從叛逆少年到寵物連鎖醫院CEO 2018年董軼將帶領芭比堂擴充至150家

雲寵（北京）動物醫療科技有限公司總經理董軼博士首次披露了他的創業經歷，從一個不走尋常路的叛逆少年，到芭比堂寵物連鎖醫院CEO的成長史。

寵物行業內參授權發布，以下是董軼博士的創業自述：

我來自人醫世家，從小耳濡目染，身受家庭的影響，未來一定會走上從醫的道路。唯獨有一點出乎意料，我並沒有沿襲所長，從事人醫事業，選擇了獸醫。在那個年代，獸醫行業非常不被看好，獸醫的地位遠遠不如人醫備受尊重。我還有一個哥哥，他是同仁醫院非常優秀的麻醉醫生。當時的決定，在父母的眼中，哥哥屬於不負眾望的類型，我是不走尋常路的類型。

選擇獸醫專業是因為我非常喜歡動物，覺得學習和工作能和動物在一起，是一件很快樂的事兒。

在創業的路上跌跌撞撞，四處碰壁甚至面臨絕境之下的四面楚歌，回憶起來痛並快樂著。在出診的時候，我會全然忘記公司的運營煩惱，當下那一刻非常享受，能夠幫助小動物恢復健康，這一刻才是我的「榮耀時刻」。

「榮耀時刻」帶來的成就感，是支撐我走到今天的力量。至今仍然初心未變，可以幫到更多的寵物恢復健康，將優質的醫療服務帶給更多的客戶。

服務更多的人，自然培育人才就成了首要任務。所以，這幾年花費更多的精力在培養人才上，幫助更多的獸醫找到他們屬於自己的成就感，個人價值得到最大化的實現。

1999年 前途未卜 不顧反對

最初在中日友好醫院的動物實驗室工作，在家人眼中是一份不錯又安穩的工作。我是不走尋常路的類型，背負著家人的反對 ，隻身一人跳脫體系，放棄了安逸的工作機會。未知的未來，居然沒有讓我感覺到恐懼不安，反而是熱血和刺激。這樣我創立了芭比堂動物醫院。

因為長期受人醫環境的熏陶，所見即所得，芭比堂動物醫院從建立初期，一切標準和初創思路，全部匹配著人醫院的構建標準。在當時的中國市場，這是一種「非主流」的商業思路。

我對動物的喜愛之情是天然的，動物對我來說跟小孩子一樣，它們的單純善良，給予我們無私的愛，應該得到我們的優待，擬人化的動物關懷是理所應當的。

2000年 舉步維艱 雪上加霜

創業僅憑一腔熱血是遠遠不夠的，每天應對繁忙和不測、缺人缺錢是常有的事兒。由於醫院建立初期標準立的太高，燒錢燒到入不敷出，收回成本的周期很長。除了經營的壓力，還要時刻關注員工的發展，大家跟了我，不能一點收穫都沒有。肩上的重任，讓我一刻不得喘息。

好不容易經過努力積累了一些客戶，醫院剛好可以持平的時候。天有不測風雲，恰逢北京迎奧運要求街邊整改，那時醫院剛好在長安街路段上，不得不被迫整改，響應國家號召。

2001年 不惜重金 聘用大咖

經歷了被迫搬家，很多事情又要重新開始。晚上時常無法入眠，停不下的考：「到底什麼是芭比堂的核心競爭能力？」 「什麼才是支撐芭比堂走長遠的發展之路」為此我求證很多客戶，做競品分析，推敲經營數據。最終得到了確信的答案：「專業醫療技術」。唯有追求極致的專業技術，才能得以長遠發展。

這一年我不惜重金，聘用了行業技術大咖，宋長驥、杜長泰。當時支付的薪資高出行業水平3倍。

2002年 征途世界 遭遇破滅

動物醫院的長久發展絕對離不開權威醫療技術，對此我深信不疑，決定去世界的前端去看看。

這一年，決定出國訪問留學，並沒有想像中的順利，很不幸被拒簽了。一盆冷水限制了我打開世界的大門。

後來，因為機緣巧合之下，我有一位客戶，是美國大使。他們家的寵物，一直託付給我。跟他說起我的經歷，他說：「美國會非常歡迎優秀的獸醫來訪交流。希望在轉角，等到了去美國的機會。

2003年~2004年 再次征途 立下使命

到了美國之後，刷新了我新的認知，美國獸醫的地位與國內獸醫的地位截然不同。國內對於獸醫行業的關注少之少，獸醫的地位和福利待遇與人醫相比也相差甚遠。在美國，獸醫同人醫一樣同為精英教育，備受關注和推崇。那一刻，想告訴國內所有的獸醫，未來也一定會是我們的，必將佔領一席之地。

