老段說法丨勞動關係演變規律的經濟學分析（馬雲預言正在實現）

來自專欄 勞動法吧

內容摘要：

馬雲曾經說過：「互聯網將會改變人類生活的方方面」，即使作為最古老最保守的法律行業也不能例外。

勞動關係的本質特徵是勞動者對用人單位的組織從屬性，但是，由於互聯網平台對個人的賦能，過去必須多人協作才能完成的工作，現在一個人藉助互聯網平台就能實現了，即團隊化向個體化的轉變成為可能；用戶也因為互聯網平台完善的顧客體系、互動體系、支付體系、交付體系和監督體系，相對於與傳統科層制的組織進行交易，節省了尋找成本、信息成本、決策成本和監督成本，也越來越信任平台上的個體供應商（這裡的供應商特指企業家和員工，下同），此時，個體供應商自然地傾向於脫離傳統的科層制組織，即不再尋求與組織建立勞動關係。

同時，由於大數據、雲計算和人工智慧技術的發展，現代組織對顧客的個性化需求的反應來越來越敏捷，原來需要個體化才能完成的工作越來越變成標準化的生產（例如手工打造勞斯萊斯幻影的作業流程，但在未來的智能工廠會變成標準化的生產，個性化的特斯拉汽車就是例證）；原來需要近距離監督的事情在平台上可以輕易完成（例如釘釘可以將同一個群中所有成員的工作集成展示，所有成員的工作進度一目了然，又如滴滴打車軟體就可以輕易完成對滴滴司機的過程監控），因此，跨組織的協作越來越容易，而且外部協作需要的監督成本近乎為零，這必然導致這類業務的外部交易成本會越來越低於內部管理成本，因此，組織也會傾向於盡可能少地僱傭員工，將大量的原來需要通過面對面或近距離監督完成的工作交由互聯網來完成，即組織可以通過內部管理成本外部化來完成原來的工作，此時，組織對成員的人身監督不再必要，因此，組織也傾向於更少地建立勞動關係。

關鍵詞：勞動關係交易成本 管理成本 技術進步

根據蔡飛律師的總結，在勞動關係的認定上，我國司法實務經歷了一個從寬到從緊的四個發展階段。

第一階段，將業務外包給無用人主體資格者，認定勞動關係。原勞動和社會保障部《關於確立勞動關係有關事項的通知》（勞部發（2005）12號）第四條規定：「建築施工、礦山企業等用人單位將工程（業務）或經營權發包給不具備用工主體資格的組織或自然人，對該組織或自然人招用的勞動者，由具備用工主體資格的發包方承擔用工主體責任。」該規定雖然沒有明確將不具備用工主體資格的實際施工人聘用的員工與具備用工主體資格的建築施工、礦山企業之間認定為勞動關係，但是在當時，很多仲裁員和法官就是以此認定雙方存在勞動關係的。

第二階段，將業務發包給不具備用工主體資格者，不存在勞動關係。2011年《全國民事審判工作會議紀要》（法辦【2011】42號）第五十九條明確規定：「建設單位將工程發包給承包人，承包人又非法轉包或者違法分包給實際施工人，實際施工人招用的勞動者請求確認與具有用工主體資格的發包人之間存在勞動關係的，不予支持」。 2014年4月11日最高人民法院發布的《對最高人民法院<全國民事審判工作會議紀要>第59條作出進一步釋明的答覆》對於2005年12號文與2011年的紀要之間的衝突，再次進行了說明。該答覆明確指出：首先，實際施工人的前一手具有用工主體資格的承包人、分包人或轉包人與勞動者之間並沒有絲毫的建立勞動關係的意思表示，更沒有建立勞動關係的合意。我國《勞動合同法》第三條明確規定，建立勞動關係必須遵循自願原則。自願就是指訂立勞動合同完全是出於勞動者和用人單位雙方的真實意志，是雙方協商一致達成的，任何一方不得將自己的意志加給另一方。自願原則包括：訂不訂立勞動合同由雙方自願、與誰訂立勞動合同由雙方自願、合同的內容取決於雙方的自願。現實生活中，勞動者往往不知道實際施工人的前一手具有用工主體資格的承包人、轉包人或分包人是誰，承包人、轉包人或分包人同樣也不清楚該勞動者是誰，是否實際為其工程提供了勞務。在這種完全缺乏雙方合意的情形下，直接認定二者之間存在合法勞動關係，不符合實事求是原則。如果實際施工人的前一手具有用工主體資格的承包人、分包人或轉包人根本沒有與勞動者訂立勞動合同的意思，我們通過仲裁或者司法判決方式強行認定他們之間存在勞動關係，則等於違背了《勞動合同法》總則中對自願原則的規定。」

