如何有效提高執行力

執行力差的五大原因

1、員工不知道幹什麼

2、不知道怎麼干

3、幹起來不順暢

4、不知道干好了有什麼好處

5、知道干不好沒什麼壞處

解決執行差難題的五大方法

1、目標明確

2、方法可行

3、流程合理

4、激勵到位

5、考核有效

哪種因素最有效提高執行力:

1、良好的溝通 47.98%

2、細緻、分明的獎罰措施 23.14%

3、堅決的決心 13.46%

4、協調內部資源 13.7%

5、手機反饋信息 2.35%

全文：

解決方案一：執行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，並且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究並與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道幹什麼

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反覆改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎麼干

外企的員工入職後一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟於胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以後每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要麼沒有培訓直接上崗，要麼培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎麼干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這裡面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎麼干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最後是真正執行的最底層不會幹，有苦說不出。

3、幹起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，後勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的鬥志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老闆批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最後這筆錢終於批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什麼花這筆錢，然後又要不斷的解釋為什麼不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什麼好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過複雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什麼結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興緻去做。

5、知道干不好沒什麼壞處

如果只有「城破後3天內士兵可以隨意燒殺搶掠」的承諾而沒有「當逃兵立斬」的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什麼壞處來自於三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和後勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是「業務能力強的人往往不太聽話，不幹活的人往往人緣比較好」，這會造成什麼後果呢？不幹活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關係，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了遊戲規則，「榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的」。

解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到「目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效」。

1、目標明確

對於銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由於各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，並且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字型大小等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由於執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀朮的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意願拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對於執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助於使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎麼能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老闆那裡。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老闆要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關係，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手裡，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多幹活多犯錯，不幹活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說「100%完成任務後超出部分每盒激勵1塊」，就比「100%完成任務後超出部分按流向的1%發放獎金」要有吸引力；所謂的形象化，比如說「你今年完成任務就能買一輛帕薩特」，要比說「你今年完成任務能拿回款3%的獎金」要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象並非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過於分散，主要指標所佔的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，並且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為並非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商「投誠」從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了遊戲規則，寬容了一個，損害了一批。

近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關係、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期後，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

所以說，執行力差是老闆的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

二、執行有力四要素

2005年，是周偉焜出任IBM大中華區董事長兼首席執行總裁的第10年。很多跨國公司在華的總裁頻繁更換，相比之下，周偉焜算是"長青樹"了。周偉焜"長青"的秘訣是什麼？執行！

周偉焜認為，三分戰略，七分執行。對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。

知名的管理培訓師余世維在他所著的《贏在執行》一書中，談到這樣一個例子：東北有家大型國有企業因為經營不善導致破產，後來被日本一家財團收購。廠里的員工都在翹首盼望日本企業能帶來一些先進的管理方法。出乎意料的是，日本企業只派了幾個人來，除了財務、管理、技術等要害部門的高級管理人員換成了日本企業派出的人員外，其他的根本沒有任何變動--制度沒變，人員沒變，機器設備沒變。日方只有一個要求：把以前制定的制度和標準堅定不移地執行下去。結果不到一年，企業就扭虧為盈了。

沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了，那麼怎樣才能提升執行力呢？在世界經理人網站於2005年10月31日至11月28日舉行的一項關於執行力的調查中，有1828位網站用戶參與了調查，其中47.98 %的參與者認為最能有效提升執行力的因素是良好的溝通；23.14%認為是細緻、分明的獎罰措施；13.46%認為是堅定的決心；13.07%認為是協調內部資源；2.35%認為是收集反饋信息（參見下圖）。

良好的溝通

良好的溝通是執行的基礎，這也是47.98%的調查參與者的共識。

為何是溝通為什麼選擇溝通作為最能提升執行力的因素呢？一個具有代表性的意見是："有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的七折八扣，就會走樣。問卷中的其他因素也並非可有可無，這些因素往往是執行過程中的方法、手段。"

曾經有一位策劃經理說：如果執行的方向錯了，後果只有一個：你不是在計劃怎麼成功而是計劃怎麼失敗。

如果說有什麼可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

一個參與調查者說："企業中執行力弱，很多表現為命令或計劃的結果與當初設計的不一樣，走了形。"

造成這種情況的主要原因是缺乏有效的溝通。這個用戶說："在計劃的制定過程中，如果執行者不參加，上下級之間沒有良好溝通，執行者對管理者制定的這個計劃缺少認同感，那麼由此將導致被動執行。員工不是積極、主動地去完成計劃，效果又怎麼會好呢？

"執行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，失之毫釐，差以千里。執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最後執行走樣，就是不可避免的。"

怎樣溝通怎麼溝通才有效呢？《執行》一書的作者之一拉姆·查蘭曾經參加一家公司的領導會議，這個企業需要進行文化變革。會議的核心議題是，如何建立一種新的企業文化以提高效益。

剛開始討論毫無頭緒，直到公司CEO提出一個問題，討論才進入正軌，"如果把文化變革當作目標，我們首先應該解決什麼問題？"參加會議的成員給出了一些模糊的答案："怎麼變革？"、"對其進行改進"等。

為了讓答案更具體，CEO採取了新的做法：他把團隊的領導分成幾個兩人小組，要求他們描繪出本部門目前的文化特點及未來文化的特點。

這次答案很快就出來了：提高責任感是企業目前最需要的變革。然後CEO又問："從哪裡開始？"答案是："我們自己。"

CEO又提出一個問題："改變了我們自己的行為之後，應該做什麼?"人力資源部的主管說："將新的準則傳達給部門的其他員工。"

最後，會議的成員制定了一系列具體措施，執行這次會議確定的目標。

一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規範和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規範和信念。

溝通還有另外一個目的：讓組織內的員工進行活躍的對話，坦誠交流當前的實際情況，表達自己的真實觀點。要做到真誠交流，談話就不能過於正式，要鼓勵人們提出問題，自由表達自己的觀點。很多有突破性的創意就是在非正式的溝通中被激發出來的。

《執行》的另外一位作者拉里·博西迪認為，員工在非正式的溝通中，學會了如何協作。在執行中碰到困難，也會想到和大家一起商討如何解決問題。

獎罰分明

分明的獎罰措施也是保證執行的重要條件，否則人們就沒有動力為公司做出更大的貢獻。

為何是獎罰支持"分明的獎罰措施"是提升執行力的最有效手段的調查者有23.14%,僅次於"良好的溝通"，位居第二。

他們認為："堅定的決心很重要，良好的溝通很重要，信息不可少，協調內部資源也不可缺.但他們哪個是首要影響因素？都不是！離開了獎罰分明，以上因素都成了可有可無的因素，甚至是負面因素，因為他們更多的是帶來成本的增加。唯分明的獎懲才是最基礎、最有效的保證。只有在此基礎上，再加上其它因素的貢獻，才能使執行力強上加強。"

參加調查的經理人假定人都是有惰性的，必須要用制度來約束。某用戶的觀點是："中國的職員遠沒有像西方企業中的員工那樣強烈的工作責任感，也就是職業化。所以現階段，要提高執行能力，還是獎罰措施最有效。只有讓員工或職員認識到這件事情一定要做，而且非你莫屬的時候，我們的員工才會認真去做。"

