以拭目以待。

歪道道，獨立撰稿人，互聯網與科技圈深度觀察者。同名微信公眾號：歪道道（wddtalk）。謝絕未保留作者相關信息的任何形式的轉載。

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