第三階段 ：對於勞動關係認定，表明雙保護的觀點，任何勞動關係的認定均要從緊。《2015年全國民事審判工作會議紀要》除第62條再次明確，「對於發包人將建設工程發包給承包人，承包人又轉包或者分包給實際施工人，實際施工人招用的勞動者請求確認與發包人之間存在勞動關係的，人民法院不予支持」外，在關於勞動爭議糾紛案件部分，也明確「會議認為，審理好勞動爭議糾紛案件，對於經濟發展新常態形勢下，依法保障勞動者合法權益，維護用人單位的生存發展，構建和諧穩定的勞動關係，具有重要的意義。要按照中央、國務院今年3月發布的《關於構建和諧勞動關係的意見》要求，堅持促進企業發展、維護職工權益。在審理拉動爭議案件時，要依法保護勞動者合法權益和維護用人單位的生存發展並重，避免殺雞取卵，要嚴格依法合理區分勞動關係和勞務關係，切忌泛化勞動關係。」

第四階段 ：O2O模式下的合作或勞務關係，要避免認定存在勞動關係。《第八次全國法院民事商事審判工作會議（民事部分）紀要》（2016年11月30日）六、關於勞動爭議糾紛案件的審理「勞動爭議案件的審理對於構建和諧勞動關係，優化勞動力、資本、技術、管理等要素配置，激發創新創業活力，推動大眾創業、萬眾創新，促進新技術新產業的發展具有重要意義。應當堅持依法保護勞動者合法權益和維護用人單位生存發展並重的原則，嚴格依法區分勞動關係和勞務關係，防止認定勞動關係泛化。」根據該規定，最高院不但對於外包關係，甚至是對於所有的業務，都明確了要「嚴格依法區分勞動關係和勞務關係，防止認定勞動關係泛化。」在強調「激發創新創業活力，推動大眾創業、萬眾創新」的潛台詞下，實質上是強調所有的勞動關係的認定都要從緊，對於新興的業態，比如O2O模式類的合作或勞務關係，應予以否認勞動關係。

那麼，這種演變的內在原因是什麼呢？企業應當如何選擇自己的用工模式呢？本文結合羅納德·科斯（Ronald H. Coase）的交易成本和管理成本理論，從組織角度對勞動關係的演變規律做一些闡釋和分析。

一、交易成本和管理成本

就像《公司的力量》裡面說的那樣，「今天，公司的力量已滲透到人們工作和生活的方方面面。公司無處不在。公司讓人愛恨交織。公司似乎身不由己。全球化日漸加速的今天，一個不爭的事實是：數百家乃至數十家跨國公司正左右著世界的經濟運行。」

那麼，公司為什麼會產生呢？對此，科斯以「交易成本」和「管理成本」作出了經典的解釋。

1937年科斯在《企業的性質》一文中提出了交易成本這個概念，該文雖然不過短短萬餘字，但是科斯因此獲得了諾貝爾經濟學獎，同時開創了一個經濟學的新分支——交易成本經濟學。它是後來的新制度經濟學的起點，深刻地影響了二戰後世界經濟學領域的發展。

要理解這個理論的意義，我們首先需要從亞當·斯密發表於1776年的《國富論》說起。在這本書中，亞當·斯密提出了一個重要的結論：勞動分工和市場交易就會帶來經濟發展。但是問題在於，既然勞動分工和市場交易就可以帶來經濟發展，為什麼還要組建科層制的公司組織呢？為什麼不是每一個個體依靠市場這隻無形的手就可以推動經濟的發展呢？