一位從事烘焙行業的網站用戶說："針對需要執行的事項事前進行分工，並且制定細緻分明的獎罰措施，對提高執行力最具效果。因為如此一來，每個人的工作績效，也就是他的執行力度，將直接導致他個人利益的增減。實際上，獎罰措施就是一種激勵行為。當然，獎罰措施的細緻、分明並且公平、公正、合理是很重要的。"

怎樣獎罰要建立一套公正、公平、合理的績效評估和獎罰體系，不是容易的事情，但這是非常重要的事情。

迪克·布朗於1991年出任EDS公司的CEO，他能夠帶領EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了執行文化。而執行文化推行成功，又得益於這樣一套績效評估系統：他將所有執行人員按照自己與同事的相對業績排出等級，並根據每個人的等級進行相應獎勵。

評估時,他並不將業績數據作為唯一的評估標準，還會看員工具體的行為。他希望團隊成員在某個方面做得更好,就會把相關的一些行為設定為標準。

比如，布朗希望在企業中強調協作的關係，他把員工的協作水平也定為評估標準。如果A同事發展了一名新客房，後來因為B同事部門的服務更適合這位客戶，他又把這位客戶介紹給了B同事。評估時，A同事的這種行為就會為他贏得更多的獎金。

在評估過程中，布朗會給評定等級低的員工解釋原因，對他們的工作進行指導，幫助他們提高業績。

堅定的決心

"有多大的決心，做多大的事。"某用戶在調查留言中這樣說。

為何是決心領導者的行為決定其他人的行為。沒有一定要完成這個項目的決心，就最好不要做這個項目，否則不但浪費了人力、物力，還會失去員工對你的信任，在你下一次做出決策時，就會得不到員工的支持。

聯想集團在1999年進行ERP的改造時，業務部門執行不力，改造深入不下去。按這種態勢發展，聯想必將癱瘓。最後，柳傳志在一次會議上表明了自己的決心：（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯想集團副總裁）給幹掉！李勤當即站起來：做不好，我下台，不過下台前我先要把楊元慶和郭為幹掉！

這種破釜沉舟的決心，推動了ERP的順利改造。可見領導者的決心對下屬的執行力影響有多大！

參與調查的網站用戶"顏德義"說："在遇到困難和挫折時，領導者更要堅持自己的觀點，堅定組織成員的信心，把握前進的方向。許多組織包括我所在的組織都曾經大張旗鼓地搞過執行力建設，但做得好的是鳳毛麟角。究其原因，缺乏堅定的決心是關鍵。一些組織開展這項活動是為了跟風，圖一時熱鬧，一些組織在遇到困難後就半途而廢了，只有那些具備了堅定決心的組織才能真正走下去並取得成功。"

怎樣表明決心為了表明完成項目的決心，領導者可以制定一份跟進工作的計劃：目標是什麼，誰負責這項工作；什麼時候完成什麼工作，下一階段的工作任務是什麼。及時了解員工的工作情況，讓員工真切感受到領導的決心。

協調內部資源

對內部資源進行有效的整合，能充分調動員工的工作積極性。

人力資源最重要在各種資源中，最重要的是人力資源。聯想的柳傳志是個執行力很強的人，他選擇的接班人楊元慶，也是一個具有很強執行力的人。聯想的員工都知道這樣一件事情：有段時間楊元慶一連好幾個小時都守在廁所，因為公司剛剛規定不允許在辦公區域吸煙，而廁所也是辦公區域。

LG電子中國區總裁孫晉邦認為，培育出具有革新精神和極強執行力的人才是企業發展的重中之重。

一個參與調查的經理人指出：同一件事情，如果用命令的辦法不能得到有效執行，那麼換一個人或是培養另外一個人，或許會更加有效。

某企業招募了一批能人擔任高階職位，他們任職一段時期後，業績並沒有提高。其中一名副總裁在辭職前說的話令人深思："我們每一個人的能力都很強，但是各人只認同自己的觀點，按自己的意願做事，最終喪失了執行力。"

怎樣選人在挑選執行決策的人時，領導者不能只看這個人的能力如何，還要看他是否對執行有熱情，是否喜歡具體的執行工作。

另一位參與調查的經理人指出，人力資源的使用需要溝通、協調，其目的是讓不同領域的從事不同工作的人充分認識到自己的職責，去主動性地開展工作。

其次，要充分利用人力資源，也就是人盡其才，讓每一個人都能有用武之地，人的工作做好了，會在一些事務的處理上產生良性的互動，使在不同崗位的人按照企業的意志發揮效益，使各自掌控的資源得以合理的支配。

內部資源還包括其他的物力、財力資源。一位網站用戶說，調查中的幾個選項，只有內部資源的協調是屬於自己能掌握完全的控制權的，可以按照下屬的工作能力，以及習慣更好的進行人員的調用。同時也可以根據公司現有資源，最大限度地使用物料等，從而直接做到有效的協調工作。而且，可以按照下屬的工作能力和習慣去調配以最大限度地發揮他自身的執行力。

其他的如溝通和決心，就需要下屬的配合。他說，當然你可以與下屬進行良好的溝通，同時表明自己堅定決心，並制定相應的獎罰措施，但是我們應該注意到進行溝通的前提是什麼，是自己要具有良好的溝通能力，具有足夠的說服力。

表明自己堅定的決心也需要下屬給予最大的理解和支持，但如果下屬一直習慣於只做表面工作，那無論你怎麼溝通，怎麼表決心都是無濟於事的。

因此，他認為，協調內部資源對提升執行力最有效。

收集反饋信息

雖然"收集反饋信息"一項的選擇率不高，但其提高執行力的效果卻不可小視。

執行過程中，員工會碰到各種各樣的問題，或者發現更好的解決方案。對這些信息，要建立一個反饋的渠道進行收集。對收集到的問題，提出解決辦法，及時處理；對員工提出的好的建議，積極採納。

實際上，領導通過下屬彙報得到的信息，是經過了過濾的。信息收集人員會根據自己的理解忽略某些事情，領導者最好深入企業內部，親自了解情況。

拉里·博西迪在這方面經驗豐富。他親自深入到組織當中，會見一部分員工，向大家介紹公司的發展情況，詢問他們組織的運行狀況。這種交流是開放式的，人們甚至會問他："你今年拿多少紅利？"

通過這種自由的交流，博西迪深入了解組織的實際情況和員工的心理，與下屬建立了一種個人關係。員工在執行時，不僅會把它當作任務來完成，還會考慮到與領導的這種關係。

解決方案三：四個要訣提升個人執行力

何謂執行力？按照余世維博士的說法，執行力「就是按質按量地完成工作任務」的能力。個人執行力的強弱取決於兩個要素——個人能力和工作態度，能力是基礎，態度是關鍵。所以，我們要提升個人執行力，一方面是要通過加強學習和實踐鍛煉來增強自身素質，而更重要的是要端正工作態度。那麼，如何樹立積極正確的工作態度？我認為，關鍵是要在工作中實踐好「嚴、實、快、新」四字要求。

