我想去甲方做「設計管理」

引子

「明年就畢業了，到底去甲方做設計管理呢，還是去設計院做設計呢?請教大家。在線等，挺急的！」

」做了X年設計，真的是夠了，我想轉甲方做設計管理，不知道」前途「如何？「

類似這樣的問題，在網路上比比皆是。折射出的是建築設計行業從業人員對行業的迷茫。那到底什麼是」設計管理「？設計管理真的這麼有吸引力？

01

源起

「設計管理」最早的定義是由英國設計師Michael farry於1966年提出。

「界定設計問題，尋找合適設計師，且儘可能地使設計師在既定的預算內及時解決設計問題」，這顯然是從設計的角度來定義的。」設計管理「這個詞最早應用於工業設計領域，現在房地產企業用的比較頻繁。

隨著科技的進步，傳統意義的設計已經不能滿足企業和社會的發展。企業內部對設計的理解不完整造成的設計偏差；不同部門之間的觀念和工作方式不同帶來的設計無序，此類問題層出不窮。

隨著經濟全球化的加劇，如何合理利用全球的設計資源成了一個課題。伴隨著設計深入到企業的各個方面，設計與管理間的結合成為了必然。

02

設計管理是什麼？

根據使用者的需求，有組織地進行研究與開發、管理活動。有效地調動設計師的創造性思維，把市場與消費者的需求融入在新產品中，以更合理、更科學的方式影響和改變人們的生活，並為企業獲得最大限度的利潤而進行的一系列設計策略與設計活動的管理。

這是MBA智庫百科上的一段說明，我理解的設計管理是分層次的。

從廣義上講，設計管理是將企業戰略，品牌文化等價值觀層面的內容在前期架構時，進行梳理和植入。

舉例：我原來供職過的某企業，產品的理念是：」融中西建築文化之精粹，開現代家居園林之先河。「

蘇州園林和歐式建築的結合在這個理念下完美的得到了統一。這是一個非常」有文化「的品牌文化。但這個理念不能僵化的理解，它推崇更多的應該是文化的融合。古代文人造園更多的是追求精神的」得志「，彰顯人格的」清新脫俗「。

老闆定的這個品牌文化是頂層設計，屬於設計管理的廣義範疇內，他就是」總設計師「。所有的產品就應該圍繞這個精髓，至於」形「 完全可以是有多樣性的。

而狹義上講 ，設計管理是針對公司經營，部門管理，項目管理等涉及設計相關業務的具體執行。

舉例說明： 設計總監，設計經理每天要走的流程，對接的各類供應商，要開的會，要跑的腿都是屬於狹義範疇的。

03

設計管理「管「什麼？

上世紀九十年代，韓國三星主席Kun—Hee說：「智力資源將在21世紀這個『文化的時代』里決定一個公司的價值，公司僅僅銷售產品的時代已經結束。」隨後三星提出了「世界最好」的口號。1994年建立了三星藝術與設計學院，匯聚了各方面的設計專家。

新的模式和產品在給用戶帶來新的生活方式同時，提升了三星的公司價值。2001年三星贏利22億美元，出口突破200億美元。同年，美國工業設計協會最佳工業設計獎中的5項大獎被三星獲得。

2004年年底，美國《商業周刊》就以「三星設計」(Samsung Design)為封面故事，並稱「除了日本企業之外。三星是亞洲第一家能夠善用設計力量，成功躋身世界第一流企業」。

「三星「的案例很好的詮釋了企業戰略層面的設計管理，公司核心管理層從頂層進行設計，以企業理念和經營方針為依據，使設計更好地為企業的戰略目標服務。

具體內容可以歸納為：

1.明確設計在企業內的地位與作用，確立設計戰略和設計目標。

2.制定設計政策和策略，建立完善的企業設計管理體系。

3.提供良好的設計環境和有效利用設計部門的資源，協調設計部門與平行部門以及企業外部的關係等。

而企業戰術層面的設計管理可以分成兩類：一類是以「做事「為主，一類是以「做人「為主。

設計管理之「做事「

A.任務管理

設計管理者是任務的制定者，而設計師是任務的執行者。如何高效的制定出合理的任務，是設計管理的根本。

以前期規劃的設計任務要求為例來說明

①規劃指標要求（來源於政府給出的該地塊的規劃條件）；

②產品配比要求（來源於市場調研及策劃分析、成本測算、前期規劃研究）；

③規劃原則（來源於市場調研及策劃分析、前期規劃研究）；

④規劃成果要求（來源於滿足該階段，業主對於設計成果的了解、下階段設計的銜接以及政府的報批要求）；

⑤設計進度要求（來源於項目的總體設計計劃）。

甲方設計師在判斷設計成果時，應該站在產品定位的角度，或者說是站在終端客戶的角度來判斷。好的設計管理並不只是針對設計，而是要高於設計談設計，更多的參與到策劃、測算的工作中去，任務的編製才能有的放矢。

