為什麼那麼多互聯網投資人挺小鵬汽車？何小鵬的造車方法論

來自專欄 汽車文化

前一陣我與知乎專欄作者一苒 @一苒 橫評過造車新勢力，我們特別不能理解的就是小鵬汽車。我跟一苒說他們那麼低調，不會是PPT造車2.0吧。一苒說也看不準，出牌不走尋常路，但是有很多互聯網大牌投資人背後站台，他們應該比我們更有判斷能力吧。我表示無法反對。

我自己有好幾個朋友都加入了小鵬汽車。我以前經常吹捧的知乎大神 @戴少鶴 ，我以前在Jeep的朋友海霞、奧迪和DS工作過的朋友劉潔、馬自達的設計師趙謙、京東的朋友Amy……都去了小鵬。讓我下定決心找機會跟何小鵬深聊聊的推動力是車和家的創始人李想表達過小鵬汽車比較靠譜。

後來呢，何小鵬來北京，Amy幫我約了大家都不忙的時候見了面。我們很深度地探討了他為什麼要造車和怎麼造車，他的管理企業哲學是什麼。希望何小鵬的思考和探索對這個行業的從業人員和愛好者能夠有幫助。 @何小鵬

以下是我們的對話。

何小鵬是怎麼進入汽車領域的？

何小鵬：我本來沒打算跑到汽車領域。很多年前，雷軍、李學凌等好多人跟我說特斯拉這家公司很神奇，我都沒感覺。直到2014年我在海外看到特斯拉，感覺很震驚。它就像當年不被看好的iPhone，後來卻顛覆了行業。

我對apple感觸很深。諾基亞是我們以前公司的股東，我每次開會問諾基亞的股東，你覺得apple怎麼樣？開始他們完全懶得談，結果後來對手越賣越多。

我開特斯拉時有一個很強烈的感知，世界要變，汽車行業存在變革的時間機會窗口。這個變化一定沒手機快，因為手機的更換頻度很快，一開始24個月，現在9個月。

誰能領導汽車的變革？我當時的核心邏輯是，引起這個行業巨變的很可能來自其他行業。當時想找一個有汽車經驗，但又有汽車之外基因的團隊，比如人員構成60%來自整車行業，40%來自於其它。

為什麼投夏珩、何濤這個初創團隊，是投他們哪些點？

何小鵬：第一，這個團隊干過0到1的車，中國很多資歷很深的人沒經歷過從0到1的過程。廣汽（夏珩、何濤創業前所在的公司）2008年開始做自己的車，2011年真正做出來，2014年才慢慢把品質提升起來，整個爬坡很慢。他們經歷過最苦的階段，解決過非常複雜的問題，電動車與傳統車都做過。

第二，團隊結構。剛開始團隊十個人左右，基本一半是清華的（夏珩、何濤畢業於清華汽車工程系）。我想找的團隊年齡要在35歲到45歲之間，不要太年輕，也不要太老。核心團隊的年齡構成決定了他們能否在相當長時間裡都保持朝氣和改變行業的動力。

分了幾次投錢？

何小鵬：最初，是純投資者的心態，我覺得這個行業一定會有價值。我第一筆投了幾百萬美金，後來投了幾千萬美金，是分兩批投的。我個人很少投天使，並且一口氣投這麼大。

我在互聯網行業的邏輯是，如果一個人說過的事情能做到90%，做不到的部分有客觀原因，就已經很棒了。我看了他們三年，每個子彈都能夠落實。創業過程的很多坑，開會時我們一起探討解決辦法。我觀察過，他們的學習能力很強。說到做到不騙你，學習又非常快，所以我又追加了一億美金投資……後來融資大家就清楚了。

為什麼轉變角色，從投資人到加入小鵬汽車？

何小鵬：去年，我們的投資者GGV（Granite Global Ventures）的符績勛等很多人跟我說，造車很難很重，你要進去自己做才有可能成。夏珩、何濤也經常開完會就忽悠我直接參与。

特別觸動我的是我兒子出生。我在產房裡自己剪臍帶，剪完他們拿去洗後把孩子給我抱。我剛抱起來，符績勛電話就來了。一開始想聊兩句就掛，但他一上來說這個行業快起來了，美國已經開始有變化了，中國應該也快了，你趕緊衝進來，你不衝進來這個企業做不大。

我當時的想法非常簡單，純干投資不是我想要的，三十幾歲退休太早，我一定要干點事情。至於幹什麼事情，當時有三個方向，最後選擇了車。（我直接參与進來）有情感性的一面，我以後要跟我兒子說你爸爸究竟幹了什麼大事，他在怎樣的的地方戰鬥，就這麼簡單。

為什麼叫小鵬汽車?

