民營醫院的績效考核到底考什麼

每周聽見｜師說，大家好！我是于海博。

今天和大家分享一下：醫院的績效考核，到底考核啥。

隨著「績效考核」這個管理工具被越來越多的醫院所運用，因績效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多。很多醫院其實並未真正理解績效考核的要義，從而導致績效考核在實際操作中，不僅沒有發揮積極的作用，甚至起到了反作用，傷害到了醫院的正常管理和日常運營，影響到了員工的穩定性和醫院的整體績效水平。

那麼，怎樣推行績效考核，才能真正發揮績效考核的作用呢？我覺得首先得從理念上給予正確的認識。

一、績效考核，考核的是績效本身而非員工

很多醫院推行績效考核最直接的目的，就是為了區分業績好壞，以便於獎勵優秀，鞭策一般，懲戒落後。因而大部分醫院績效考核關注的焦點在於員工，通過考核看員工做得好不好。

正是由於對考核員工過於關注，所以大多數醫院只是用考核發獎金。獎金髮完，意味這一輪考核的完成，和下一輪考核的開始。在員工看來，績效考核就變成了扣工資或者扣獎金的工具。

這樣的考核對醫院績效的提升並沒有太大的幫助，操作不好，甚至會影響員工的積極性。因為，簡單地利用考核結果作為獎懲的依據，對員工能力的提升和業績的改善沒有太大的幫助——即便是員工想改善自己的績效，也不知道該從何處下手，因而常常感到無助，甚至會產生一種無力感，長此以往，肯定會影響到員工的積極性和穩定性。

其實，績效考核，考核的應當是績效本身，也就是績效的現實水平和目標之間的差距。只有把關注點從員工身上轉移到績效本身上來，我們才會去分析影響績效水平的真正原因。

因為，通過分析績效的真實水平和目標之間造成差距的原因，你會發現除了人的因素——比如能力、心態——之外，還有可能是流程、技術、計劃控制、淡旺季等等一系列其他客觀因素。這個時候，單純依靠給人以壓力——比如罰款或者扣發績效獎金等等——是無法解決根本問題的。假如客觀問題沒有解決，而指標又沒有更改， 那麼下一期目標同樣必然無法達成。這樣循環下去，員工不崩潰才怪。

所以，我們必須明白，績效考核的根本目的在於找到現實和目標的差距，針對差距找到影響績效的真實原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。

當顯然是人的因素時，就應當利用考核結果提供的信息，給予員工針對性培訓。當績效不良的時候，更要重視培訓的作用，想方設法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。因為，如果沒有能力的提升而只是一味地強調對員工的懲戒，那麼員工在這個過程中只有損失沒有獲得，肯定會強力抵制績效考核。

當發現是其他客觀因素造成的影響時，就應當深入分析是什麼原因（如流程、標準、技術等等），並從根本上予以解決，為醫院和員工整體績效的提升掃除障礙。

那麼考核結果為什麼要和薪酬或獎金掛鉤呢？唯一合理的解釋是，如果和利益無關，就不會有人關注績效指標。也就是說，獎懲是實現績效目標的手段，而不是開展績效管理的目的。

二、績效考核，考核的是問題，使隱藏的問題得以暴露

舉一個相反的例子。

很多醫院都有一個滿意度考核指標，評價標準是：通過滿意度調查，其得分要大於或等於目標值，達不到就罰款。而現實情況是，很多醫院的滿意度考核基本上都是優秀。但事實上，醫院的業績卻並不是太好，說明患者的滿意度並不是太高，但我們又無法得出患者不滿意的真正原因，來做針對性的改進。之所以造成這種局面，應該就是考核指標的設計存在問題。

考核的目的，在於能使隱藏的問題能夠被發現，從而解決問題，並有效提升績效水平，而不是使問題隱藏起來。

這就要求我們在設計考核指標的時候，一定要科學合理，便於操作，同時兼顧到人性，千萬不能設計出責任含糊不清、表達稀里糊塗、根本上又違背人性的指標，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。