B.資源管理

開發企業的大多數設計服務都是採購而來，在浩如煙海的市場上找到「合適的」各類設計資源，並不是件輕鬆的事情。所以設計資源的管理變得尤為重要。不同專業的團隊在一個項目中分工合作的不下二十家，統籌協調的工作也很艱巨。

按照專業及階段的不同，一般會有如下組成：

①規劃方案設計單位；

②建築方案設計單位；

③建築施工圖設計單位；

④人防設計單位；

⑤景觀方案設計單位；

⑥景觀施工圖設計單位；

⑦小區管網綜合設計單位；

⑧二次深化單位（幕牆，石材，門窗，弱電，。。。）

⑨設計成本優化單位；

⑩室內裝修設計單位；

在確定了設計（顧問）團隊以後，甲方設計師如何對這麼多的單位進行管理，除了通過合同、任務要求之外，更多的是協調、溝通工作。

不僅要「一團和氣」，更要利用他們各自的技術優勢形成「衝突」，來解決問題。學會藉助資源來管理資源的方式，讓前後相關的設計單位形成「互補」，配合完成工程。

C.進度管理

房企的運營計劃一般都是年前就訂好的。什麼時候拿地，什麼時候開工，什麼時候銷售都是按照計劃在走的，一環扣一環。設計只是開發進度中的一個條線，所佔的比重雖然不大，但是責任卻不小。不管是報批報建導致的進度滯後，還是施工的返工，都希望設計上可以把工期搶出來。

即使搶不出來，也可以把這個「鍋」背起來。

所以，編製的進度計劃應詳盡而有可操作性。切忌迫於壓力的妥協和拍腦袋的胡亂應付，最後都會為這種輕率付出代價。

D.品控（技術）管理

房地產要接受市場的檢驗，所以品質是繞不開的話題。如何保證產品質量 ，就需要設計管理中對於技術進行管理 。通過流程規範過程的同時，具體的工作還要靠相關專業的技術的應用。

通常的技術管理工作分為以下幾類：

①技術研究：前期的規劃研究，根據地塊的規劃條件及策劃的要求，結合當地的規劃管理規定進行規劃強排，得出產品形態等初步結論，指導後面的設計單位委託。

②任務要求的編寫：通過設計語言將產品定位翻譯成任務書，同時結合規範、成本等要求。

③技術方案對比：結構部分的選型、公建的中央空調選型工作等，這都是要組織設計單位進行技術分析，在多方案中對比成本、時間等綜合要素來得出選型結論的。

④設計文件的審核：貫穿設計始末，包括各階段的交流、彙報、圖紙的審核等。

設計管理之「做人「

A.部門間的協同

上圖是一張設計條線在部門間協同的流程表。橫軸是部門，縱軸是開發流程。看似設計在流程中起著重要的作用，會有很大的話語權，其實不然。設計部門在整個架構中一直是夾縫中求生存 。

①前10年，賣房的部門（營銷）一直是香餑餑。可有誰說的清是風大，還是手段高呢?

②近幾年，拿地的部門（開發）是當紅辣子雞，沒有了生產資料，啥都免談,還有下崗之憂。

③一貫穩定的有融資的部門，融來的錢降幾個點，一年的利潤就出來了。

④集團辦公室，雖然伴君如伴虎，但是你連「君」都見不到，怎麼上達天聽。

⑤即使是和工程、採購等兄弟條線爭寵上，設計管理部也沒半點優勢。這當然是和手握的資源有關係。

如果不能在平行部門中做好協同，那日子有的你好受了。不給別人添麻煩是底線，在自己力所能及的情況下，拉兄弟部門一把當然更好，但是不要去摟一堆麻煩進來。

最重要的一點：不要無原則的退讓，這是生存問題，沒有退路。

B.上下級的協同

很多企業都會有分管設計條線的副總裁。但往往因為分管，對設計條線不夠重視，或者不夠了解。也可能和出身有關(大多是工程)。

讓你的上級了解你在做什麼，如果能上升到理解你的業務就更佳了，但這很困難。

即使他理解不了你，經常在他面前露個臉還是有好處的。當他需要你的時候，第一時間出現在事發現場，可以避免不必要的誤解。

另外一點，在意見衝突的時候，如果他有道理，堅決執行。如果他沒有道理，也是因為你的工作不到位，導致他的誤判，所以還是堅決執行，畢竟他對老闆負責，你對他負責。（只要把自己的善意帶到就好了 。）

設計和管理並不是「敵我矛盾」，更可能是共生關係。

沒有設計背景，很難想像做得好專業管理。

只有設計思維，也是無法勝任設計管理的。

設計管理永遠都是分層次的。

唯有找到自身的定位，才能做好管理。