在亞當斯密發表《國富論》直到科斯提出交易成本和管理成本理論之前，這些司空見慣的現象在學界其實沒有人研究。

在《企業的性質》一文中，科斯敏銳地發現了前面的現象並給出了答案：「市場的運行是有成本的，通過形成一個組織，並允許某個權威（一個『企業家』）來支配資源，就能節約某些市場運行成本。」企業家支配資源的組織形式就是企業，但是組織運行也是需要成本的，這個成本也就是科斯提出來的另一個重要概念——管理成本。

在科斯之後，Williamson在1975年將交易成本類型化為尋找成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督成本和違約成本。其中尋找成本即尋找合適的交易對象的成本。例如品牌建設、市場拓展消耗的成本；信息成本即收集、分析潛在交易對象信息的成本；議價成本即針對雙方之間要達成的合同，就標的、價格、質量等條款討價還價的成本，也就是交易雙方價格發現的成本；決策成本即針對交易進行相關決策和簽訂合同所需要的在內部形成一致意見的成本，例如形成股東會決議、董事會決議消耗的成本；監督成本即保證交易按照法律規定和約定進行的成本；違約成本，即顧客違約的風險成本。

管理成本經過也是科斯首先提出的，根據百度百科的介紹，它包括組織成本、機會成本、代理成本。其中組織成本包括構建正式組織結構框架所需要的成本和內部組織管理機制的運行成本；機會成本這裡不是指管理者從事某項工作必須放棄另一項工作的損失，而是指管理機構和成員之間的摩擦與協調時間過長，從而導致組織資源的利息成本支出的損失以及由於拖延導致的市場、投資機遇等的錯過而發生的代價。它存在於組織的各個層次，是對組織使用管理資源代價的一種度量，反映了組織繼續使用管理資源的價值。這不是一種真實的成本付出，其意義在於可用來判斷管理活動是否值得繼續以及管理者的精力和時間分配是否合理；代理成本包括監督激勵成本、承諾成本和剩餘損失。所謂監督激勵成本是指因為委託人和代理人的行動選擇以各自利益最大化為導向，導致二者之間的利益偏差，因為出現這種偏差而導致的委託人的利益受到的損失。它實際上也是構成組織的一種管理成本。承諾成本是指在委託代理關係中，代理人（被委託人）可以保證不採取損害委託人（被代理人）利益的行動，或者承諾如果採取了損害委託人利益行動時願意給予委託人的經濟賠償，代理人為此而產生的資源支出即為承諾成本，是委託-代理成本的一種重要形式。

就像後來的鄧小平所說的「計劃和市場都是發展生產力的方法」，企業運營管理顯然是有計劃的，因此，市場和企業其實都是經濟的組織形式。企業的運營管理依賴於看得見的手段即科層制組織，它的運行會付出內部管理成本。市場的有效運行依賴於看不見的手段即價格機制，它的運行會付出外部交易成本。如果管理成本小於交易成本，供應商自然就會選擇組成企業；如果管理成本大於交易成本，供應商自然就會選擇解散企業。

二、人力資源交易和管理成本

人力資源成本，也可以分為外部的交易成本和內部的管理成本，簡要分析如下：

（一）人力資源交易成本

根據前面關於交易成本的分類，人力資源交易成本也可以分為尋找成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督成本和違約成本，這些成本在勞動關係用工模式下實際上就是日常所講的招聘成本。

第一，尋找成本，即招聘成本。例如有些企業為了吸引優秀人才，參加優秀僱主評比活動而支付的品牌建設費用、向人力資源服務機構或個人支付的廣告費、攤位費、招聘人員面試應聘者期間的工資、介紹費、獵頭或勞務派遣、勞務外包等中介服務費等成本。

第二，信息成本，即收集、分析潛在人力資源信息的成本，例如很多企業為了建立人才庫而向人力資源服務機構購買簡歷而支付的費用、對員工進行背景調查支付的調查費、體檢費、測評費等。

第三，議價成本，即針對雙方之間要達成的勞動合同或勞務合同或勞務派遣協議等，就薪酬、績效等條款討價還價的成本。

第四，決策成本，即針對人力資源招聘進行相關決策和簽訂合同所需要的在內部形成一致意見的成本，例如中芯國際為挖角台積電高層主管蔣尚義，決定讓其擔任獨立董事，挖角三星的梁孟松（台積電前資深研發處長梁孟松）形成股東會決議、董事會決議消耗的成本。