三、績效考核，考核現實而非理想，更不是為了趕走員工

有些醫院在制定考核指標的時候，恨不得把目標定到天上去，似乎目標定得越高，績效也會越高一樣，根本沒有考慮到醫院的實際情況、行業的整體水平和員工的實際能力，以及其他的客觀制約因素。

這種過於理想化的指標，嚴重脫離了實際，可望而不可及，根本無法達成。於是員工乾脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會它，有的員工甚至抱著「大不了走人」的態度，從而對醫院內部穩定性造成了惡劣的影響。本來績效考核的目的是為了提升績效，但由於目標定得太高，反而使人望而生畏，自動放棄，可謂得不償失。

所以，我們得知道，績效考核，考核的是現實，考核指標的制定必須基於現實的基礎，經過適當的努力，必須能夠實現，而不能不著邊際，過於理想化，否則必定會被員工拋棄。

四、績效考核不是監督，不是量化的數字，更不是對立

很多管理者甚至是醫院高層，都寄希望於績效考核的監督作用，以為推行了績效考核就可以監督員工業績完成的情況，就可以監控員工的工作過程。以這種思路看待績效考核，很容易造成管理者和員工之間的對立，不但不利於高績效的形成，還會影響到員工正常工作的積極性。

其實績效形成的過程是管理者和員工持續溝通的過程，是管理者指導和協助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監督者和被監督者之間的關係，而是合作夥伴的關係。只有從對立走向合作，才會產生高績效。

關於績效考核的量化問題，有人極端地認為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點絕對化。誠然，量化的確是考核的必要手段，也是設計考核指標的基礎。但從實踐的經驗來看，並非所有的績效指標都可以量化，如價值觀、敬業精神、道德品質等。一味追求量化，就會掉進「為量化而量化」的陷阱，導致指標設計不倫不類，績效考核也變得不倫不類，類似「民族復興已完成62%」這樣的笑話也肯定會出現。

所以，績效考核，不能一味追求絕對的量化，而應當根據醫院的實際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化，既不能量化又不能細化的盡量流程化。

看到過很多醫院由於沒有理解績效管理的原理和意義，沒有建立醫院的目標體系，只是基於崗位職責，強調職能的最優化。各部門之間相互提供考核數據，最終數據匯總到人事科進行計算，從而得出考核結果。這樣做的結果往往是，等考核結果一出來，甲說乙提供的數據不準確，乙說丙提供的數據不完整，丙說丁提供的數據不客觀，大家吵作一團。這種為考核而考核的作法，沒有統一的目標，沒有標準的考核方式，不可避免地會造成部門之間的對立。

正確的做法是，醫院首先必須確定統一的目標並逐步分解，而不是簡單考核職能的最優化；其次重視和發揮直接主管——如科室主任——在績效考核過程中的重要作用，採用上級直接考核下屬的方式，考核關注的重點也需要從追求量化轉變為績效本身的提高，從而避免部門對立的產生。

五、績效考核無法單獨發揮作用

績效考核只是績效管理過程中的一個環節，它只有結合績效計劃（目標和指標的設定）、績效實施才能發揮考核的作用，發現隱蔽的問題以及績效和目標之間的差距，並通過績效面談，分析產生差距的原因，提出改進措施並予以改進。

績效考核為績效管理提供依據，同時也為績效獎金的分配、培訓計劃的制定和實施、優秀員工的晉陞提供依據。脫離績效管理系統，撇開績效管理的其他三個環節，單純依靠績效考核，無法發揮應有的作用。

綜上所述，績效考核只有關注績效本身，充分發揮直接主管的主體作用，並融入到績效管理系統，才能為持續提高醫院整體績效水平發揮應有的作用。

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我是于海博，本期分享到此結束，期待下期再見。