領袖心理學筆記-第20課：道德領袖

來自專欄 職場上的那些事--從一個HR的角度

Joseph Badaracco教授是韓國之家的掌管者,是一名出色的學者，他寫的《Defining Moments (決定性時刻)》是本節課的主要參考材料。

? 人們可以清白無罪地領導/掌權嗎？Tal老師認為不可以。

這並不意味著領導者會無法避免地要違背道德，相反，領導者必須要達到道德的最高水平,因為他們需要回答最難的問題,做出最無奈但正確的決定。

? 為什麼人們不能當一個純潔的領導者？

因為領導者總會不可避免地犯錯。世上沒有完美的領導者，而領導犯錯會導致嚴重的後果,地位越高後果越嚴重。

案例：Tal之前給一個公司的中層管理做了場培訓，培訓會很順利，但第二天，CEO打電話來說他的培訓損害了高層管理在管理中的權威，他所教授倡導的並不是公司所認可的。掛電話後,Tal老師最初的反應是，我不要再做這樣的狗屁培訓了，我要回去做我的學術研究。但冷靜下來，Tal反思到，假設一直在學校教書,沒到現實世界蹚渾水,那就不會學到這次的教訓，要沒學到這個教訓,就不能告訴學生什麼樣的交流方式是錯誤的,錯誤的原因是什麼。

人們都需要經過反思和實踐才能螺旋式的成長。這不是第一個錯誤,也不會是最後一個,但長年下來，Tal老師已懂得如何運用這些錯誤去教導他人,他會將這些錯誤轉變為教材,運用到那家公司，以及之後要辦的培訓會裡。

Ted Levitt（曾在哈佛商業評論擔任多年的編輯）文章的節選：「如果一個理論家無法立即採取行動,只會在概念的層次上空想，那他就能心安理得地生活在危機中,因為他不會受傷。承擔責任就等於冒險犯難,有時它讓人寢食難安,所以對一般人而言，最安全的做法就是獨善其身,並遠離那些被隱藏著的黑暗面。」

所以要當領導就無法一塵不染,因為不能只活在理論的世界裡。你會弄髒你的手,因為你會犯錯,也因為你會錯怪他人,並免不了地傷害他人。所以不是希望你們放棄理想主義，人可以是理想主義的，但同時也要認清現實。

案例：Carter及Reagan總統都被人們所敬仰，但相較而言，Reagan比Carter更成功。Reagan實踐的比Carter更多,但Carter一直堅信自己的理念，毫不妥協,這也是如今仍有很多人敬仰他的原因。但說到Carter的職責,他並沒有善終,在美國歷任總統中,他的民調是排在後面的。而Reagan在民調中名列前茅,儘管他弄髒了他的手,在別人眼裡沒有一直在做對的事,有些人會說他也傷害到了一些人,但他的確是位成功的領導,時間越久越讓人這麼覺得。人們不覺得他是位完美的領導,但他是位有能力的領導。

? 為什麼如想成為有能力的領導,就不得不傷害他人呢？

因為領導總需要在同樣正確的選項中進行困難地抉擇。

Badaracco曾說：最困難的抉擇並不在那些可以明確判斷出對錯的情況,多數情況下只根據倫理道德就能選出正確的選項，但如果兩個選擇都是正確的，那該怎麼做？道德倫理的方法對於嚴重的衝突來說只是杯水車薪,如果要完成一件對的事,就必須放棄另一件對的事，又或是那個正確行動的前提是你必須犯一些錯，應該怎麼辦？如果想獨善其身,那就無法抉擇,如果選擇了其中一個,那就一定會犯錯。

案例：林肯的案例

AbeAbraham Lincoln在他的傳記中寫到,他近乎病態地要求自己絕對誠實。當他還是律師時,有次在庭審中他發現他所辯護的一方確實有罪,他就去找他的同事說：「我所辯護的一方是有罪的,我無法幫他辯護，你去吧"因此他損失了大筆訴訟費。在另一場審判中,他又一次經歷相同的狀況,他再度選擇離開。法官派人叫Lincoln回到庭上繼續,他的原話是

"告訴法官,我的手髒了，我想去洗一下"但他沒有回去。因為對誠實近乎病態地苛求,他不想污了自己的手。

但當他成為領導後,他能否避開那些污穢？

1854年他第一次就奴隸問題進行公開演講時說：「我厭惡奴隸制度是因為它本身禽獸般的不公平。」

1858年7月10號，他參與總統競選時，在芝加哥對一位民眾說到：「讓我們丟棄所有因種族不同就必須卑賤的詭辯,讓我們拋棄所有這些，使這片土地上的人們團結一致。我們必須站出來,告訴所有人人人生而平等。」但兩個月之後，他在競選中的另一則發言則是：「我從不曾支持黑人及白人間社會及政治地位的平等,我從不曾支持黑人應擁有投票或擔任陪審員的資格,也不曾贊成他們營運公司或與白人通婚。上優下劣地位的差別理當存在,我和其他任何人一樣,贊成將位高權重的職位分配給白種人。」