一要著眼於「嚴」，積極進取，增強責任意識。責任心和進取心是做好一切工作的首要條件。責任心強弱，決定執行力度的大小；進取心強弱，決定執行效果的好壞。

因此，要提高執行力，就必須樹立起強烈的責任意識和進取精神，堅決克服不思進取、得過且過的心態。把工作標準調整到最高，精神狀態調整到最佳，自我要求調整到最嚴，認認真真、盡心儘力、不折不扣地履行自己的職責。決不消極應付、敷衍塞責、推卸責任。養成認真負責、追求卓越的良好習慣。

二要著眼於「實」，腳踏實地，樹立實幹作風。天下大事必作於細,古今事業必成於實。雖然每個人崗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋頭苦幹、兢兢業業就能幹出一番事業。好高騖遠、作風漂浮，結果終究是一事無成。

因此，要提高執行力，就必須發揚嚴謹務實、勤勉刻苦的精神，堅決克服夸夸其談、評頭論足的毛病。真正靜下心來，從小事做起，從點滴做起。一件一件抓落實，一項一項抓成效，干一件成一件，積小勝為大勝，養成腳踏實地、埋頭苦幹的良好習慣。

三要著眼於「快」，只爭朝夕，提高辦事效率。「明日復明日，明日何其多。我生待明日，萬事成蹉跎。」因此，要提高執行力，就必須強化時間觀念和效率意識，弘揚「立即行動、馬上就辦」的工作理念。堅決克服工作懶散、辦事拖拉的惡習。

每項工作都要立足一個「早」字，落實一個「快」字，抓緊時機、加快節奏、提高效率。做任何事都要有效地進行時間管理，時刻把握工作進度，做到爭分奪秒，趕前不趕後，養成雷厲風行、乾淨利落的良好習慣。

四要著眼於「新」，開拓創新，改進工作方法。只有改革，才有活力；只有創新，才有發展。面對競爭日益激烈、變化日趨迅猛的今天，創新和應變能力已成為推進發展的核心要素。

因此，要提高執行力，就必須具備較強的改革精神和創新能力，堅決克服無所用心、生搬硬套的問題，充分發揮主觀能動性，創造性地開展工作、執行指令。

在日常工作中，我們要敢於突破思維定勢和傳統經驗的束縛，不斷尋求新的思路和方法，使執行的力度更大、速度更快、效果更好。養成勤於學習、善於思考的良好習慣。

總之，提升個人執行力雖不是一朝一夕之功，但只要你按「嚴、實、快、新」四字要求用心去做，就一定會成功！

解決方案四：打造個人執行力

過去幾年，執行力受到不少中國企業管理者的熱捧，他們紛紛在各自的企業中打造執行力的文化、流程和制度，也取得了不少成效。不過，執行力還有一個十分重要的方面，需要他們給予同等的關注，這就是管理者自己的執行能力，包括自制力、情緒控制、任務啟動、時間管理、彈性、抗壓力。怎樣打造這些能力呢？

你可能認為自己是個有條理的人、遲鈍的人，或有時健忘的人。你也可能認為自己是個能夠順利完成任務的人，或是具有高度彈性、抗壓能力強，或時間管理能力強的人。

這些特質代表了你的認知能力。神經學家認為，認知能力是由大腦的特定區域控制的。研究人員發現，這些能力在你成年時就發展成熟了。

這些能力被稱為執行能力，因為它們幫助你執行任務。它們幫助你決定哪些信息值得關注，也幫助你管理自己的行為。你可能很容易發掘自己執行能力的強項和弱項，並最大程度地發揮自己的強項，迴避自己的弱項。

自制力

自制力指的是一個人抑制言行衝動，預留時間以便判定情勢的能力。如果你通常基於足夠的信息、採用系統的方法做出決策，而不是冒然決策，就表明你具有很強的自制力。相反，如果你通常急於行事，而沒有預先考慮後果，就很可能表明你的自制力比較弱。

如果你具有很強的自制力，你就不會急於對上司的新想法發表評論；或者，你會告知客戶你會在收集更多信息後再提出報價，而不是基於不完整的信息當場提供報價。

範例：羅伯特從來不會不假思索就發表意見。他有一種控制自己言語衝動的本能，這使他在管理崗位上與上司和下屬相處的時候擺脫了多個困境。他越是鍛煉這種能力，就越是意識到時間可以讓他有機會從多個角度觀察情勢。同事們都說，如果要找到一個能夠從所有角度看待問題的人，非羅伯特莫屬。

處理自己的弱點：如果你的自制力較弱，就會在匆匆掃視過一項提議後急於給客戶打電話；或者在沒有考慮充分時就急忙地對上司做出回應。

回顧一下將你帶入窘境的言行吧。避免自己陷入此類窘境，監督自己的言行，並找到方法避免此類言行。

管理他人的弱點：識別自制力最有可能引起麻煩的情勢或者場合。加強監督，例如，如果你認為某個人在開會的時候很有可能在錯誤的時間發表錯誤的言論，不妨坐到他的旁邊；或者賦予此人一個無法做出不當行為的角色，比如讓他擔任會議記錄員。

情緒控制

如果你具有很強的情緒控制能力，就能在面臨壓力時保持冷靜，不會輕易氣餒，也會在遭受挫折時保持高度的彈性。如果你的情緒控制能力較弱，就會對他人的批評過於敏感，也可能難以抑制自己的憤怒或挫折感。

如果你的情緒控制能力較強，就不會在事情沒有達到預期時心煩意亂；或者會在小組會議上受到同事的批評時，做出冷靜、理性的反應。

範例：菲利普能夠從正面角度看待幾乎所有的任務。當同事儘力迴避某項工作令人不快的一面時，他總是能夠看到正面的部分。當有同事試圖擾亂他的工作時，他會使自己不受負面情緒的影響。他也不會讓辦公室政治妨礙他的工作。

處理自己的弱點：如果你的情緒控制能力較弱，就會因為本部門所犯的錯誤心煩意亂，也會因為上司的負面評價而整天沮喪。

管理自己情緒的一種最有效方法就是，事先預估可能出現的問題，並做好應對計劃。在面臨可能引起情緒反應的場合時，寫下你將要發表的言詞的範本，比如，「我知道這很難，但我一定要做到。」此外，儘力限制那些你認為有可能引起情緒反應的情勢。

管理他人的弱點：預估可能引起情緒反應的情勢，並請相關的人做好準備。比如，你可以和此人討論哪類事件會提升負面情緒。為此人提供處理具體情勢的範本。將任務分解成多個步驟，使它們更可控。如果此人看起來心煩意亂，讓他暫時休息一下。

任務啟動

如果你樂於當天完成當天的事情，而不是把它們推到明天，你的任務啟動能力就可能很強。任務啟動能力指的是在沒有過度延遲的情況下啟動任務的能力。如果你的任務啟動能力比較弱，就往往會延遲啟動項目。

如果你的任務啟動能力比較強，你就會立即著手處理被上司安排的任務，即使該項任務只要求在三周之內完成；或者，你有可能在接到啟動指令之前就開始做某個項目；或者會在接到賬單的當天就寫好支票。

