乾貨│想讓員工投入"幸福感"工作，馬上轉變管理行為吧

儘管工作幸福感對員工工作績效的影響，已得到了許多研究的證實，「幸福組織」也不是一個新概念，但很多領導者仍然迴避去談它。他們深層次的「恐懼」來自：不敢相信自己的企業能讓員工幸福;擔心企業被幸福「綁架」將要支付高昂的成本;覺得幸福漫無邊際，1000個人就有1000種幸福，無法滿足。這一切只是因為沒能透徹地理解「幸福」在組織中的真正含義。

　　幸福並不是漫無邊際、無法捕捉和衡量的。研究顯示，影響一個人在組織中的幸福感受的因素有28種，其中有幾個是絕對的主導因素，抓住這幾個因素，就抓住了「幸福」的牛鼻子。

　　實現幸福組織並不是只有高薪酬高福利一種途徑。研究和實踐證實，帶給員工工作幸福感至少有7種方法，被稱為「7D法」，這些並不需要高投入。比如讓員工工作投入，收穫工作帶來的幸福感，需要營造能讓人愉悅、輕鬆工作的環境、清晰的工作目標，以及通過認可激發員工的價值感。這些並不需要花多少錢，需要的只是組織行為和管理行為的轉變。

找到工作幸福感的「痛點」

　　在心理學和管理學中，關於工作幸福感和工作績效關係的研究已經有很多數據，如積極心理學的研究證明，快樂與樂觀能讓決策速度提高19%，業績增長56%，創造力成果增加3倍，客戶滿意度提高12%。感到快樂的CEO效益會提高15%;感到快樂的經理能讓客戶滿意度提高12%。

　　工作幸福感使個人績效產生輻射和累加效應，組織績效也受到積極影響。CEB公司的調查顯示，通過尊重員工價值並提高員工投入度，企業績效能提升20%，員工跳槽的概率則能減少87%。幸福感高的個體，在工作中會表現得更為出色，獲得更高的生產績效，從而帶動整個組織的績效提升。

　　「幸福是多種正向感受的集合。人在一個組織中有28種影響其幸福感受的因素，但並不是說要具備這全部28種因素才會幸福」。上海格略集團心理管理研究院院長郭金山博士對企業觀察報記者說。

　　有著心理學和管理學兩方面學術研究背景的郭金山博士，近年來關注於對健康組織和幸福企業的研究，提出了基於中國企業管理基礎的幸福企業模型，並與大型企業合作實施推進。郭金山稱，工作幸福感並不是多麼複雜和「虛無」，它其實是可以衡量和評估的。

　　他在和數家企業的合作研究中發現，員工因工作本身而獲得的幸福感有8種：安全感、舒適感、清晰感、匹配感、掌控感、投入感、成就感和價值感。

　　在實現員工幸福感的「7D法」中，「工作投入」被排在第一位。「工作投入」指的是員工對崗位工作任務、方式、安排與其自身匹配而激發的投入程度。能全身心地投入到工作本身，而不受其他因素，如管理者的不合理安排、組織行為的不確定性干擾，能使員工獲得一種主觀幸福感。

　　由此可見，員工能否獲得工作幸福感，受管理行為和組織行為的影響，而並不是完全的個體主觀感受。

轉變管理行為讓員工「投入工作」

　　「當工作投入較高時，人就會將精力投入到組織所賦予他的角色行為中，並在角色中展現自我;而當工作投入較低時，個體就會產生一種角色抽離感，『避免』自己創造出工作角色所需要的績效，並有可能產生離職意願。」郭金山稱。

　　據他的研究，在8種工作幸福感中，舒適感、清晰感、投入感和價值感的因素相比較更主要。如此對應的也有一些積極干預的方法：

　　比如獲得舒適感，主要是通過優化工作環境。這個比較好理解——很難想像一個人能在混亂無序、沒有安全感的環境中愉快工作。創設讓人愉悅的工作環境要注意的因素有氣溫、照明、顏色和音樂等，這些都不難做到。

