李寧「潮牌」造，能否挽回失去的五年？

經歷了5年的蟄伏，2017年的李寧銷售業績正在接近當年曾經的「巔峰」。

作者 |趙正

編輯 |文小君

來源 |商學院(ID: bmr2004)

李寧在成立25周年時，重新啟用「一切皆有可能」的廣告語，這代表李寧品牌的回歸，標誌著李寧公司由體育裝備提供商向「互聯網+運動生活體驗」提供商的戰略轉變。

經歷了5年的蟄伏，2017年的李寧銷售業績正在接近當年曾經的「巔峰」。

3月22日，李寧公司在香港發布了2017年財務報告。2017年李寧集團收入達到88.74億元人民幣，比2016年同期上升11%，其中毛利為41.76億元，比2016年的37.05億元上升13%。但是權益持有人應占凈利潤為5.15億元，同比下滑19.91%。儘管與2010年銷售收入94.79億元的巔峰數據相比，還有差距，但從2016年和2017年的整體表現看，李寧正在重新回歸到正軌。

過去的5年對於李寧而言，是失去的5年，在這5年中，李寧遭遇了品牌戰略的失誤，遭遇了巨大的庫存壓力和艱苦的去庫存，遭遇了第一品牌拱手讓給安踏，遭遇了持續三年的虧損。經過漫長的調整和變革，2015年李寧公司終於扭虧為盈，並連續三年保持增長和盈利。但是和競爭對手安踏相比，無論是營業額還是凈利潤，還有市值都已經不在一個起跑線上，對於李寧而言，真正回到巔峰時的品牌之路其實還很漫長。

對於李寧在過去幾年的表現，李寧公司回復《商學院》記者表示，2015年李寧公司重新步入新一輪發展元年，迎來品牌新生，重啟「一切皆有可能」品牌口號，標誌著李寧公司由體育裝備提供商向「互聯網+運動生活體驗」提供商的戰略轉變，並在2015年實現扭虧為盈。而李寧持續以產品、渠道及零售運營能力為依託打造李寧式體驗價值，實現盈利健康和可持續增長。

▋品牌轉型失誤

受2008年北京奧運會的積極影響，2010年李寧銷售收入達到歷史最高的94.79億元，凈利潤11.08億元。

2010年李寧公司成立20周年，在這個時刻，李寧公司啟動了一次重大的品牌重塑工程，放棄了使用10年之久的「一切皆有可能」的廣告傳播語，改為 「Make the change」——讓改變發生，這一品牌口號也被看作是李寧品牌精神的又一次升華——李寧全面擁抱「90後」。然而，這一全面的品牌更新並沒有受到市場的熱捧，而是飽受質疑。

在品牌戰略專家，禾生品牌管理(北京)有限公司總經理李文剛看來，李寧一系列迎合90後年輕受眾的品牌形象，不但失去了之前廣泛的70後、80後人群，而90後消費者也未必接受李寧。因此，李寧的品牌重塑戰略遭遇了全面的危機，一夜之間李寧的前一代產品都成了過氣的產品，定位70後、80後的老產品都成了庫存商品。

「品牌的年輕化不僅僅是口號化的叫賣，也不是簡單的訴求這個品牌屬於哪個人群，用品牌屬於哪一個人群這種過於直白的方式區隔自己的目標受眾，顯得非常生硬和業餘。」李文剛坦言。

除了品牌戰略出現了偏差，李寧的產品定位也出現了問題。2008年以後，隨著李寧品牌價值的全面提升，銷售收入僅次於耐克、阿迪達斯，李寧的產品定位開始全面高檔化。李寧在2011年以後價格開始全面提升，主流的產品單價從250元提升到390元以上，定價全面與耐克、阿迪達斯等國際一線品牌接軌。然而，消費者並不接受李寧的全面「高檔化」，全新定位的新產品遭遇了市場的排斥。

2012年李寧公司銷售額跌落到67.39億元，虧損創紀錄地達到19.79億元，危機全面爆發：品牌重塑失敗，產品定位失誤，渠道過度擴張，庫存高企，高管地震，全面裁員，一直順風順水的李寧遭遇巨大的危機。

之後的幾年，李寧公司走上了艱難的調整之路。2013年李寧的銷售業績滑落到58.24億元的規模，虧損3.92億元，專賣店的數量也從巔峰時期的8000多家縮減到2015年的5600多家，庫存積壓嚴重，連續多年虧損。直到2015年，持續虧損三年的李寧才開始扭虧為盈，但是銷售收入與巔峰時期的2010年依然差距甚遠，對於李寧而言，一系列錯誤的戰略選擇讓自己走過了失落的5年，也讓這個中國運動第一品牌在2012年的時候失去了第一的位置，拱手讓給安踏。

▋品牌重新回歸

經歷了重大挫折的李寧公司在2015年，也就是李寧成立25周年之際重新啟用「一切皆有可能」的廣告語，這代表李寧品牌的回歸，標誌著李寧公司由體育裝備提供商向「互聯網+運動生活體驗」提供商的戰略轉變。

在關鍵之道體育諮詢公司創始人張慶看來，李寧的調整之路大概經歷了三個階段。第一個階段就是以李寧回歸公司為標誌，2015年初李寧重新回到董事會，擔任總裁兼CEO全面接管李寧公司的管理事務。當時在整個公司業績下行的過程當中可以說是穩定了公司的局面，並且對人員進行了調整，找回了任用了一些對公司有更高忠誠度的老員工，穩定住軍心。