何小鵬：開始叫橙子汽車，沒拿下商標。又選了兩個也註冊不下來，後來準備去買，但開價很貴。最後，夏珩選了幾個新商標去試，小鵬汽車排在候選名單的後面。當時我太太是反對的，我當時的決定很難用對錯評價。我說投資人要幫忙不添亂，你們可以用我名字，但應該優先用另兩個商標。結果「小鵬」這個商標註冊下來了。

是否需要用自身影響力去走場站台？是怎樣的挑戰?

何小鵬：是的，是很大的挑戰。我不是一個Top Sales。我以前跟俞永福配合，他主外我主內。這次有些不同，我拉了些牛人進來，他們能幫助我一些。做企業很多時候，不是你喜不喜歡，是你必須這樣做。我以前穿戴極其隨便, 現在被說多了，被迫要改，還要化妝。沒有辦法，公司要往前走。

汽車七年一迭代，互聯網高頻迭代，如何融合節奏不同的兩種基因？

何小鵬：我自己的思維走了很多彎路。剛進入小鵬汽車時，跟團隊講迭代。最開始我覺得應該做安卓模式，而不是蘋果。因為安卓更開放，不像蘋果，硬體、軟體、零售和運營都做，後來我發現不行。

IT領域表面的迭代在汽車領域也很難走通。比如做了一款車賣不到一千台，經常這樣干，不是內部資金撐不住，而是供應鏈不陪你玩了。因為互聯網沒有製造、銷售的過程，所以迭代很容易。

在汽車領域你要想哪些東西應該正常迭代，哪些快速迭代，快速迭代的基礎是什麼？比如，最慢的是動力和底盤迭代，這是正常迭代，因為經驗不夠豐富你比別人甚至可能還要慢三個月。最快迭代的是互聯網，它最難的是整車硬體架構、電子電器嵌入，底層做好了才能有架構的迭代。自動駕駛的迭代應該比互聯網慢一、兩倍，但是比整車快多了，因為它可以升級。再中間就是像內飾這樣的，小鵬的迭代比傳統整車快一點，但也只是快三到六個月。不能都快速迭代，否則企業就掛了。

我覺得需要有人去學習整車領域的邏輯, 去思考哪些可以改變，哪些不能。我認為製造不能盲目改變，得先學十年。別人幹了一百多年，比你聰明。設計領域四大塊，從整車集成、三電體系、自動駕駛、互聯網體系，用四種不同的方式來做，但是融合在一起，這是行業可以出現的變化。新的零售方式、服務和運營體系可以有大改變，這是我們以前擅長的。但服務體系的改變取決於新零售的變化。比如你用4S店方式，運營體系有些就不能改，因為是依賴關係。

越進去越能理解哪些是不要改變甚至更慢更重的，哪些應該用互聯網加上原來整車邏輯去小範圍優化，讓它更快。很多新造車勢力，我認為嚴格意義上不是互聯網人。真正純互聯網乾產品的就我一個，從互聯網來的可能有兩三個，其它都是傳統車廠背景。

他們大部分的邏輯是營銷體系變化。真正從設計研發體系跟運營服務體系產生變化，是做產品、研發、企業的人思考的重點。這條線的變革不會很快產生效果。我預計是6年出效果，我們已經幹了三年半到四年，還有兩三年才能把0到1做完。如果你重點在營銷，今年看起來很風光，但那些特別誇大的數字日後總要落地。產品是1，以後總要去看你的真功夫。

小鵬的實力很多隱藏在下面，沒有展現出來？

何小鵬：我們需要時間把系統性做好。我才進去8個月，這8個月變化特別大。我起碼還需要24個月左右。汽車是一個長期穩健的事情，給你一千億也不能像互聯網兩、三年吃個胖子。我以前慢工幹了十幾年公司，前六七年虧錢，中間兩三年打平微虧，後面賺錢。汽車領域也可能是這個套路。要我兩三年做出來，第一我沒有能力，第二整車太複雜，可能要六年把基礎做好，我覺得說老實話已經很了不起。

如何在流程、機制、架構上保證互聯網和車廠出來的人在決策時更高效，而不是各自做自己的決策?