範例：瓊妮發現，如果自己立即啟動任務，就會鬥志激昂。儘管有很多事情需要處理，她還是盡量每天啟動一項剛接到的任務。如果做不到這點，她就會從任務計劃中騰出時間來啟動新的項目。同事樂於請求她幫助啟動任務，因為她有一套實用的方法來發現任務的初期步驟。

處理自己的弱點：如果你啟動任務的能力較弱，你就會拖延任務；你需要他人提醒你去做事情；你會在鬧鐘關閉後繼續睡大覺。

分析你需要完成的任務，然後將它分解，並從容易的部分著手。其目的是使該項目不會讓人覺得難以啟動。為啟動任務做好計劃，並設好啟動提示，如採用手機鬧鐘提醒，或請同事提醒。

管理他人的弱點：可以為特定的任務做好執行的計劃。設好任務啟動提示，比如藉助鬧鐘的提醒功能。限制該員工花在特定任務上的時間量，並確保該時間量較小。安排某人去提醒該員工啟動特定的任務。

時間管理

如果你的時間管理能力較強，你就會在期限到來之前採用系統的方法完成特定的任務。如果有人問你要花多長時間才能完成某個項目，你估計的時間有90%的準確度；你會按時完成所有的任務；你會準時出席會議，儘管遇到了交通阻塞；你會經常清理電子郵箱。

如果你的時間管理能力較弱，你主持的會議不會準時開始，也不會準時結束。

範例：格雷格採用一套日計劃、周計劃、月計劃系統來提高時間效率。每天工作結束前，他會花幾分鐘來規劃一下第二天的時間安排。每周結束時，他也會大致規劃好下一周需要達成的目標，並為具體任務分配好時間。他每兩天集中回復一次電子郵件，在下午的前段時間回複電話，並在不希望工作受到干擾時關上辦公室的門。主持會議時，他會確保議程安排緊湊，並嚴格執行。他只參加那些必須參加的會議。

處理自己的弱點：如果你的時間管理能力比較弱，就會不知道繁忙的一天的中途是什麼時候；就會等到會議快要開始的時候才倉促地完成報告；就不會有緊迫感。首先，將時鐘調快些，這會增強你的時間意識。然後針對自己必須處理的事件或活動設立明確的提示，如藉助鬧鐘或計算機的提醒功能，或請同事在特定的時間提醒你處理事情。

管理他人的弱點：將日程表擺在容易看到的地方，例如，將它貼在顯眼的地方，或將日曆擺放在辦公桌或台式電腦上。採用一種基線指標（例如，準時績效的當前百分比）。要求相關的人制定每日任務計劃，包括預估完成每項任務所需要的時間，以及任務啟動的時間。要求此人識別出干擾時間管理的因素，並討論解決方案。

彈性

如果你的彈性比較強，就表明你適應和發起變化的能力比較強。你搭乘的班機被取消的時候，你能快速地制定旅程替代方案。如果有一位下屬在你做講解的最後一分鐘請病假，你下次也會重新講解相關內容。如果解決某個問題的第一種方案行不通，你很容易想出第二種方案。你善於從他人的角度看待問題。

如果你的彈性較弱，就會對計劃改變或新加入的信息感到不適。

範例：喬納森被同事們稱為問題解決的能手。當計劃受到阻礙的時候，同事們都會向他求助。他能夠將壞消息進行重組，並從困境中發現積極的因素。當他的團隊遇到障礙時，他能夠從多個角度看待問題。

處理自己的弱點：如果你的彈性比較弱，就不願意對已經制定好的工作計划進行調整。如果你的計劃被中斷，你會發現很難將其重組。你不願意聽取他人的意見，也不願意考慮他們的建議。一旦你制定了一項計劃，你就會對計劃改變或替代方案感到不適。

試著制定多個任務程序。例如，嘗試每天採用同樣的方式來安排任務，以便建立穩定的程序。你可以每天在特定的時間回複電話，在相同的時間回複電子郵件，甚至在大致相同的時間享用午餐。這能夠提高你的舒適度，以便從容應對意料之外的挑戰或活動。

管理他人的弱點：為相關員工安排不需要很高彈性的任務。按計劃或程序安排他的活動。讓他與彈性更強的團隊成員合作。

抗壓力

如果你的壓力感很強，卻能在壓力環境下控制自己，就表明你的抗壓能力可能很強。你對模稜兩可的事情有很強的容忍度，並且能夠在危機面前保持情緒穩定。你會將意料之外的阻礙看作是需要克服的有趣挑戰。你會對例行公事感到無趣或厭倦。你會將具有不穩定性或不可預測性的任務視為一種享受。

如果你的抗壓能力較弱，你只有在知道自己未來幾周的任務安排後才覺得舒坦。要是被分派到計劃之外的任務，你會很氣憤。

範例：祖魯就像在戰火下工作一樣忙碌著。他覺得例行公事和可預測性很乏味，面對危機的時候卻鬥志激昂。對他而言，突然改變計劃是求之不得，因為他將不穩定性和獨立思索視為享受。他能夠想出很多不同的場景，並針對每個場景給予不同響應。

處理自己的弱點：如果你的抗壓能力比較弱，當事情出現太快或多種事情同時出現的時候，你就會感到非常焦慮。你會整晚睡不著，擔心在工作過程可能面臨的危機。你更喜歡那種每天讓你了如指掌的工作。

要確定你的壓力源。如果你的壓力與工作量有關，可以採取多種解決辦法。很顯然，試著減輕工作量是較好的辦法，但這往往會引起他人的抱怨。更合理的方法是設定任務優先順序，確保將不是很重要的事情放到最後處理。

管理他人的弱點：如果員工的壓力與工作量有關，看看能不能通過調整此員工的職責，尋求他人的幫助，或削減不必要的任務，以減少他的工作量。如果員工的壓力是由於難相處的同事引起的，正面解決此問題，或為此員工重新分派任務，將他與難相處的同事隔開。如果員工的壓力是由於工作安排超出自身能力，則向他提供培訓。

解決方案五：打造創業團隊的執行力

「用直銷的方式將我們的產品賣給客戶」，戴爾提出這個主意在當時的美國並不是一件新鮮事，因為之前大型計算機和微型計算機也是直接銷售的，但戴爾公司則是將計算機直銷給所有的客戶。

戴爾之所以能夠創業成功，就是他深知，光有好的創意是不夠的，執行力的強弱決定了企業未來的命運。對於初步創業的公司，如何來檢測自己的創業執行力呢？《避開創業的九大陷阱》（機械工業出版社）列出了六個特徵，幫助創業者思考。

具備相關領域的知識。例如要開創一家提供IT服務的公司，就要了解大型公司IT系統經常遇到的問題，如客戶突然增加時引起的安全以及可檢測量的問題；還要了解這些客戶面臨的挑戰，如預算不寬裕，希望在原有的系統上進行改造。創業團隊中的成員，如果具備在IT行業工作的經驗，對行業有深刻的認識，都將是開展這些業務的良好條件。

