3歲起這樣做，收穫完美接班人

傳統觀點認為，家族企業最好的接班人是自己的子女。並且由於獨生子女政策，多數中國家族企業的第一代創業者只能選擇培養唯一的孩子成為接班人。

但是，研究數據表明，多數獨生子女接班意願並不強烈。這裡面的核心原因是：第二代一般在經濟與社會條件優越的環境下長大，他們可以輕鬆容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們為何要承擔起運營及發展一家大型企業的壓力和負擔？

因此，家族應該著重培養接班人繼承家業的自我動力，從而發揮他們的主觀能動性。這個培養過程大約可分為五個階段，每個階段都有不同的目標。

幼兒階段（3-6歲）：培養情緒管理能力

俗話說，情商(EQ)在80%的程度上決定了一個人的成功。在企業管理與人際交往中，情商的運用非常重要。李嘉誠就曾說，自己成功的原因是「懂得做人的道理」。

而情商最重要的組成部分就是情緒管理能力。情緒控制是需要花費很多心思教育的內容，長輩們需要牢記的是：如果孩子有一次通過發脾氣達到了不合理的目的，他就會一而再、再而三地使用這種手段，我們必須及早糾正它。

當然，人人都會生氣、傷心、沮喪和失望。不同的是，情緒管理能力強的人，是會用健康地方式表達出情緒。尖叫、地上打滾、哭喊、摔東西、罵人、踢打都是壞情緒的表達方式，卻不是健康的。

你需要讓孩子知道，當自己特別生氣的時候，可以在自己的房間，通過打枕頭、把頭埋在被子里進行發泄；還可以把不開心的事情畫下來，扔到情緒垃圾箱；或者深呼吸，使自己平靜下來，然後再和別人表達自己的想法。

總的說來，長輩需要清晰地傳達這樣一個信息：生氣可以，但是以消極、發脾氣或者造成傷害的方式發泄怒氣是不可以接受的。

前青少年階段（6-12歲）：延遲孩子的滿足感

在繼承人將要成長為青少年時，延遲他們的滿足感對建立未來的成功基礎至關重要。

所謂延遲滿足，就是我們平常所說的「忍耐」。為了追求更大的目標，獲得更大的享受，可以剋制自己的慾望，放棄眼前的誘惑。「延遲滿足」不是單純地讓孩子學會等待，也不是一味地壓制他們的慾望，更不是讓孩子「只經歷風雨而不見彩虹」，說到底，它是一種克服當前的困難情境而力求獲得長遠利益的能力。

斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特徵正相關，比如更為優異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。

物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養需要非常下工夫。

比如父母可以和孩子約定，如果買新玩具，要用平時積累起來的「五角星」來進行交換。「五角星」是平時孩子表現好的時候獲得的「獎勵」。一般在孩子積累到5次或10次後就可以滿足自己的需要。孩子每次獲得「獎勵」的過程就是一種延遲滿足感、培養他們忍耐力的過程。

不管選用什麼樣的技巧，最關鍵的一條原則就是做到不再「有求必應」。只有這樣「狠下心來」，孩子忍耐能力才能不斷得到培養和鍛煉，未來才能更好地應付生活中的挫折、壓力和困難；在追求自己的目標時，更能抵制住即刻滿足的誘惑，而實現長遠的、更有價值的目標。

青少年階段（12-20歲）：培養強烈的工作責任感

這個階段要著力培養的重要品行是強烈的工作責任感。這並不意味著簡單地給孩子施加壓力，而是幫助孩子發展源於內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。

在此階段，家長可以將孩子帶到企業，非正式地將業務展現給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，而是培養他們對業務的興趣並且鼓勵他們感知這種生活方式。

許多家族新一代領導人的成功經驗告訴我們，他們能夠繼承企業是因為一直伴隨企業共同成長。企業很早就展現在他們面前，他們看到父母為了發展企業而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻。

比如愛馬仕家族，第六代繼承人曾分享了他自己成長的經歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊，親身把玩不同的產品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店，由此自己能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產品的喜愛，了解產品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養出對企業最初的興趣。

年輕成人階段（21-30歲）：

與繼承人建立「成人-成人」的關係

年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，了解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業的內部動力。

某些「家長-繼承人」也許喜歡讓繼承人大學畢業後直接在家族企業工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業前先在外部獲得工作經驗。無論是哪種軌道選擇，職業規劃、商業技能培養以及反饋/評價流程均極為重要。

在此階段，家長與繼承人之間建立起「成人-成人」的關係很重要，這是雙方日後成為成功商業夥伴的基石。其核心元素包括三個方面——

1.培養出家長與繼承者間的有效工作關係，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關係不一定意味著繼承人需要在企業工作，而是雙方建立起共同目標，並且朝著這個目標前進。

2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對於家族企業發表建設性意見。

3.建立安全、開放的溝通環境，避免出現失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業有著重大影響的問題。

這個階段也是應該獲得重要商業能力的時候，是測試這些能力並從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省並修復自我。

成熟成人階段（30歲以上）：完成領導權交接

在成熟成人階段，繼承人的職業方向、興趣、優缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業中的理想角色與完成計劃的時間表了。

家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。

繼承的問題通常在於兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好並在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱並對企業失去興趣。

因此，當繼承人準備好承擔領導職務時，而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權以及管理權轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。

比如香港首富李嘉誠，在正式退休前，已於長子李澤鉅共同工作很多年，李嘉誠驕傲地表示「看著他工作數十年，沒有信心是假的，相信他一定做得好！」

綜上所述，企業家需要在幼兒時期培養孩子情緒管理能力、在前青少年時期延遲孩子的滿足感、在青少年時期培養他們的責任感、在年輕階段建立「成人-成人」關係、在成熟階段完成領導權交接，從而激發繼承者的自我動力，完成家族企業的接力。

【胡潤商學院新領袖學堂】，以「家族傳承」為核心，從財富、權力、精神傳承三大維度，系統而全面地輔佐中國企業家和新生代接班人完成企業的「接力」。

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