我開始關注，美國動物醫院的經營方式，動物醫學的晉階發展。想搞清楚」為什麼美國獸醫醫學能與人醫醫學發展的程度與之相比呢？「

參觀完美國動物醫院之後，我有了答案。這趟參觀之後的收穫，不僅受益匪淺而且決定終生。

老外的專註專業精神，讓我十分欽佩動容。一個獸醫會花畢生的時間，只研究一個領域，終其一生的專註投入，是對專業二字最好的交待。

為追求極致的專業，這一年我從全科醫生轉型為眼科醫生。選擇眼科為主攻方向，是因為眼睛是心靈的窗口，動物不能用語言跟人溝通，眼睛是它與外界最重要的連接，如果出了問題，對它有最直接的影響，也會很不快樂。所以，國內需要一個動物眼科中心。

2005年 海外求學 艱辛處境

既然決定了所學方向，那就一定要學習最前沿權威的技術，再次踏出國門，去了美國。為了加快成長，開始密集安排學習日程。除了日常在醫院實習，還會參與醫院的管理培訓課，到處跑行業交流會。有時，為了學習觀摩某個手術案例，我會坐幾個小時的火車跨城參加。買不起眼科醫學的工具書，就拍下來，夜晚完成了實習課業之後，在慢慢翻譯。

那會兒經費緊張，吃住的條件都比較艱苦。為租金便宜，住在一個美國醫生家裡的地下室，和他的貓住在一起，想要住的環境沒異味，就要當它的鏟屎官。吃的通常是加油站旁邊的便利店解決，速食和麵包果腹。上學的路上捨不得坐公車，無論冬天夏天都騎自行車去，要花1個小時在路上。

不過，在當時我並不覺得很苦，每天的充實和學習目標，無暇顧及其它。

2006年 圓夢眼科 展露頭角

回國的第一件事兒，成立動物眼科醫療中心。當時，也遭受了非議，都不看好動物專科醫療在市場上的潛力，沒必要成立動物的專科醫療中心。但是，我堅信自己的所見。未來的市場一定會有越來越多的人願意為專業而買單。醫學必須付出極致的專業，才能對得起客戶的信賴。我們國內寵物醫療行業要想與國際接軌，發展專科醫療是必然的趨勢。

這一年算是全面開啟動物醫院發展的新嘗試，還與伴侶動物醫院、愛康動物醫院一同創建了中國動物醫院的連鎖雛形，聘請夏兆飛教授擔當顧問，一起探討中國動物醫院的未來趨勢。那時又拓展了新的管理領域，不再是單店的運作模式思維，開始研究連鎖化運營方式。

2007年 身先士卒 領頭行業

經行業的參選推舉，這一年我出任了北京小動物診療協會的副會長。成為行業的推動人，多了一重身份，多了一份責任，不得不思慮更多。

「我們能為這個行業做什麼？」

這個行業不像其它行業那麼成熟規範，我和所有的推動人開始梳理行業的標準和規劃。給消費者一個放心的交待，是我們應盡的責任義務。

2008年 品牌升級 資金緊張

從美國看前沿的發展再到國內看行業的發展，企業發展的長久，無一例外走的是品牌化發展之路。品牌對消費者意味著承諾，這個承諾是彼此間的信賴。芭比堂與客戶之間的承諾就是一切以提供最高水準的診療服務而努力。

因此，芭比堂當年再度力邀一位國內的頂尖人才加入，中國第一位臨床醫學博士，王立博士。當時，芭比堂已經是人才濟濟，很多獸醫大腕兒聚在這裡。

為了能和頂尖人才與之匹敵，給消費一個全新的品牌形象。於是，開始籌劃品牌升級，從品牌形象到硬體實力，全部引進美國最新的理念，採用國際醫院的裝修設計，購買進口的醫療儀器。各方面的重金投入之下，再次讓我資金吃緊，不過能夠讓芭比堂的護城河越來越高，一切都值得。

在提升品牌的品質上，我絕不手軟，我要求客戶對芭比堂品牌不止於信任而是信賴。信任和信賴的區別是，信賴在信任的基礎上，還有對品牌的依靠和依賴。

醫療服務是對客戶來講，試錯成本很高，不希望他們來到芭比堂承受任何的焦慮和擔憂。我們一直在履行最初的承諾，這句承諾孵化出，品牌後來的slogan「值得生命信賴」。

2009年~2011年 深耕管理 版圖擴張

在行業發展的驅使之下，我們幾個行業內的領頭人達成一致，組成了美聯眾合聯盟，為了擴張連鎖醫院的規模，擴大在市場上的影響力。我們成為一個更大的品牌體，這時候我們在思考，玩轉一個大體系的運營方式。統一的品牌理念，共同認可的管理方式來連接起各店的經營，實現規模效益的最大化。

這幾年，依舊每年遠赴美國學習眼科和醫院的管理經營，將美國前沿的管理方式帶回來，應用於醫院的管理。比如，很早期我們開始推行客戶的預約制度、推行專科醫療中心的建立等等。