應對快速增長的組織準備。當業務突然呈現快速增長時，對創業公司的人力、物力和售後服務都會提出巨大的挑戰，所以要按優先次序做好組織的建設和準備，以應對這些挑戰。

要有打敗惡意競爭者的經驗。市場競爭中，創業者必須勇敢面對那些希望徹底打敗你的人，不僅要檢測到這些訊息，還要推動員工闖過這些充滿競爭的戰場。

持續的風險管理。創業團隊從一開始就知道他們必須對市場的走向做出預測，但意料之外的變化常常令企業措手不及，所以堅持不懈地與潛在客戶和當前客戶保持溝通，了解最令客戶苦惱的問題，才能捕捉到市場快速的變化，保持企業有足夠的能力應對一些潛在的風險。

創業團隊最好具有不同尋常的經歷。市場銷售技能、產品開發知識、銷售領導才能，這是創業時，創業者頻繁接觸的領域。如果創業團隊成員具備相關的經歷，則可以有效地推進企業運作。創業者還可以簽約僱用一些知名顧問，借他們的經驗提供自己的創業能力。

創業者要建立和保持強大的員工隊伍。在創業最初的階段，樹立企業文化和價值觀與其他工作一樣重要。明確企業的發展目標，賞罰分明，和員工建立起互信關係，這些都是創業者應該具備的領導技巧。

在企業創始階段，大多數創業團隊不可能都做到這六個方面，但可以用這個標準去衡量自己，找出自己欠缺的地方，設法彌補這些缺陷，這本身就是提高執行力的一個過程。

解決方案六：制度與執行力的幾個問題

有一段時間對制度與執行力間的關係思考得比較多，同時在諸項計劃的執行過程中喜歡制定出明面上的制度，用來推動與維繫計劃的順利實施，尤其是團隊成員執行力的強化培養與持續維持。

但到後來，又經歷了許多事情，最近選取了一家處於創業成長階段的新經濟技術企業覓法網路做為樣本，同其中高層管理者與基層員進行了多次對話，並這家公司的信息三部做了持續的嘗試，對制度與執行力之間的幾個問題產生了不少思考點：

比如，在一個微型事業部或公司里如何通過計劃、管理協調、制度等三項因素確保執行力細節化，以及確保執行力不因高強度而受到折損，這個問題不是理論可以解決的，通過理論可以演化出太多的結論，而這麼多結論會因為缺乏實踐經驗的支撐而喪失其本來的意義。

微型，一般是二十個人以下，初創階段的公司，這樣的實體如果談及文化，恐怕有點誇大，況且文化的約束力能產生有效作用的環境並不是多，所以一直不敢太過相信，除非有一種江湖文化的存在。要說能夠發揮大的作用，恐怕也是執行力文化，而這個名詞有點牽強了。此前在帶領主航道電子商務團隊時做過了不少這方面的嘗試，收效尚可，但囿於成員在商戰與心智上的不成熟，導致在關鍵時刻也未能幫上大忙，也即缺乏獨當一面者，而獨當一面的人才並不是隨處都能「拾」到。

文化未成，能在軟約束上發揮作用的一般以自發的信任、權威與制度加以保障。這時又會引起一種悖論，過於剛性會造成人員流失，微型實體對人員流失的成本承擔起來也是痛苦的。過於柔性，一般又難以塑造一種執行力文化，難以保證高強度的執行力，在剛性與柔性之間尋找一種平衡，這種平衡如何準確的尋找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往總是難以快速推動一件事情的，尤其是從零組合起來的團隊。

上面的思維來源於這個信息三部，信息三部是從事一種叫「企管通」的企業管理軟體研發的，組成成員都比較年輕，多數處於80年代左右。

又比如嚴謹、剛性的制度與管理風格對造就高度執行力的作用是正的，還是反的？一般而言，狼性經理人都比較喜歡嚴謹的制度，相對剛性的管理。而這種嚴謹是缺乏普適性的，好象華為喜歡用練兵的方法帶企業員工，但並不是人人都能走通華為這條道路。而華為能否繼續將這條道路走下去，也未為可知。但作為一種很時髦或者說很有影響力的管理性存在，一方面造就了諸多狼性經理人的誕生，也促成了執行力呼聲一浪高過一浪，被眾多企業視為「九陽真經」；另一方面也導致了一些後遺症的產生，比如員工的高流失率、歸屬感缺乏、壓抑、個性難以張揚、缺乏活力等，但無庸置疑的一個問題是，由於某些業務模式的特殊性，卻不能不構建一個嚴謹的體系出來，以適應市場與客戶需求。

再如執行力來源於組織與個人性格的契合，還是來源於制度的問題。這也是說某個人願意跟一個組織、某一個人做某一件事情，那麼，這種組織性格與個人性格就達到了契合，在執行力方面往往都由這個帶頭人決定了，而制度的影響力在成長期顯得很脆弱。

最後提出一點的是執行力是否就只是執行，不關注戰略與策略問題。從《致加西亞的一封信》到《贏在執行》等書風縻各類企業，不難看出高層要的是中層無條件執行某一個命令與決策，中層要促成的是基層員工一往無前地執行經過分解的任務與使命。實際上是否由更多基層、中層也參與到某個項目、某個目標的討論決定中，是一個不容易採取的策略。因為這裡面存在幾個很難解決的問題，一是誰是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基層員工看不到全局，無法提供有價值的方案等等。但讓更多人參與某一項決策的建議過程，已經有不少企業願意開放地一試。

解決方案七：鐵腕執行力

如今，各公司的發展態勢不再是穩穩噹噹地增長，而是時不時出現波折，陷入逆境。

當公司持續高速發展時，可能會突然出現波折，業績停滯不前，給企業敲響警鐘。這種波折往往因某種新的因素而起：市場需求下降、缺乏產品信息、公司發展過快、失去某個商機，而大多數情況則可能是執行不力。由於以上因素，公司在相當長時間內，至少兩年，不能保持有盈利的增長。說它突然是因為多數企業領導沒有預見到，而且往往在此之前業績表現十分強勁。

公司業績逆轉可能來得很突然，如思科系統公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步顯現，正如通用電氣（GE）在上世紀70年代末及80年代、以及IBM公司在上世紀的整個80年代所經歷的。雖然很多公司領導可能拒絕承認其存在，但這種突然響起的警鐘是不難聽到的。首先，銷售額停滯或下降。很快，公司管理層開始削減成本。客戶和員工都對公司缺乏信心。如果是上市公司，其股價將開始滑落。

當領導層發現公司處於逆境的時候，就應該採取鐵腕執行力。鐵腕執行力戰略分為三個部分：領導能力、治理能力和關鍵能力。這不表示採取這些措施即可幫助企業渡過難關，本文只是為您提供那些幫助企業渡過難關的領導的成功經驗。

領導能力似乎沒有必要來定義領導力，因為領導力涵蓋的方面很多。然而對於鐵腕執行力，重要的有兩個方面：調整戰略和培育經營理念。兩者有助於領導層應付下列問題：我們是否比競爭對手更好地提供客戶所需要的產品或者服務？決定我們做出戰略取捨的主要動因是什麼？我們是否在適當的領域投入了適當的資源以贏得市場？