第二個階段就是把多品牌策略做了調整，聚焦回本地市場，聚焦回專業運動市場。在這個階段，簽下了CBA聯賽的贊助權。在籃球、跑步、女子健身等專業領域持續地開始耕耘和發力。「我覺得是為他的正向現金流打下一個好的基礎，包括在渠道方面也進行了優化和調整，注重零售。」 張慶強調。

第三個階段，李寧開始發力數字營銷，包括零售體驗的進一步加強，還有就是品牌時尚化。例如：李寧在2018年2月在紐約時裝周上推出的主題為「悟道」體育時裝秀震撼了全場，令李寧品牌被時尚潮人「刮目相看」，藉助紐約時裝周的轟動效應，李寧股價一個月內大漲60億港元，這一系列的舉措讓業績開始有了一個上行的趨勢。

從李寧2017年財報可以看到，李寧最大的一個調整就是專註和聚焦在李寧品牌上，其他品牌的貢獻進一步弱化，比如終止與義大利品牌Lotto的合作，出售紅雙喜的股權等。顯然，從營收和凈利的增長來看，李寧的一系列專註於籃球和跑步，專註李寧品牌的策略收到了成效。

同時，李寧品牌更專註於專業運動路線。在這個基礎上設計民族品牌時尚化這個品牌的調性，例如紐約時裝周上的體育時裝秀都是圍繞這個品牌調性去做的活動和推廣。而在這個品牌的下邊則是新技術的使用、研發和設計，以及零售體驗和專業的贊助市場的投入。

在紐約時裝周上，李寧將各式各樣的運動服烙印上中國的元素。模特或身穿中國國旗紅黃拼色的夾克，或穿著印有「中國」和「李寧」等中文字樣的T恤、運動衫。李寧在紐約時裝周上這種所謂時尚民族主義的設計風格，反而贏得了更年輕人群的認同，這說明年輕的消費者對於本土品牌認同度是在提升的。當然，這需要在產品端有更酷的設計，更好的技術應用以及對於專業性的這種功能設計的體現。

「我們會加強產品的專業性和時尚性，將功能性及時尚潮流元素融入到產品設計方面，滿足不同消費群的喜好和需求，可以使消費者不論在任何場合都有合適的李寧產品。」李寧公司這樣回復《商學院》。

在剝離掉對主業幫助不大的Lotto、紅雙喜等品牌後，李寧也謹慎地進行了一些新的品牌的收購，比如選擇境外的包括瑜伽品牌的收購，而這些收購都是和李寧聚焦的籃球、跑步、女子健身等這幾個專業市場密切相關聯的品牌，這樣的品牌的引入，對李寧的品牌專業化將會起到一個強化的作用。

▋重塑童裝品牌

隨著二孩政策的出台，以及追求品質的80後、90後父母成為消費市場的主力軍，童裝已經成為鞋服市場的香餑餑，不僅是匹克、安踏、361度，李寧也一直希望在童裝市場建立自己的品牌優勢。

2017年，李寧一個大動作就是發力童裝市場。對原有李寧KIDS進行品牌重塑，升級為李寧YOUNG，同時鎖定3-14歲的青少年為目標消費群，針對不同年齡段，設定兩條產品線：3-6歲的好奇孩童和7-14歲的活力少年，將服鞋產品涵蓋範圍擴為跑訓、籃球和運動時尚等品類。

閃光點體育諮詢公司創始人劉翔表示，李寧之前選擇和合作夥伴一起開發童裝，但從銷售和市場反應來說並不好，打折銷售是清理庫存的表現。定位從3-14歲兒童也更加精準，因為0-3歲兒童對運動童裝的需求並不多。此次李寧獨自重塑童裝品類，顯然是看到了童裝市場的大好前景。

「在過去一段時間，我們看到包括361度、安踏在童裝領域都是做的風生水起，但是李寧由於戰略決策的失誤，沒有做好體育童裝這個業務。採用授權的方式與派克蘭帝合作做童裝，這是一個很大戰略失誤。這麼好的一個市場一定要自己親自來做才有機會獲得成功，當然亡羊補牢，李寧決定把這個品牌拿回來自己做，挑戰和機會並存。」張慶評價。

事實上，由於李寧之前的童裝是授權經營的模式，合作夥伴在投入力度,資金實力,以及對運動童裝市場的了解上都不夠，這直接導致李寧童裝渠道的落後。顯然，李寧意識到這個問題，也不再放任自己在火熱的童裝市場無所作為，此次出面重塑童裝品類，而且上升到公司戰略層面。接下來,將看到李寧在童裝市場的攻勢，大規模開店和發力電商渠道。

「隨著二孩開放和消費升級，我國的童裝規模不斷擴大且保持較高的增長。我們看好運動童裝在整個童裝市場的份額和發展空間，也會根據自身品牌的運動屬性和運動產品研發優勢，掌握新興消費者的個性需求變化，建立消費者認知甚至認同，以提升市場競爭力。」李寧公司負責人表示。

據了解，2017年，李寧YOUNG業務在全國26個省份開設173個新形象店鋪。李寧YOUNG在原有授權合同結束後，於2018年1月1日正式推出。目前原李寧KIDS近400家店也轉至李寧YOUNG，後期李寧公司將對這些店鋪進行升級改造。

據悉，原授權方開設的李寧KIDS店多集中在二三線城市，重新規劃和布局後，藉助集團平台資源，會加強一線城市形象店和零售標杆店的建設，但渠道重心依然延續二三線市場穩固發展的策略。未來陸續將KIDS店鋪，翻新升級為YOUNG的新形象。

「李寧能否延續母品牌的成功的做法，在專業性跟時尚度方面去發力，當然童裝市場有它自身的一些運載內在的規律，我只能說挑戰是非常的大，機會也是存在的。」劉翔表示。