第五，監督成本，即為了保證招用活動按照法律規定和約定進行而支付的風控成本。

第六，違約成本，即應聘者違約的風險成本，例如為了防止心儀的應聘者或者獵聘者爽約而支付的差旅費、住宿費、伙食費等各種費用。。

（二）人力資源管理成本

從人力資源管理模塊的角度，按照人力資源在組織的流動過程，對應人力資源管理的六大模塊，可以將人力成本分成六個部分：

第一，人力管理體系構建成本。是指企業設計、規劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規劃人員的工資、對外諮詢費、資料費、培訓費、差旅費等，它對應人力資源戰略規劃。

第二，培訓成本。是指企業對員工進行培訓所消耗的資源總和，以達到人力資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等），包括員工上崗教育費用、崗位培訓及脫產學習費用等，它對應人力資源培訓和開發。

第四，考核成本。指企業根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外諮詢費、其他考核和評估費用等，它對應人力資源績效管理。

第五，保持成本。指企業支付給人力資源的薪酬福利待遇和根據人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供後勤服務消耗的資源總和，包括薪酬福利、交通費、辦證費、文具費、醫療費、辦公費用、保險費等，它對應人力資源薪酬管理。

第六，譴散成本。指企業根據人力資源管理體系要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的資源總和，包括終止或解除勞動合同時支付的經濟補償或者賠償金、訴訟費、譴散造成損失費等，它對應人力資源離職管理。

（三）不同用工模式下的人力資源成本

用工模式即勞動力的組織方式。不同用工模式下的人力資源成本結構是不同的，詳見下表：

在科層制組織中，組織這個法律擬制的主體和其成員結成的關係就是我們所講的勞動關係。在科層制下，供應商形成緊密的內部管理組織，對外表現的就是相互結成一個等級森嚴的組織並嚴格按照勞動規章制度進行運作。

從上表可見，整體而言，勞動關係這種用工模式相比非勞動關係的用工模式，前者的人力資源成本主要為管理成本，後者的人力資源成本主要為交易成本。根據前面的分析，如果管理成本高於交易成本，則供應商自然會傾向於選擇勞動關係，如果管理成本小於交易成本，則供應商自然會傾向於選擇非勞動關係。

所以，利用科斯的交易成本和管理成本理論，我們不僅可以發現勞動關係是什麼，而且可以通過內部管理成本和外部交易成本之間的比較，發現勞動關係的邊界，如此，我們在選擇與勞動者建立勞動關係還是非勞動關係時就有了科學的財務依據，這就是勞動力市場中的生產關係與生產力的關係。

三、互聯網衝擊下的人力資源交易成本

（一）交易成本和管理成本塑造作業類型

這裡我們用一個象限圖，根據不同產品及其作業的標準化/團隊化程度，將作業分成四種不同類型。橫軸代表產品的個性化/標準化程度，縱軸代表作業的個人化/團隊化程度。之所以如此區分，是因為作業的標準化/團隊化程度，會影響乃至決定一個團隊的組織方式。

圖一：作業類型象限圖

其中，第一象限表示需要團隊化協作才能完成、提供的是個性化產品的作業方式，這種作業常見奢侈品行業，例如手工打造勞斯萊斯幻影的作業流程，傳統標準化工業流程無法滿足顧客的個性化需求，但是隨著大數據、人工智慧、物聯網技術進步，大規模定製（Mass Customization，是一種集企業、顧客、供應商、員工和環境於一體，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在標準技術、現代設計方法、信息技術和先進位造技術的支持下，根據顧客的個性化需求，以大批量生產的低成本、高質量和效率提供定製產品和服務的生產方式）的實現已經不再是幻想，如在德國的工業4.0、中國製造2025的規划下，智能工廠會越來越普遍，例如個性化的特斯拉汽車等。第二象限代表需要團隊化協作才能完成、提供標準化產品的作業方式。自1913年，世界第一條汽車流水裝配線在福特的工廠誕生之日起，現代社會大部分的工業產品都是如此打造的。第三象限代表個人即可完成的標準化產品，例如銀行催收業務、交通事故案件的處理等，這類作業往往處理流程和涉及要素都是固定的，需要的知識和技能往往也是固定的，在各種辦公軟體和操作工具不斷誕生，個人可以越來越容易被互聯網平台和工具賦能的今天，越來越多之前需要團隊化協作才能完成的業務，現在只需要一個人即可完成。第四象限代表個人即可完成、提供個性化產品的業務，例如手工藝品的製作。