何小鵬：以前整車廠一些地方是有錯誤的：第一，部門和部門之間的PK是比較少的，他們會覺得是惡意的。第二，不敢承認太多錯誤。第三，內部人研發的東西最後用不上或用不全。因為領導覺得我用了你的，失敗了是我的責任，因為你是我的人。用第三方的, 不僅很難失敗，就算失敗了也跟我沒關係。在這個領域，我們在做很多的調整。

我在決策中要求邏輯，提倡掌握更豐富的判斷信息。例如，通過每個月、每個季度的P9以上的會議，每雙月P8以上的會議，每個業務線的月會。我參加很多的會，聽不同的知識，給他們一個系統化的思維，（希望）他們自己去決策。只知道自己業務的事情，和了解更多的事情，對決策效果會很不同。他們必須把想法告訴我，我聽完覺得邏輯上聽得明白、過程清晰，我就不干預了。我不一定是最專業的人，但邏輯不清的話不行。

我也不允許太保守的體系。現在要做特別多的創新，就有一些衝突。比如我干自動駕駛，你是乾電子電氣的。電子電氣的人會說對不起，我這個車六個月後SOP了，現在不給我全部stable，我不能讓你上。對自動駕駛的人來說，對不起，三個月後還不能到stable，還是一個beta版，但是每三個月做一個OTA的升級。這個衝突包括在解決了安全性、流量、升級方法和回滾方式後，你不能把這個車升級成「白蘋果」。這時候我需要介入，要不然乾電子電氣的沒辦法理解。把這些核心問題先解決的情況下，可以允許嘗試。

像特斯拉有很多不是干整車的，是做apple的。他們需要不同的實力去PK，把汽車變成像PC或者PC Server的東西, 把兩塊能力耦合起來。

小鵬的內部組織結構與基因從長遠來看是否是一個優勢?

何小鵬：看一家公司，不要聽他說的，從說到做往往會打折。要看他說完之後，建立了一個什麼樣的組織、用了什麼樣的人。比如我們要明年做到3000人的研發團隊，幾款車型的研發投入很大。吉利做到9000人的研發，幾十款車型。我們自動駕駛、互聯網的研發比他們多一倍，這是組織結構的不同。

我們未來做了很多差異化，要從組織上、流程上、硬體電子電氣架構、軟體的新架構、軟體的演算法以及軟體演算法上所需要的DATA革新。

我們可以讓幾個供應商把事都做了，但問題是沒法擴展，沒法個性，沒法前進。我們剛開始全部從底層入手，你會發現第一款車很多都不完善，有些點說的不如別人，做的也不如別人。第二，第三款車所有的基礎邏輯定了，會越來越快。我不跟別人比短線，硬體學別人，軟體自己干。

小鵬把有限的錢投在哪？如何形成品牌、產品的差異化？

何小鵬：每家企業的場景都一樣。小鵬去年的市場費用才幾百萬，其它公司一個發布會高的1個多億，小的四千多萬，我們基本把錢都花在研發上。

酒香也怕巷子深，也需要做一些事情。產品是1，其它是0，但車略有不同。車的品牌是很有價值的，BBA品牌還是靠產品技術實力在長線支持。因為過去品牌的積累，不管它們出什麼車公眾都覺得很可靠。

我覺得，真車讓人摸到的時候，品牌才會逐漸往前走。我願意直接做真車，車還不完美，我也敢放出來。我做展車花很少的錢，我覺得那就是你現在的狀態。別人可能會說，這不好那不好。但沒問題啊，我會越來越好。我不能先做一個特別好的然後越做越差。像互聯網是越來越好，不是拉高用戶期望最後無法滿足用戶期望，而是超出用戶期望。這跟現在汽車行業的邏輯不太一樣。

我自己的選擇是剛開始應該主力投研發，用巧勁把品牌、用戶感知做好。我們的「道」就是要踏實、穩健，花錢也要有方法論。我們要在產品量產交付之前拉高品牌，這個時候我對自己的產品有更強的信心和了解。另外，品牌一定要跟公司的基因吻合。很多公司講一套做一套，很多員工不信。公司基因與品牌不協同，理論上短期沒有問題，但中長期會有很大的問題。

我不願誇大我們，最近小鵬內部有些爭議。我們公布的參數比真實參數要低，內部員工有意見。我們把這個調校得那麼好，為什麼不講高？但我覺得從市場角度來看，過了國家公告我再去用，不過公告的內部測試結果我不去用。互聯網的方式前面用巧勁做品牌，探索新品牌的創造方式，一旦規模大了再放大，後勁會很猛。

是否因為資本市場比較力挺，所以不需要做一些在VC面前作秀的行為?