發生了什麼,這還是同一個人嗎？但當時的處境是，競選非常激烈,競爭對手來自南方，是奴隸制的擁護者。如果他到南方說我反對奴隸制，那他一定會敗選。

這就是兩種正確選擇的博弈。誠實是對的,種族平等也是對的,雖然林肯做了不光彩的事情,撒了謊，但他當選後領導了美國歷史上最重要的革命。

? 領導必定會面臨兩難的抉擇，領導者必須做出的抉擇

傳遞壞消息：必須要傳遞壞的消息,沒有選擇的餘地。

比如：解僱員工。

很多情況下這就是兩個正確選項的博弈，提供工作給人們是對的,沒人想被炒魷魚，但保障機構的運轉同樣也是對的,你不會把無用之才留在組織里,有些情況下你可以送他們去培訓,但當經濟不景氣時,你必須得裁員。

比如：批評他人。

沒人喜歡被批評,但對一個領導來說，批評別人是不可避免的。Mcclelland做過一個研究,結果顯示，那些不善於批評他人的領導主要是希望受到員工的喜愛。每個人都希望自己討人喜歡,這是人的天性,所以他們的根本驅動力在於得到員工的愛戴。但從長遠來看，這樣的領導不會成功。領導有時必須要傳遞壞消息,這很難,特別是對那些優柔寡斷的領導們來說。但如果不這樣做，他們就無法保持競爭力。

保持競爭力

比如：在海外建廠

Robert Haas曾擔任Levis的CEO，他非常仁慈且受人愛戴,他對員工們的承諾只僱傭美國員工,因為這是個美國品牌,並且他履行了他的承諾。儘管當時存在來自其他公司的競爭,那些公司把工廠設在海外,但他仍堅持自己的理念,並因而備受敬仰,但在1997年，他不得不關掉29家工廠,並解僱了16000名員工。

以色列的代爾塔服裝公司為很多服裝品牌加工，是世界上最大的公司之一，但他們的老總Deauville因把工廠設在以色列之外的地方而受到很多指責,指責他剝奪了以色列人的工作，因為以色列的經濟並不景氣。對於這些指責他回答到，我必須這樣做,如果不這麼做,我的公司就會倒閉,這樣大家都會丟掉自己的工作。

比如：給員工付多少薪資。

Tal老師曾為一家公司做顧問，他們在羅馬尼亞有很多業務。他們公司付給在羅馬尼亞的員工每月僅150美元,雖然他們都在拚命地工作。Tal老師問CEO為什麼不漲工資，CEO說，我沒辦法這樣做。如果漲工資,我們公司就會輸掉。因為我的競爭對手們就只支付每月150美元的工資。所以這也是兩種正確選擇的博弈。員工工作很辛苦,有理由獲得比150美元更多的報酬,但另一方面還須權衡市場的力量,市場決定工資的高低。

? 如果從政，領導還會面對一些更複雜的問題。

例如：生命的定義是什麼？生命是從懷孕算起，還是從三個月、九個月算起？生命是意味著必須要擁有認知能力嗎？還是只會呼吸就夠了？是必須自己呼吸還是在機器輔助下呼吸也算？

有多少人認為女人有權支配她自己的身體？絕大多數人會說當然有權利。有多少人認為三個月大的胎兒有權讓自己身體發育、成長，之後能過上美好的生活？大多數人也會說當然有權利。這就是對與對的博弈,這也是為什麼人們對墮胎合法和反對墮胎有如此多的爭議。這對政客來說都是艱難的抉擇,他們不得不從兩個正確的選項里選擇一個答案,所以必定會產生矛盾，必定要做出不光彩的事。

那麼戰爭呢？戰爭會傷及無辜嗎？是的，不可避免。所以不抵抗主義是正確的嗎？要知道，不抵抗和平主義同樣給20世紀帶來了最大的浩劫,大屠殺，比如盧安達大屠殺。我們不要殺戮,不要戰爭,但有多少人因此而喪失生命？這樣不戰主義的做法任由多少人遭到謀殺？

在南非做出種族隔離的政策後,許多外企是應該留在南非還是退出呢？如果退出,他們就清楚地表明不會繼續跟一個實行種族隔離的政府打交道,但如果他們留下，他們在南非就有反對種族隔離的話語權,還可以通過生產產品來幫助這個國家的人們。