一個作業的團隊化或個人化為什麼會出現呢？從交易成本和管理成本角度可以得到很好的解釋。下面我們以上圖一一分析：

縱軸越往上表示作業對團隊化要求越高，它表示相關產品不是一個人能夠完成的，顧客需要找到若干提供相關作業的個人，由他們協作提供產品。如果完全由市場來組織的話，則顧客的尋找成本、信息成本、議價成本、決策成本、監督成本、違約成本都會成倍地增加。但是，如果顧客與以勞動關係為紐帶組織而成的科層制組織來完成的話，就可以讓顧客免去了尋找供應商，與每一位供應商單獨談判的麻煩。組織的作業流程與監督機制也會使監督成本大大降低。在這裡，顧客信任的是組織，而不是這個組織里的每個人。

縱軸越往下表示作業對個人化要求越高，它表示顧客只需與單個供應商協商，並監督這個供應商的生產、服務狀況即可。例如顧客在尋找律師代理案件時一般都是直接可以通過人脈網路完成對律師的尋找，並且一對一地進行信息交流、討價還價、交易決策和跟蹤監督。這時，科層制下的反應機制反而顯得繁瑣，顧客對個體供應商的信任很多時候高於該個體供應商所在的科層制組織。所以我們經常可以見到，在現實的個人化作業中，顧客往往首先知道的是辦理該類業務的個人，而不是公司，公司之所以存在，往往是法律的強制性要求，例如《律師法》規定，禁止以律師名義接案、辦案和收費。在這裡，顧客信任的是個人，而不是這個人所在的組織。

橫軸越往右表示作業個性化程度越高，這類作業所需的知識難以通過科層制的知識管理的方式被沉澱下來，而更依賴於個人的智慧。例如各種諮詢服務，就更加依賴提供者的個人經驗、智慧，科層制組織在降低這類作業的交易成本上的作用是有限的，更依賴個人根據特定情況的自主發揮。相反，科層制組織甚至可能限制這類作業的發展。

橫軸越往左表示作業標準化程度越高，這類作業所需的知識容易通過科層制的知識管理體系沉澱下來，輔助個人提供更加高效和有質量保證的服務，從而降低作業的決策成本和監督成本。

（二）不同組織類型下的組織制度

不同作業類型需要不同的組織形式，不同的組織形式需要不同的組織制度。

對於位於第Ⅰ象限的團隊化、提供個性化產品的作業來說，它對應的組織往往傾向於採取相對緊密的組織形式，參與者與組織之間往往傾向於建立具有高度人身隸屬性的勞動關係，以便於統一管理，由統一的勞動規章制度來統一拓展市場，組織服務，分配利潤。

對於位於第Ⅱ象限的團隊化、提供標準化產品的作業來說，它對應的組織同樣傾向於採取相對緊密的組織形式，參與者與組織之間也往往傾向於建立勞動關係，集合全組織之力來完成知識管理的工作並將成果應用於所有成員的工作。

對於位於第Ⅲ象限的個人化、提供標準化產品的作業來說，因為標準化作業流程的建立、維護和更新對於降低交易成本的作用同樣重要，因此，這類作業的參與者與組織之間也傾向建立勞動關係，但由於成員之間的協作需求較低，公司組織結構往往不如第Ⅱ象限業務對應的公司緊密，例如各種網路營銷公司，營銷平台的建立、維護和更新是標準化的，但是營銷員的營銷活動是個人化的。

對於位於第Ⅳ象限的個人化、提供個性化產品的作業來說，組織在降低交易成本上的作用有限，成員大多單獨作業，組織結構更加鬆散，參與者與組織之間傾向於不建立勞動關係而是建立協作關係，這在那些提供大眾化的生活服務領域例如網約車、美甲、理髮等服務最為突出。