　　而要提升員工工作清晰感，就對領導者提出了較高的要求，要求領導者能成為「SMART型領導」。

　　身為領導者可能常常有這樣的抱怨：「每次我要什麼東西，他們就說『好的』，但我卻不能在需要的時候得到需要的東西。」或者是「他們壓根就沒在聽」「他們總是犯同一個錯誤」「他們到底會些什麼」……

　　而這些抱怨背後的原因真的是員工能力不行，或者對工作不投入嗎？也許只是身為領導者，沒有清晰地安排工作並清晰地傳達給員工的技巧和意願。

一個SMART型領導在給員工布置工作時有5項準則：

　　1.具體明確（Specific），確保你提出的要求明確、細緻地表達出了你的期望，而不是含糊不清有很多解讀空間。

　　2.可測量的（（Measurable），雙方都很清楚的成果衡量標準。

　　3.可執行的（Achievable），這個要求是可執行的、有操作性的。

　　4.可實現的（Realistic），實現這個要求必須有充足的時間，並且可以調配充分的資源。

　　5.時效性（Time-based），雙方在完成任務的時間上達成一致。

　　工作清晰感能使員工個體能動、有序地按照預期要求投入工作。而對於一個團隊來說，讓每個成員都能投入工作，需要清晰的、有意義的工作目標。

　　工作投入感同樣關係到目標管理。制定可操作化、可測量、可被觀察的目標並不難，但目標如何讓團隊成員認為有意義，感到與自己相關、可接受並願意為之傾情投入卻比較困難。這是因為，傳統的目標管理往往是自上而下地達成目標共識，由管理者為團隊設置了目標後再去「說服」他們。這種情況下，員工自然也就會把目標看成是「領導給的目標」，進而容易產生被迫完成任務的抗拒心態。

　　要讓員工投入目標中，獲得投入所帶來的幸福感受，可以嘗試換個方式：變自上而下的指定目標為競爭性目標任務分配，讓員工自己來決定自己的任務目標。

價值感是投入工作的決定性因素

　　達成目標往往要經歷挑戰性的、艱辛的過程。要讓員工聚焦目標、克服困難，充滿活力地投入工作，則需要激發員工工作價值感。

　　稍微觀察一下就會發現，人在這些情形下工作一定是開心、高效且富於創造力的：

　　覺得自己正在從事著很有價值的事情，而且通過自己的努力取得進展時;

　　與一群智慧而有激情的人共事，對組織或者同事具有積極看法時;

　　能夠感受到周圍人的支持，包括實際的資源支持，也包括人性化的認可、鼓勵和尊重時。

　　作為管理者，最重要的職責就是讓員工感到自己是有價值的，讓他們在工作中體驗成就感，從而更加充滿活力地投入工作，帶動整個組織績效的提升。那麼，怎樣通過日常的工作去激發員工的價值感、成就感呢？

　　郭金山建議，管理者可以試試這幾種方法。一是有意識地進行日常交談，讓員工感到他為團隊做出了別人無法做出的貢獻，便能夠激發出很強烈的價值感。當然，這並不是說管理者要「忽悠」員工，誇大其辭，而是強調為什麼真正認可他的工作價值，例如，「我們有一位新客戶，貌似很挑剔，而你在工作中很注重細節，所以我覺得你很適合做這個方案」。對員工的特別貢獻給予越多的認可，他們就越能獲得工作價值感。

　　二是向員工證明，團隊中的其他人也需要他。雖然管理者表揚和認可能夠產生巨大的激勵作用，但來自團隊中其他人、客戶的正面反饋能夠起到更好的推動作用。而管理者要將這些反饋和員工分享，讓他們了解自己工作的重要性。

　　三是要讓員工接受挑戰。每一份工作都是由「不那麼有趣」的職責和內容構成的，而且任何一種工作都不可能總是讓人感到有趣。所以管理者的職責是讓員工在枯燥的工作和富有挑戰性的任務之間進行平衡。可以根據他們的才能開發新項目，也可以更好地了解每個人擅長的方面，並布置相應的任務。

　　四是承認個人表現。管理者可多留意觀察，並積極尋找機會，給予團隊里的所有成員獎勵。但是，對個人突出成績的表揚要果斷、響亮、清晰，來證明他們的表現對上級和公司都有貢獻。