? 面對都是正確選擇的問題應如何選擇？

首先要意識到,這其中存在一種價值的層級關係。

比如誠實是一種重要的品質，但如果你是一名嬰兒保姆，正照料孩子時歹徒來問，孩子在哪？我要綁架他。 有多少人會誠實地告訴他？誠實的確很重要,但在你的價值層級中，生命比誠實更重要。所以在對與對的選擇中,價值層級會告訴你應怎樣在兩難中選擇。有了這種價值層級,你就能做出有原則的決定,同時又不犯教條主義。

民主也很重要，但如果你是個無所不能的統治者,有個政權贏得了大部分選票，但會重蹈種族主義，你會讓他們上台掌權嗎？不會，因為你有更高的價值追求。民主固然重要,但總有些東西高於民主,比如生命和自由,這些東西是美國公認的最珍視的價值，我認為這也是每一個理性社會的共識,因為沒有生命，價值或價值層級就無從談起,沒了選擇就沒有道德可言。生命和自由是其餘所有價值的前提,所以它們被公認處在價值層級的最高層。歷史上每個邪惡的政權都因為他們從最高的價值層級中移除了生命和自由。生命是世上的道德團體所主張的最高標準，而對於自由和平等的高低尚無定論，有人認為沒有自由就不會有平等，有人認為平等最重要,自由是最高標準。

其次要對自己價值的層級關係進行排序。

比如我做領導時什麼是最重要的？所以價值練習非常重要,個人對事情的看法非常重要，因此花時間來反思非常重要。

Badaracco在書中寫到：管理者們經常要在高壓之下立即做出決定和判斷,他們在兩個正確選項間做出選擇時,很少有時間退一步去思考這些複雜的問題,不管是私人還是專業的看法 他們都必須儘快做出決定。

普林斯頓的Darley教授做的可稱為社會心理學經典的實驗

實驗是這樣設計的：他們現召集學生在普林斯頓的一個大廳集合,之後會在校園的另一個大廳辦講座。這些都是設計好了的，學生們並不知情。學生們被分為兩組,第一個變數是一組被安排在講座上講Samaritan的故事（故事來自基督教聖經,講的是一個人絆倒在地上，除了Samaritan外無人幫助的故事），另一組要講另外不相干的故事；第二個變數是有人是為了自我救助而去講座,有人是為了幫助別人；第三個自變數是有人被告知要遲到了，需要趕緊去,有人被告知他們時間還很充裕。之後在他們去參加另一講座地點的路上,安排了一個處在困境之中需要幫助的人。

你猜這三組變數中誰會停下腳步去幫助他？

前兩個變數無法進行預判，唯一有用的預判是他們是否時間充裕。時間充裕的學生中有63%停下腳步去查看那個人的境況，而趕路的學生中只有10%停下來。

為什麼沒有停下來？因為有兩個正確的選項,一個是準時，一個是幫助困境之中的人。由於沒有時間，他們自動做出選擇，但卻是錯誤的選擇。若在他們冷靜且有時間的時候問他們，是守時重要還是幫助有困難的人重要?很明顯他們會說幫助有困難的人更重要,但在時間緊急時,他們會做出錯誤的決定。

? 花時間反思的重要性

Brusive Volue是領導力領域的研究者,他認為，如果有真正的有模範作用的領導力標誌的話,那就是領導能夠不斷通過反思，繼續前進。

南非前總統Nelson Mandela在一次訪談中被問到，「為什麼您被迫在監獄呆了27年,出獄後卻沒有變成一個鐵石心腸的人,反而成了願意原諒且包容他人的人？您之前說人們對強權者的仇恨太深,以至於覺得與強權者的溝通沒有價值,那麼你是什麼時候選擇放棄仇恨,開始和平談判的呢？」 Mandela說:「在監獄裡度過人生最美好的年華是一件很奇特的事。雖然看上去很諷刺，但我發現,如果我沒有坐牢,我不可能完成我人生中最艱難的任務,那就是改變自己。我有這次改變自己的機會是因為在監獄中,你有一些在監獄外沒有的東西,就是坐下來思考的機會。這很重要。」

反思對甘地來說也很重要，他在自傳中談到監獄對他成長起到的重要作用,因為他有時間去思考、反思，有時間弄清楚自己價值觀的孰輕孰重，Mandela也是如此，從而想清楚要不要與強權者談話。所以弄清自己的價值觀層次，有時間思考和選擇，才可能在兩兩正確的選項中做出選擇。