當然，以上的分析只是基於提供單品的組織而言。在現實中，顧客的需求是多元的，個體接觸到的需求類型是多種多樣的。但是，沒有哪個人或者團隊能夠精通所有業務領域，即使是一個專業領域也難以做到，因此，協作的需求廣泛存在。與更多不同領域的個體或團隊協作，也成為了推動組織走向規模化的重要因素，這就是為什麼即使如淘寶這樣的平台型組織，其員工也數以萬計的原因。

另外，以上的分析是基於提供大眾化產品或服務的組織模型。如果提供的是專業化商品例如法律服務、醫療服務、高科技耐用品，這類商品，單品價格高、消費頻次低，相應地，顧客的要求也非常高，因此，供應商需要的知識和技能儲備和訓練時間久，我們平時所講的10000小時理論就是對他們而言的，例如律師、醫生等，這導致他們的成長速度慢，即使能夠單獨完成作業，但是，他們在成長為大咖之前，知名度和美譽度缺乏，往往需要相當長時間的才能得到市場的廣泛認可，而這需要消耗大量的搜尋成本、信息成本、議價成本，因此，他們也需要信用背書，也希望組織通過提供統一品牌、業務轉介機制甚至更緊密的業務分發機制和協作平台，所以，他們在執業之初傾向於與組織建立勞動關係。

（三）互聯網平台降低人力資源交易成本

在互聯網特別是移動互聯網的背景下，我們發現，互聯網平台將大大降低人力資源交易成本。

第一，就搜尋成本來講，原來的人力資源品牌建設和市場營銷工作往往面臨高昂的信息傳播成本。一方面，由於傳播技術的限制，搜尋的人力資源信息範圍有限，另一方面，由於技術限制，信息傳播速度很慢，但是隨著大數據、雲計算、人工智慧等科技進步，人力資源的真實信息的獲取越來越容易，加上傳播範圍越來越廣，傳播速度越來越快，使得用人單位的人力資源品牌建設信息傳播成大得到大大的降低。

第二，就信息成本來講，互聯網平台可以通過大數據、雲計算實現對供應商的供應能力和顧客需求的精準分析，原有的因為技術限制導致的行業、專業、地域和認知限制將被突破，實現在更大範圍內實現供應商即供給側與顧客即需求端的精準匹配和跨地域合作的臨時搭建，而且可以大大降低成本。但是其參與者並不需要全部參與作業流程的建立、維護和更新，例如滴滴司機就無須參與滴滴APP的開發、維護和升級就可以為乘客提供服務。

第三，就議價成本來講，當所有用人單位和勞動者的崗位、職級、地區和薪酬、績效等交易信息都在互聯網上實現時，互聯網平台交易系統就能夠自然地解構出其中的價格信息，用一定的演算法形成一整套定價機制。這樣的交易價格是經過市場價格機制發現的，具有相對的公允性，用人單位和勞動者雙方自然能夠在此基礎上更快地達成價格共識，從而降低價格發現的成本。

第四，就決策成本來講，人力資源運營和管理團隊的內部管理和協作能夠通過SaaS等互聯網手段大幅度降低。使得用人單位可以更低的成本實現行業的信息化建設，幫助用人單位實現跨行業、地域的大數據共享，如此，勢必降低決策成本。

第五，就監督成本來講，當用人單位與勞動者可以通過共享的互聯網協作平台，雙方的協作可以更加便捷地在互聯網上進行，用人單位和勞動者相互之間的監督成本也自然隨之下降。

第六，就違約成本來講，當類似於淘寶網、支付寶這樣的第三方支付和信用工具得以引入人力資源管理，當就業市場的信用機制建立以後，任何一方的違約被發現的可能性得到大幅度提供。如果再加上就業市場共享信用數據，一處失信，處處受限，用人單位和勞動者的違約成本將大大提高，這勢必降低雙方的違約成本。

這也就意味著，互聯網平台能夠以比傳統科層制組織更低的成本實現顧客與供應商的供需對接，並且幫助供應商找到合適的合作夥伴。組織不再需要為了整合更多業務領域和地域資源而擴大規模，個體、團隊和小公司都可以從互聯網平台上獲得顧客資源和協作資源，跨組織的無邊界協作將越來越普遍。