何小鵬：肯定有這方面的原因。

我跟已有的投資人說，第一我們要穩健，這個生意是一個很多年的生意，要想快速做出很多，就有可能在一個季度到幾個季度透支，這對長期有損耗、不划算。

對未來的投資人，我會告訴他們我是誰，公司為什麼應該穩健成長，為什麼長期有競爭力，我現在的產品競爭力來自哪，問題在什麼地方，現在要做的事情是什麼樣的。讓他們能夠感覺到為什麼夠用互聯網的思維，加上傳統大量整車廠的同學創造一個新的基因。

對投資人、高管、員工、媒體，我們說的都是一樣的。否則當你編了一個謊言，回頭需要更多的謊言去彌補。像有人把投資規模吹大，下次必須吹更大。最近有人跟我說擔心新造車勢力的品質不好，友商馬上對媒體說他們要出一個世界品質的電動車。這是什麼邏輯？第一台車，而且你也沒造過車，就叫世界品質？沒人敢說的。

小鵬未來產品技術優勢會放在無人駕駛領域還是其它領域?

何小鵬：電動汽車本身不可能建立很強的壁壘。

高性價比的車有很多種：低品質、低價格；中品質、中價格；高品質、高價格。低的我做不動，中國不需要。高的，那是李斌乾的事情，本身更需要營銷。我們在智能汽車領域去找到一個最優的點，盡量大眾。從未來來看，我們要去拼自動駕駛、軟體。

自動駕駛的軟體要自己做才能個性化，更重要的是能夠把DATA拿回來進行分析研究運營，使它形成循環。大部分整車廠不自己研發集成，拿來別人的做一點軟體升級，他們實際是以bug fix為角度不是以用戶體驗為角度。這使得未來我們的戰術非常有差異化。

互聯網邏輯是從產品到商業到平台到生態進化。車是工具產品，沒什麼優勢。我們要大量投入技術，讓科技產品組織起來，成為一個平台，在平台上面產生內容和新的服務、生態。硬體和軟體領域是一致的，但硬體不要太多創新，學習為主；軟體上做足創新做足特色形成循環。這需要幾步走，今天做的就是造一台好車，讓我們可以開始嘗試運營數據, 把運營做得不一樣。這個時候我的第二款車、第三款車會越來越super power。

小鵬的打法和傳統的車企不一樣在哪？

何小鵬：對用戶期待的控制不同，對產品擴展性的重視不同。

傳統車企是先拉高（用戶期望）再拉低一點，我是不斷拉高。

我的硬體架構和軟體架構，當一個供應鏈穩定就不換了。我的軟體架構基於他的硬體架構, 我的軟體架構是一脈往上長的，開發費用越來越低，每款車基礎能力都有了，且可以繼承下去。誰也不想今天用BOSCH、後天用Mobileye，這會導致整套集成誰便宜用誰，無法擴展，我非常在乎擴展。

後面的車型除了SUV還有什麼其它車型?

何小鵬：下一個車型是B級轎車，之後每年有一款新車。下一款尺寸會大一些，動力更強，會從L2、2.5到L3，但是L3受限，開發精力有限，OTA全部做好了，每個季度升級一次，而且有很多本地化的特色。

為什麼第二款不是SUV，是競爭更激烈的轎車?

何小鵬：其中一個原因是我認為在今天電動轎車沒有誰做得比較好。今天電動汽車的SUV特別多人在做，轎車做的人少。對我們這個品類來說，只要服務體驗做好，口碑建立健全，新品牌需要不同層次、不同形式的車。

是否認為小鵬在所有新造車品牌里排名第一?

何小鵬：沒有。我們品牌投入太小了，去年8月份品牌市場只有一個人，12月不到四、五個人。原來我們有幾隻指頭做得不錯，其它指頭沒有，可能未來一年兩年會看到我們其它指頭慢慢開始成長。今天花那麼多錢做那麼多事情，企業ready不ready，組織ready不ready？事倍功半的，不划算。錢現在沒有任何壓力，但是精力永遠是最重要的，要把基礎打好。

距離最終上市和交付還有兩個季度，而小鵬汽車在運營上還在持續測試驗證？

何小鵬：我們在沒有成熟的情況下推出了一些測試產品，是要去了解用戶。比如充電站，現在建了一些。我們可以看到很多的數據，讓系統、運營、合作都可以轉起來。包括現在收預訂單，付了費, 很多是不能退的。這些用戶特別care什麼時候交付，怎麼充電，什麼時候試駕，逼迫我們提前把流程轉起來。

今年會在全國開20家店，一些已經簽了準備裝修。這些店裡面有銷售、有服務。我們也會簽很多合約店。最難的事是有品質地交付。今年下半年第三季度開店，第四季度更多開張。銷售、管理、試駕、發票、上牌體系、金融保險體系，很多人都在運轉測試這套體系。

小鵬渠道上怎麼去做?