隨著時間的推移，慢慢沉澱了自己的一套管理方式。

2012年 以一敵百 力排眾議

這一年是我的一個轉折點，又做出了一反常態驚人之舉，退出美聯眾合聯盟體系。當時，在體系中已經做到了CEO的位置，可以舒適的依靠大體系帶來的資源繼續圓夢。我也知道，離開了體系的支柱，我便又打回原形，帶著最初的兩家醫院，在市場上孤零零的打這場硬仗，而且盟友會變成市場上的對手。

這樣的舉動，所有人都不會理解，當時就連我的太太也極力反對，不懂我到底在做什麼，為什麼做對自己一點都不利的事兒。

在聯盟體系內，並沒有什麼不好。為了整個運營體負責，大家當然求穩為先，幫助大家平穩過渡，合理規避風險，也是我責任所在。這樣附加的責任，恰恰限制了我的冒險精神，對於新的模式嘗試，開闢新的路徑，製造了些許阻礙。

我覺得行業形態的推進，總得有人去探路新模式，雖然不能確定成敗，但願意赴湯蹈火一試。

2013年 傾注一堵 殫精竭慮

脫離聯盟體系，斷了資金流的後路，只有兩家醫院的營業流水。除了支付兩家醫院的開銷，剩下的盈利資金都不足以開一家小醫院，何況談一線水平的動物醫院。

當時遇到了一個地段很好的商鋪，讓我不能放棄。 如果開一家預期理想的店面，盤算過後的資金儲備，差一大截。我拿出這些年折騰的老本兒，堵這次的資金缺口，毫不誇張的說：「快到讓我捉襟見肘的程度」。

其實，也可以放棄，這樣還有盈餘大家舒舒服服的過日子也不錯，到時攢夠錢在開店，這樣都過的好一些。

但是，我覺得這個絕佳的時機既然垂青在我手裡，怎麼可能放過，市場不會等人。下定決心開始干。

這家醫院是我投入精力最多的一家，從裝修設計到運營開店，0到1的全程親自上陣。沒錢請設計公司，我和太太一點點去摳國外醫院的設計。一天逛兩三個裝修市場，買合適的壁紙，買統一風格的傢具。為了節省開銷，不捨得請那麼多工人，我能力範圍之內的活兒，基本都是自己幹了。

這家醫院就是現在的朝陽北路醫院，完全照搬國外一線醫院的布局。設立了中央處置區，大家協作起來，提升很多效率，主人也可以減少很多等待時間。

2014年 藍圖雛形 專註長遠

芭比堂的核心特色一直以專科專業而聞名，雖然只有三家醫院，但是人才濟濟，醫療實力不容小覷。每位專家技術大拿，都在不遺餘力的發展專科醫學特色。當時我們完成了10大專科醫療中心。

2015年~2016年 機遇青睞 緊握未來

寵物行業被資本推到了風口浪尖，我們的未來已來。

這一年忙著最多的事兒是接洽資本，探討未來的市場需求，行業間各品牌的競爭，寵物醫院的存活方式。寵物醫院開始商業化的運作模式，繼而要操盤的事情越來越大。後來，我們與高瓴資本達成合作。資本的傾注，盤子迅速擴大，職能需求也迅速暴增。

這樣芭比堂的總部就成立了，一開始只有我、毛總、劉總的鐵三角組合。我們三人的分工不同，我負責公司整體運營掌管醫院經營，毛總負責醫院裝修和專業培訓，劉總負責拓展前端事業，投資併購和市場營銷還有其它行政事務。

每個人從光桿兒司令干起的。在職能團隊還沒建立起來之前，都是自己干到半夜，各自處理完自己的事務在下班。

慢慢我們迎來每一位員工的加入，員工們來自各行各業，背景不盡相同，帶來了更多元的文化衝擊。

我的角色也在蛻變，從醫院的管理經營到企業的管理經營。容量的擴大，需要我投入的精力就更多，我的學術微博幾乎是凌晨更新的，白天處理工作的日常事務，只有凌晨時刻屬於我，夜晚的安靜更適合研究學術。

機遇的垂青留給有準備的人，我一次次的驗證著。

2017年 水到渠成 並噴爆發

總部的團隊搭建日益完善，芭比堂的發展也像滾雪球一樣日益壯大，全國開店已經100多家了，12大專科醫療中心同時建成。之前別人眼中的冒險嘗試，每一項都沒有白費，在今天都已實現了。

至今，芭比堂仍有很多老員工從創立之初跟我到現在。大家隨著芭比堂的成長而成長，他們從年少青春到成家立業。如此慶幸，我們相互見證了成長，他們早已從實習生成為院長或者公司的管理者，這其中他們收穫滿滿，也是我人生的成就感之一。

創業的苦楚有時無以言表，但能夠得到大家的信賴，成為1200多名員工的大家長，幸福感也無以復加。

2018年 芭比堂將火力全開應戰未來，全年預計擴充至150家。

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