（四）互聯網衝擊下不同作業類型下的勞動關係演變

互聯網平台的發展，必然導致組織制度也在發生相應的變化，它們對作為組織勞動力的勞動關係的需要也在發生變化。

對第Ⅲ象限的標準化、個人化作業而言。這類作業因為一個人就可以完成，因此，對建立人身隸屬性的組織沒有需求，加上作業的標準化，相關知識和技能能夠通過外部渠道模塊化快速獲得，其學習效率非常高，也不需要建立封閉性組織來學習。即使要建立組織，供應商也僅僅傾向於建立鬆散型組織來實現品牌和內部業務轉介來降低信息成本。由於這類成本能夠被互聯網更大程度地降低，組織邊界更容易被迅速打破，因此，這類作業領域往往會誕生大型的互聯網平台例如阿里巴巴等。即使要建立勞動關係的組織形式，往往僅僅承擔法定的執業資格管理的職能，其存在僅因為法律法規要求，例如很多從事簡單訴訟法律服務這類標準化作業的律師事務所之所以存在，只是因為法律要求律師必須以律師事務所的名義對外執業。

對第Ⅱ象限的標準化、團體化作業而言。如前所述，這類作業因為其標準化，相關知識和技能能夠通過外部渠道模塊化快速獲得，其學習效率非常高，另外，這類標準化作業對個體的要求相對較低，業務也更容易被拆分，互聯網平台正好可以通過個體的臨時組合和跨地域的協同作業來降低交易成本，原本以這類作業為主要類型的鬆散型組織的邊界也將逐漸被打破，跨組織的個體通過互聯網協作完成這類作業將越來越普遍，因此，他們越來越傾向於打破勞動關係的枷鎖，建立鬆散的協作關係。但是，這類作業由於是團體化的，為了降低成員之間的磨合成本，因此，供應商對建立緊密的人身隸屬關係即勞動關係有一定的需求。

對第Ⅰ象限的個性化、團隊化作業而言。如前所述，這類作業提供的是個性化產品，不是標準化產品，供應商傾向於獨自完成自己的作業流程，對組織的依賴性較低，加上這類作業的知識封閉性很強，組織對個人的監督也難以進行，因此，組織也傾向於不建立緊密型組織。但是由於這類作業往往非常複雜，例如裝配一輛手工打造的幻影勞斯萊斯，其業務難以被拆分，需要固定團隊的長期協作。雖然組織的規模化傾向會因為互聯網更低成本的資源配置而減弱，互聯網組織這類交易的成本仍然難以低於緊密協作的線下組織，即使他們利用互聯網，其目的不是打破相互之間的緊密關係，反而是為了建立更加緊密的協作關係，這類組織最終很可能會成為平台上緊密協作的團隊。它們將保有在降低監督成本、協同成本上的優勢，同時又將受惠於平台在降低搜尋成本、信息成本等方面的作用，例如需要團隊化協作的IPO法律業務等。

對第Ⅳ象限的個性化、個人化作業而言。如前所述，這類作業因為一個人就可以完成，因此，對建立人身隸屬性的組織沒有需求，但是這類作業由於提供的個性化產品，其互聯網化速度比較慢，因為這類作業的知識封閉性比較強，導致對個性化作業的分析和在此基礎上的資源調配依賴於相關領域的數據積累和技術發展，需要一定的過程，這就是為什麼儘管互聯網已經非常發達，但是大型的能夠完全通過互聯網提供個性化法律服務的互聯網平台至今尚未出現的根本原因。不過由於這類作業一個人就可以完成，競爭非常激烈，供應商通過互聯網平台來組織在降低這類作業的交易成本上發揮的作用本來就有限，隨著技術的進步，互聯網在資源配置上的優勢也會很快顯現，網約車的興起就是典型例證。

在未來的互聯網平台上，所有個體和團隊都能獲得顧客資源對接、協同工具等方面的支持。而通過這樣的「大平台+小前端」的方式，為顧客提供的商品也將變得更加高效、靈活和低成本。

四、互聯網衝擊下的人力資源管理成本

根據前面的分析，可以發現，勞動關係是有缺陷的。尤其是，隨著公司規模的增大，兩難困境愈加凸顯：科層制強於縱向控制，但難以做到橫向協同；能夠強化集權控制，卻容易壓制分權創新。而且，更重要的是，隨著公司規模的增大，內部管理成本會越來越大，而收益卻不會正比例增加。