何小鵬：會做很多測試。剛開始不會做4S店，明年會做一些探索，看能不能跟部分4S店合作或者跟新零售合作。例如前天毛豆的楊浩涌跟我聊了一下, 今天跟神州聊了一下，大搜車上個月聊了一下。我們要有數據去證明某種模式是可以去複製的。否則簡單衝進去可能會影響未來的發展平衡。

我們還是想做得蠻不一樣。能不能做到？說老實話，還需要很多探索。這次（品牌發布會、GMIC 全球互聯網移動大會）我們拿到的單子超出我的想像，下一步我們去音樂節，能拿多少訂單？不知道。後面也會開始做車展，做幾千萬的大投入還是幾百萬的投入，我都會去testing。

新零售上，明年後年我們拿到更多的Data才有價值。我們已經從銷售、售後、試駕、金融、保險幾條線開始做了，這些體系去年年底開始布，到今年年底一年的時間。今天說老實話, 我覺得今年還不足夠，還需要更多Data。

對手是傳統還是新興車企？

何小鵬：肯定是傳統車企里有活力的，不是新造車這些。我跟傳統車企打的是未來的戰場。為什麼我要五千人的規模中三千人是研發，每一千人員研發一款車，比他們在單點上的投入多很多。

組織體系建設，規模品質能力建設，規模交付能力建設。這三點是我們能力的橫軸。 AI和互聯網建設是我能力縱軸。我依靠這些核心能力參與競爭。

品牌力不是核心競爭力？

何小鵬：我沒說提品牌市場建設。我想做好但我沒想好。等我找到方法論，可能一口氣砸二三十億下去，但在此之前要做大量的組織建設，有了組織才能去探索，產品OK了才能探索得更大一點。之所以不提前探索，是因為做產品的最怕把用戶期望提得過高，最後沒有滿足。

我發現汽車行業不太一樣，他們以銷售為維度先講得非常誇張，等你深入體驗感覺差於預期，已經退不了了。如果是互聯網卸載就行了，車太貴，你不可能退了不要。車企邏輯能夠快速做大或做到一定規模，但是很難做強。我想做強。很多的非互聯網原來跟互聯網的融合就是把互聯網的營銷加上原來的邏輯組合到一起，這是對的，但還不夠，很難做強。我們都創過一次業，我做公司很慢，上次做了13年才做到一萬人。相對來說慢公司會很穩健，我覺得車要穩健才行。

大家更願意表達自己有多領先，為什麼你講體系？

何小鵬：你不可能在傳統製造領域比傳統車企領先。有些新品牌標榜「世界級」，我覺得是一個營銷手段。但是用戶可能會買賬，我也在想這個事情。有本書叫《烏合之眾》，清醒的用戶會不會越來越多？如何讓更多用戶清醒？怎麼讓清醒的用戶喜歡你的產品？我們不想過度營銷。

能聊聊小鵬的車頂攝像頭嗎？

何小鵬：車頂攝像頭是我想出來說服他們做的。基本上當時所有人都反對，供應商怎麼辦？防水怎麼辦？怎麼把它連接起來？為什麼產生內容？為什麼會有服務和場景？今天這裡面有很多我們解決了，還有一些沒有完全解決好，但是我比較有信心。我經歷過諾基亞攝像頭的過程，所有人覺得攝像頭扯。我想說的是，一旦做到了它就是個壁壘，因為它有專利。而且我有Data，每個月把攝像頭的功能也可以做很多升級。

如果新造車勢力造出來一模一樣的車，就是一個電池的搬運工，那做電動車就沒有意義。我們這群人要做不同的東西，用不同的方式去組合，既要腳踏實地又要長期創新。長期創新核心一定在研發，而不是在營銷。

被李想這樣的同行看好是什麼體驗？

何小鵬：看好了對我們是添磚，壓力特別大。越多人看好你，你要是沒幹好，就辜負了所有人。

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