桃子、繩子、鞭子和篩子，華為員工凝聚力的四大神器！

05-23

華為總裁任正非認為，自己對華為的產品創造貢獻為0，因為華為所創造的技術發明中，沒有一項專利發明是由他本人創造的。

但是這些發明都得力於他對人才管理的把控，一直以來他都把主要時間和精力放在人才管理方向上，而人才管理正是公認的華為能發展到今天的基礎。

華為在「吸引人才，留住人才，讓人才為企業創造價值，優勝劣汰」四個方面所採取的人才管理策略，正如使用桃子、繩子、鞭子和篩子四大神器。

1. 用桃子吸引人才

人才管理的核心問題，是首先要有可供選擇的人才。華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。華為主要以招聘應屆畢業生為主，然後讓他們從基層一步一步往上發展。應屆畢業生猶如一張白紙，這便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子裡。

當然，無論是有經驗的人才，還是應屆大學生，華為都可以通過以下三點來吸引人才。第一是通過戰略、組織和品牌影響力，給人才對未來豐富的想像空間；第二是給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權；第三是給人才提供良好而又多樣的學習與成長平台、職業發展與內部創業機會。

2.用繩子捆綁人才

在華為的人才管理經驗中，很少見到它直接刻意捆綁人才。正如任正非所講，「公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。企業和員工的交換是對等的，企業做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好乾，若不好好乾，你隨時都可以離開。」

但是，這並不意味著華為完全沒有用「繩子」來「捆綁」優秀的人才。華為設計的人才管理機制，對於優秀的人才是明顯具有「捆綁」效果的。主要體現在三個方面，第一是企業文化，這是最高明的人才捆綁策略，是精神的「捆綁」。

第二是薪酬福利，它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業不能獲得的金錢回報，這是物質利益的「捆綁」。第三是發展平台，在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他眾多的學習機會。而且華為為優秀人才的升遷提供了三條清晰的通道，包括管理、技術和項目，對那些希望獲得職業成功的人才來說是極具誘惑力。

3.用鞭子抽打人才

華為是一家狼性文化氛圍極濃的公司，善於嚴酷地運用「鞭子」來「抽打」人才。「抽打」人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業創造更好的業績。華為用於「抽打」員工的「鞭子」主要有兩條，第一條是重視對人才的培養。華為員工參加培訓的時間約佔員工工作時間的7%，任正非引領的華為，是為數有限的在人力資源培訓開發方面傾注大量熱情和資金的公司。

第二條是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM更加嚴苛。在華為，績效幾乎是任何一位人才能否在公司立足並獲得發展的唯一依據。

4.用篩子淘汰劣才

與眾多的民營企業不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢於使用「篩子」來不斷淘汰劣才的公司。華為最著名的淘汰法是「末位淘汰制」。

任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE前CEO傑克·韋爾奇推崇的活力曲線 2-7-1法則。即把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把餘下10%的業績較差的員工定義為C類員工。C類員工必須走人。

華為推行的末位淘汰制遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。不過因為華為向人才提供的「桃子」足夠大、足夠多，捆綁人才的「繩子」和抽打人才的「鞭子」足夠有力，所以華為一直在堅持這麼做，並且也有條件這麼做。