戰略調整。管理層首先要做的是調整戰略。這意味著重新安排業務計劃，評估這些計劃的資源配置，並確定公司的方向。

那些成功突破逆境的領導者對企業業務有深刻的了解，知道哪些因素影響未來的業績。他們了解公司創造價值的來龍去脈，確定營運效率改進和業務增長的優先次序，側重考慮業務收入增長而不是成本控制。

管理層在調整戰略時的一個重要步驟是重新安排業務計劃（參見附欄"業務計劃組合的管理"）。這將有助於管理層更加靈活機動、行動迅速和以行動為導向。他們能夠詳細分析每個計劃並針對環境的變化做出相應的調整。出色領導者的一個重要素質就是其分析能力及以事實為基礎的原則。管理層調整戰略時不應帶有個人情緒。

對於公司業績不佳的那些企業領導來說，最重要的事情莫過於準確分析什麼可以為公司創造價值，同時發現影響市場的真正因素。

有關企業領導在公司受挫後如何調整戰略的案例中，思科公司的總裁約翰·錢伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任時，公司正高速發展。但是在錢伯斯上任初期，由於公司各方面發展過快，而效率不夠高，思科在2001年初業務出現逆轉。

錢伯斯知道公司必須調整戰略：注重營運績效，回到基本面，採取更加有力的措施控制業務，以及出售業績不佳的業務。為此，他在計劃中提出了六個新的工作重心：放慢員工的數量和非必要開支的增長速度，將資源用於主要的業務增長商機，注重利潤貢獻（而非銷售額），利用網路技術提高生產力，確保每個員工專註於自己領域的業務改進，同時保持對思科現有的突破（breakaway）戰略的專註。

最終，錢伯斯對整個公司進行了重組。以前，業務部門是根據客戶類型劃分的。重組後，各部門則是根據技術類型劃分。公司不再僅僅鼓勵銷售額的增長，而是注重盈利。公司也不再不斷地招進新員工，而是確保所有員工的生產力不斷提高。

培育經營理念。這第二步就是培育經營理念。這是一套指導方針，有助於企業領導傳達那些對公司經營至關重要的理念，並使之制度化。經營理念來自公司最高層，具有明顯的個人特徵，通常與公司首腦的理念一致。

人們常說，一流的企業需要有一流的文化。然而企業文化的特徵往往含混不清，概括性太強，不能作為員工的指導方針。比如，一些企業文化的重要成分是把客戶放在第一位。但是員工具體該怎麼做呢？

與此相對的，經營理念則是很具體的東西，涉及到日常的問題。通用電氣的前任CEO傑克·韋爾奇（Jack Welch）提出了"第一、第二戰略"，每個員工都理解這是什麼意思：一個企業必須做到市場的第一或者第二位，否則就離開這個市場。當韋爾奇提出公司應該是"沒有邊界"的時候，通用電氣的員工就開始排除那些影響信息交流以及正常經營的障礙。

企業領導如果真正了解培育經營理念的價值，在傳達這些理念時都堅持如下原則：

●直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務，以及對員工的期望。

●不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。

●用事實說話：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。

●信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。

韋爾奇言簡意賅地傳達了他的意圖：讓通用電氣成為"世界上最有競爭力的公司"。而後他給予員工一套用於決策的指導方針，他自己也果斷行事。而最重要的一點是他知道如何使其組織服從他的領導。

治理能力

這裡的治理指的是營運上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何決策及領導如何使團隊服從管理。領導層應該回答這些問題：我們是否有嚴格的資源配置和資金運用流程？我們是否採用了恰當的績效指標來測評適當的行為？我們是否在實施嚴格的績效管理機制？

營運治理有三個重要的成分：責任到人、績效管理體系和紀律。

任到人。為扭轉業務困境，企業領導必須推行強有力的責任機制。領導們不但需要知道分配什麼工作，還必須確保其屬下的高級主管負責有效、準確地實施所分配的任務。最重要的就是他們必須做出成績。

要讓員工擔負起責任，協作精神必不可少：在企業戰略的實施過程中，管理層和員工必須同心協力。培育協作精神，就是讓決策層內和決策層外的員工無論在什麼時候，都能準確了解公司的運作及其目的。

績效管理體系。實現責任到人的一個最佳途徑是實施完善的績效測評體系。適當的績效測評系統有助於員工了解工作重點，工作是如何測評的，以及這些工作如何影響整個公司的業績。出色的企業領導制定激勵機制，以確保員工們努力做出對公司有貢獻的業績。不幸的是，多數公司績效評估的依據是員工的工作本身，而不是該工作對公司戰略的影響程度。這樣，員工對公司的財務業績就沒有影響。

紀律。除了責任到人和績效管理之外，紀律也十分重要。紀律主要表示員工知道什麼工作必須完成，並確保工作不折不扣地完成。

《從優秀到卓越》一書的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究發現，並沒有什麼神奇秘方可以保證企業成功。科林斯發現，成功的企業不需要名聲顯赫的總裁、最新的技術、甚至出色的經營戰略。企業最需要的是一種文化，那種發現並且提拔思維嚴謹、行動堅決的員工的文化。這些員工能夠迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。

郭士納（Lou Gerstner）於1993年接手IBM公司，他就很好地體現了這種強調紀律的作風。上任伊始，董事會要求他專註一個短期目標：拯救IBM。郭士納意識到IBM多年來所面對的問題不是產品質量，而是管理層執行不力。

郭士納認為，公司必須一以貫之地堅決執行所定的計劃。公司各部門必須自始至終地接受他的經營方式。郭士納作了表率，不在辦公時間談工作以外的事。他經常實地考察，了解客戶；學會了抓住主要問題。他堅持自我約束，並希望這種信息也傳達到所有的員工。

為使IBM員工正確實施計劃，郭士納覺得應該傳達一種危機感。他認為IBM的員工決策時間太長，過分研究問題，開了太多的會議。郭士納經常說，行動迅速可能比洞察秋毫更好。行動迅速不是魯莽，而是推進項目時有種"今日之事今日畢"的緊迫感。他知道如果能夠縮短會議時間，讓管理層更快地決策，更迅速地將產品推向市場，IBM就會朝著正確的方向前進。

上任初期的一天，郭士納計劃將某產品發布日提早幾天，以趕在競爭對手前面。有員工告訴他不可以這樣，因為IBM一貫只是在每月的第一和第三個星期二發布新產品。猜猜看郭士納怎麼做？他堅持把日期提前。如果他不喜歡IBM文化的某個部分，他就將它改變。

關鍵能力

關鍵能力是管理層為突破困境而採取具體措施的能力，它是完全以行動為核心的。這是企業領導必須具備的關鍵技能和辦事能力。你是否具有這些能力？你可以嘗試回答以下問題：組織的DNA中是否包括成本和生產力的改善（組織DNA就是適應企業自身特點和戰略需要的組織特性，一般是由企業架構、決策權分配、信息傳遞以及驅動力四方面構成的，參見本刊2004年7月號《怎樣幫助中小企業長大》）？你是否善於發現和剔除績效不佳的業務？哪些業務職能需要保留，哪些則需要放棄？