這裡就必須講到另一個經濟學概念—邊際效應了。所謂邊際效應，是指其他投入固定不變時，連續地增加某一種投入，所新增的產出或收益反而會逐漸減少。應用到人力資源領域就是指10個人可能完成30人的業績，但是到了100人，可能只能完成150人的業績。在科層制下，每個公司都面臨一個同樣的問題：總監你爭我斗，中層偷奸耍滑，員工業績萎靡。

圖二：總報酬、平均報酬、邊際報酬曲線圖

而在今天的時代，互聯網已經開始實現跨公司的大規模協作：外包越來越普遍，許多原本在公司內部完成的流程已經開始向外部轉移；開源的技術貢獻也逐漸成為主流，公司內部的技術正在無邊界地向外擴張；更重要的是，互聯網讓社會化協作成為可能，無組織的組織力量開始顯現，「百度百科」就是最典型的例子。

通過「後端雲平台」加「前端靈活創新」的方式，互聯網可以打破公司和勞動關係的邊界，形成一種平台式的新架構和跨組織的協作關係。

在這樣的平台上和關係中，由平台提供用戶體系、支付體系、信用體系、交易流程、服務標準控制等多方面的基礎服務，並且以數據為導向，更高效地匹配資源。每一個個人或者團隊，都可以基於平台提供的技術模塊和商業流程模塊，提供靈活多樣的商品，在平台上的協作也變得更加簡單。

滴滴是最典型的例子。它並不擁有一輛計程車，但通過互聯網，它讓願意提供出行服務的車主與有出行需求的人進行交易的成本降低了。這樣的成本遠遠低於由計程車公司組織出行服務時的交易成本，傳統的計程車公司因此變得不再必要，滴滴因此成為了我國最大的「計程車公司」。同時，由於平台的技術支持，大量的普通車主也擁有了提供出行服務的能力，閑置的社會資源因此被激活。

這實際上正是我們常說的互聯網條件下平台對個人的賦能。一方面，平台提供的模塊化支持可以幫助個人補足能力短板，例如滴滴司機無需像傳統計程車司機那樣開著空車尋找乘客；另一方面，開放式的平台幫助供應商突破了生產能力、市場能力、銷售渠道等方面的限制，從而擁有更大的市場空間和發展潛力。

從根本上說，這是因為互聯網的基礎設施使得全社會的協同成本下降了。它打破了信息的不對稱，去除了不必要的中間渠道，搭建了線上的協作平台和協作關係，從而使得平台組織交易的成本有可能低於甚至遠遠低於公司內部管理成本。這時，科層制和勞動關係就變得沒有必要了。

所以說，去科層制和勞動關係是互聯網帶來的一次新的商業運動。在許多領域，過去的「公司+僱員」模式，都正逐漸被「平台+個人」模式取代。

五、勞動關係的位移

隨著「公司+僱員」模式，逐漸被「平台+個人」模式取代，連接個人與組織之間的的關係也隨之發生變化。

隨著人工智慧、大數據、雲計算技術的進步，組織可以更加及時的響應並滿足顧客的個性化需求，例如在工業4.0智能工廠，工廠可以非常迅捷地採集顧客的個性化數據並立即組織生產，如此，導致第四象限的個人化的個性化需求作業變成團隊化的個性化需求業務。

而由於互聯網平台對個人的賦能，過去必須要好幾個人協作才能完成的工作，現在一個人藉助互聯網工具或許就能搞定了。如此，導致第二象限的團隊化、標準化作業變成個人化、標準化作業。

圖三：作業變動趨勢

所以，隨著人工智慧、大數據、雲計算技術進步，團隊化、個性化作業和個人化、標準化作業會越來越多。

隨著團隊化、標準化需求作業越來越少，勞動關係這種天然適用團隊化、標準化需求作業的制度適用範圍為越來越少；另外，隨著個性化需求作業越來越多，它更多依賴於智慧和創造力，也不適合勞動關係這種容易壓制個體創新的制度。兩者結合，可以預見，未來勞動關係適用的範圍會越來越少，即使適用勞動關係，也會越來越傾向於適用有利於發揮員工主動性創造性的非標準勞動關係例如不定時工時制、綜合計算工時制或者非全日制。

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