關鍵能力包括：生產力管理、人才管理和對公司重組交易的專註。

生產力管理。這包括成本管理、營運資金管理和採用技術提高生產力。

那些成功突破困境的公司在成本管理時區別對待。這些公司絕不會無度地削減成本，更重要的是，他們絕不會全面地削減成本。他們主要關註銷貨成本及營運資金的不斷改善。

管理好營運資金有助於企業領導增加因投資活動產生的現金流。改進營運資金效率的方式因行業而不同，一般集中在主要的業務流程中，如存貨、應付賬款、應收賬款。例如，戴爾公司（Dell）的存貨時間比競爭對手短得多，這樣在公司快速發展時所需的資金壓力就減少了。

那些突破困境的企業領導都十分重視利用信息技術來改進流程和提高生產力（參見附欄"改進生產力和流程的三種途徑"）。

人才管理。這表示將適當的人才用於適當的崗位，並長期留用他們。傑克·韋爾奇和霍尼韋爾公司（Honeywell International）的前任董事長拉里·博西迪（Larry Bossidy）都花費大量的時間在公司內部尋找最出色的人才，以期培養公司未來的領導層。這兩位領導人都經常說，最佳的戰略如果沒有適當的人去執行，對公司也毫無用處。

關鍵能力也包括有意識地留住業績最佳者，剔除業績不達標中最差的10%員工，以及定期提升人才資源庫。

對公司重組交易的專註。成功扭轉企業逆境的企業領導與不成功者的一個不同點就是：對企業收購、兼并及剝離的密切關注。企業剝離就是出售部分業務或資產，外包也屬於剝離的範疇。

收購是很多公司增長的主要途徑。然而，出色的企業領導不會僅僅依靠收購來增加銷售。他們理解應該依靠自己的產品，而不是被收購公司來達到這個目的。而且，這些公司注重發展自己的核心收入來源，而不是僅僅通過收購來謀求發展。最重要的是，那些突破逆境的企業領導知道，收購後的合併實施過程比收購交易本身更重要。他們會確保被收購的公司能夠融入母公司。

諾華製藥公司（Novartis）是1996年通過公司兼并而產生的，該項公司重組交易表明了為什麼這是企業領導的關鍵能力。諾華公司的總裁丹·瓦塞拉（Dan Vasella）深知，成功不可能是輕而易舉得來的。他了解到，兩個合併的公司Ciba-Geigy和Sandoz都有很鬆弛的文化，公司的領導也沒有足夠的創新精神和魄力。

瓦塞拉知道，如果他想要剔除Sandoz和Ciba-Geigy中效率不高的那部分資產，就必須迅速採取大膽的變革。他花了大量的時間在美國考察，學習十分注重銷售和營銷的美國經營方式。瓦塞拉需要諾華公司生產高質量的產品並且迅速推向市場。

為了擯棄Ciba-Geigy和Sandoz兩公司蝸牛式低效率的企業文化，瓦塞拉制定了嚴格的績效標準。他廢除了"工作終身制"，這種制度一直存在於這兩家公司，充當員工的保護傘。瓦塞拉要廢除這個保護傘，使員工更加努力工作。為鼓舞員工，他制定了激勵機制，提高了獎金額度。他敦促瑞士工會同意，對每個員工都實行以績效為基礎的激勵機制，包括最基層員工。另外，他招進高級管理人員，要求他們專註市場工作。同時他解聘了那些不思上進的管理人員。憑藉傑出的成就，瓦塞拉後來曾被評為全球25名最佳經理人之一。

解決方案八：打造銷售執行力的秘訣

自從拉姆·查蘭的《執行》一書進入中國，「執行」、「執行力」便開始風行中國企業界。然而，一部好經卻讓歪嘴和尚給念歪了，「員工執行力不強」成為一些企業無能管理者的擋箭牌。所以，一談起執行力，員工的態度和素質就成為這些管理者常常念叨的詞。

雖然，態度和素質是執行中的重要因素，但是，僅僅把執行力不強歸罪於員工的態度和素質，並不能解決根本問題。

那麼，我們該如何解決執行不強的問題呢？又如何打造我們的執行力呢？

一次，一個朋友向我抱怨他的企業執行力有問題，說：「這幫人，事兒都做不好！」

什麼叫「好」？什麼又叫「不好」？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準確的，但是，只有藉助於理性分析，你才能找到解決問題的方法。

所以，我們首先要解決的一個問題是：什麼是執行力？

執行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準時、按標準、以經濟的方法完成既定的目標或任務。

能夠做到準時、按標準完成任務，就是有執行力。反之，不能準時完成，或者不能按標準完成，或者沒有達到目標，就執行力弱。經濟，指的是花費要合理，也就是花小錢辦大事，這應該是不言自明的道理。花大錢辦小事，任何一個組織都不會允許。

如果缺少執行力，怎麼辦？

你要做的事情，就是抓住四個關鍵詞：目標、標準、方法和準時。你所有的努力都要圍繞這四個關鍵詞，在這四個關鍵詞上想辦法。

清晰

清晰是獲得強大執行力的前提，難得糊塗在這裡不適用。

許多企業之所以執行力不強，與管理者發布命令、分配任務時不清晰有很大關係。一些管理者往往只是交代一下要做什麼，卻不明確告訴下屬要做到什麼程度，用什麼方法在什麼時候完成。接受任務的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業里「揣摩上意」這種文化頗為流行。

目標清晰、標準清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什麼、做到什麼程度、用什麼方法、什麼時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標清晰嗎？標準清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？

有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。

一次，在一家招商型製藥企業對業務員進行培訓時，我問一個業務員：「你的銷售目標是什麼？」他回答：「每月銷售100萬元。」這是他的銷售目標嗎？不是，這只是他想要的結果。他的目標應該是開發客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發多少客戶？如果他要開發10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那麼，每個月見到30個新客戶才是他的目標。

接下來你要確定清晰的標準，你要給你的客戶畫像?你需要什麼樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什麼途徑找到客戶。清晰的時間，就是要給自己規定在多長的時間內找到這10個目標客戶，比如說5個月。

如果僅僅是定下一個銷售額的目標，像上面提到的「每個月銷售額達到100萬元」，在銷售管理上，就只能月月等結果，如果沒達到，只好乾瞪眼。而當目標清晰到每個月見30個新客戶後，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什麼途徑找到客戶、怎麼談等等，銷售管理就由結果管理變成過程管理，銷售結果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。

簡單

只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執行下去。

世界級企業IBM在20世紀90年代初，因經營不善導致巨額虧損，最高時虧損81億美元。雖然導致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。

讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務的一個場景。

現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，將表格交給下一個環節?經營部；經營部接到此表格後，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作出必要的修改；此融資申請單被送到核價員處，他將有關數據輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其他材料一起，轉到下一個環節?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個特定的信封內，委託快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程平均耗時7天，最長甚至達到兩個星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個「碼頭」，電話詢問也得不到結果。於是，沒有耐心等待的顧客最後都離IBM而去。

後來，IBM認識到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過「綜合辦事員」僅耗時4個小時就完成了整個流程，既節省了時間成本，又減少了人員成本。

許多企業都把管理看得太過複雜，其實，往往簡單才能直達事物的本質。要提高執行力，就必須遵循「簡單原則」。

要事第一

帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因子通常只佔少數，而不重要的因子則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這就是現在大家所熟知的「80/20原理」，即80%的價值來自20%的因子，其餘20%的價值來自80%的因子。

由於我們的精力、資金、時間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。

要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的「要事」。

「要事」，有時可能是內部因素，有時可能是外部因素，有時是關鍵的技術，有時是關鍵的資源，有時是關鍵的流程，有時是關鍵的人。

要事第一，人人都懂，關鍵是要能夠確定什麼是「要事」。

要找到「要事」，你只要問自己一個問題就可以知道答案：「如果只能做一件事情，那麼，哪一件事對企業的價值最大？」

有時，「要事」可能是某個關鍵的制約性因素。

物理學家及企業管理顧問高德拉特在《目標》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認為，任何工作流程中都有一個制約性因素，它決定了整個工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關鍵的制約性因素。

選對人

打造執行力，就是要用合適的人做合適的事。

有一家招商型製藥企業，其產品為獨家專利產品，在全國許多城市也進了醫保系統，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最後只留下了四五個人，影響了市場開發。這家企業的老闆有些發愁，向我諮詢。我了解情況後，發現他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最後優中選優，留下最優秀的。可是這些人往往幹了一段時間就走了。

我告訴這位老闆，雖然你的產品很好，有競爭力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優秀的銷售人不容易。優秀的人，自然要求高待遇，對你最合適的人不是這些最優秀的人。

阿里巴巴總裁馬雲有一句名言：企業要用合適的人。

雖然每個企業都希望招到優秀的人才，但是，企業首先一定要搞清楚自己需要什麼樣的人，因為對於企業來說只有最合適的人，才是最好的。

所以，我建議這個老闆改變招聘標準，招聘有一兩年銷售工作經驗的人，關鍵要看他們有沒有發展潛力，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經驗和能力不足，但可以通過培訓來彌補、提高。老闆採納了我的建議，取得了很好的效果。

檢查

IBM締造者沃森曾經說過：「人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。」

所以，你希望你的員工做什麼，你就檢查什麼。

可以這麼說，管理者工作的重點之一就是檢查。

那麼，檢查什麼？

不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查的重點當然也不同。在市場開發期以開發客戶為主，因此，主要檢查客戶開發情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩期，維護客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。

怎麼檢查才能有效果呢？

要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場，並把了解到的情況與下級的彙報結合起來。有時客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實的情況，就必須「兼聽」。當你充分了解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。

胡蘿蔔+大棒

胡蘿蔔就是激勵，大棒就是懲罰。

合理的激勵機制能夠有效地提高企業的執行力，合理的懲罰同樣可以提高企業的執行力。

那麼，胡蘿蔔和大棒怎麼用呢？

首先，要搞明白你給的胡蘿蔔有沒有激勵作用。

有一家企業，年終老闆發了個大紅包，可是員工卻不買賬。為什麼？因為企業給員工的待遇較低，員工認為老闆連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。

美國行為科學家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。他認為：「滿意」的對立面不是「不滿意」，而是「沒有滿意」。帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。企業現實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產生激勵作用，但是得不到滿足時將導致員工不滿，這種因素被稱作「保健因素」；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導致不滿，但得到滿足時則可以產生極大的激勵作用，這種因素被稱作「激勵因素」。

那麼，在你的企業里，哪些是「激勵因素」，哪些是「保健因素」呢？

只有搞清楚哪些是「激勵因素」，哪些是「保健因素」，你才能夠知道你要給什麼樣的胡蘿蔔，這樣的胡蘿蔔才有效。

其次，胡蘿蔔要大，大棒要狠。

風馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：「獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳。」

對於銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠引不起他們的興趣。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。

建立目標計劃管理體系

目標管理、計劃管理是許多企業採用的管理方法，然而結果卻往往不甚理想，為什麼？

因為，目標管理往往是上級定目標、下級討價還價而已，而計劃管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計劃罷了。

那麼，目標計劃管理體系與目標管理和計劃管理有什麼不同呢？

目標計劃管理體系是通過市場分析，設立相應目標，制定工作計劃，進而完成工作任務，並對過程和結果進行跟蹤反饋，並不斷對計划進行調整。這一過程不斷循環，才能使執行更加有力，從而保證目標的實現。

之所以要將目標計劃管理稱為體系，是因為目標計劃管理是一個過程。這一過程是業務人員和管理者之間的雙向互動。管理者通過目標計劃管理體系對業務人員進行事前、事中、事後的全過程管理。而業務人員則通過目標計劃管理體系，學會分析市場、對市場進行布局、制定工作計劃以及實施工作計劃。

更重要的是，通過建立目標計劃管理體系，可以增強企業的銷售執行力。

目標計劃管理體系可以分為以下六個步驟。

市場分析

首先，搜集資料，其中包括：區域市場特點（人文特點、醫藥市場特點），競爭產品情況（包裝規格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫院和OTC終端情況（醫院格局、數量、級別、營業收入，連鎖店及單體藥店格局、數量、營業收入），相關代理商情況。其次，分析市場。

設定目標

目標分為兩個部分，一是銷售目標，二是開發目標。

銷售目標即企業下達的銷售任務。開發目標包括兩個方面，即「拓寬」和「深挖」。

「拓寬」即增加代理商數量；「深挖」即銷售上量，通過增加終端數量或終端銷售產出以促進銷售額上升。

設定目標的過程是管理者進行過程管理的過程。管理者可以通過業務人員市場分析的情況、制定目標的理由和目標制定是否合理來考察業務人員的分析能力，同時發現業務人員的弱點，加以指導。

目標設定要具體，比如增加幾個代理商、開發幾家醫院、開發幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等。

制定計劃

制定計劃要清晰、簡單，分清輕重緩急，並確定相應的時間期限。

第一步，列出清單。把能想到的、為完成目標要做的事統統列出來。

第二步，列出先後順序。根據所列事項的重要程度，排列出做事的順序。

第三步，確定所需要的資源。根據所列事項，列出人、財、物等方面的需要。

第四步，確定時間期限。確定哪些事情是並行的，哪些事情是接續的，然後確定做每件事情的時間。

實施

每天都要按計劃執行。

反饋

不斷搜集市場反饋的信息，並進行分析、判斷。

調整

根據實際情況，調整改進。

實際上，目標計劃管理體系是一個計劃的過程，更是一個執行的過程。實施目標計劃管理體系，將會有效地提高銷售隊伍的執行力。

其實，打造銷售執行力既沒有「葵花寶典」，也沒有「武穆遺書」，只是要掌握上面提到的幾個原則?清晰、簡單、要事第一、選對人、在執行中檢查、要激勵也要懲罰，並把這些原則運用到目標計劃管理體系中，然後是堅持，堅持，堅持。堅持做下去，企業就會有銷售執行力。