CPB非正常走紅 接下來它該怎麼做？

CPB非正常走紅 接下來它該怎麼做？

來源:第一財經周刊

胡煙波在3個月前買了一款cle de Peau Beaut肌膚之鑰（以下簡稱「CPB」）的產品，一罐售價近1000元人民幣的30ml裝粉底液。

這個決定是她在每天習慣性瀏覽微博的過程中做出的。她長期關注著微博上的幾個美妝KOL，對這些跟她受相同皮膚問題困擾，同時又有著「護膚達人」名頭的賬號發布的內容很推崇。CPB就是她在這些賬號的推薦博文和視頻里發現的。「也就最近一兩年時間，CPB頻繁地出現在她們的推薦名單里。」她說。

胡煙波大概就是當前市面上絕大多數化妝品品牌奮力爭搶的那一類女性消費者。她們出生於1980年至1995年這個區間，生活在競爭激烈的一線城市，講究工作與生活的平衡，也注重自我及外貌的提升，愛好與人分享從物品到旅行等各個方面的切身體驗——在胡煙波的社交圈裡，已經有3名女性朋友因為她的推薦至少購買過一次CPB的產品了。

CPB花了十多年時間才終於在中國市場紅起來。它的母公司日本資生堂集團其實早在2001年就正式把這個旗下最高端的化妝品品牌帶到了中國，護膚線產品的售價與雅詩蘭黛旗下的頂級品牌海藍之謎（La Mer）匹敵。但多年來，除了在一線城市高檔商場的一樓能看到專櫃，和同級別對手相比，CPB的市場推廣少得可憐，一直是個近乎默默無聞的品牌。

十多年來在中國市場默默無名CPB，越來越多的出現在美妝KOL的推薦清單裡面。

變化就發生在胡煙波在社交媒體上頻繁接觸到CPB的這兩年。資生堂不久前發布的2016年上半年財報顯示，CPB的增速達到了60%，其中集團旗下包括IPSA、資生堂在內的其他中高端化妝品牌整體增速只有30%左右。儘管CPB官方不肯透露中國市場具體的增長數據，但一個可以參考的數字是，來自中國市場的銷售為CPB全球貢獻了15%的收入。

資生堂中國區董事長兼總經理藤原憲太郎認為，日本自由行的持續火爆是CPB獲得關注及增長的關鍵因素。根據日本國家旅遊局發布的統計數據，2015年來自中國內地的訪日遊客同比增長了兩倍，達到499萬人次。今年7月，赴日遊客規模甚至突破了73.14萬人次的最高紀錄。

一個品牌在本土市場的發展規模自然會直接影響其遊客群體的消費方向，作為日本知名度最高的高端化妝品品牌之一，CPB正好享受了這一市場紅利。在日本37萬平方公里的國土面積里，CPB的專賣店數量達到92家。旅行團指定到達的地點及散客常常光顧的知名購物場所，通常都設有CPB的專櫃，並且大部分還聘請了中國留學生幫忙導購。同時，因自由行的熱度而催生的代購群體和跨境電商，也在很大程度上助推了日本本土知名品牌的海外影響力。與日本樂天市場和日本亞馬遜等電商渠道保持緊密合作，也幫助遊客在離境之後通過網購的方式直郵或轉運來完成購買。這兩個平台均已建立對中文的語言支持。

「不管是CPB過了十幾年才紅起來，還是一些日韓小眾品牌在你完全沒有聽過的情況下火速紅起來，它們本質上沒有太大區別，」歐睿諮詢市場研究經理萬慧向《第一財經周刊》解釋說，「都是品牌藉助不同的方式把產品放到消費者面前。」

相對便宜的彩妝線是CPB打開市場的入門級產品。

彩妝線是CPB第一個放到你面前的東西。對於一款面霜動輒幾千元的高端美妝品牌來說，彩妝通常都被設置為入門系列，這也是行業的通行策略。在胡煙波的印象里，CPB的彩妝確實比護膚品更有名。這其實可以理解為品牌刻意製造的消費層級——把彩妝賣給你之後，再讓你對它的高價護膚品產生興趣，不論是明確還是朦朧的興趣，你都有可能在收入到達一定層級後去購買。與之相佐證，藤原憲太郎說CPB通常按照一年4個季度的頻率來更新彩妝業務，而護膚品品類的產品更新最快也要5年一次

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而且CPB在彩妝產品上還有一個看起來非常奇葩的設置：對於口紅和眉筆這兩個消費頻次最高的重要品類，它把內芯和外殼拆分開來出售。

購買一個產品的同時付兩筆錢，這犯了消費者心理訴求的大忌，原本應該是任何一家消費品公司都避之不及的做法。CPB對此的官方解釋是，消費者在用完一支口紅之後，能夠用外殼裝上另一個新的內芯，綠色環保是品牌想要傳達的理念。在注重環保的日本市場，這種設計的確能增加消費者對品牌的好感度。

然後，日資公司一貫的保守風格讓CPB把這一策略也照搬到了中國市場，但由於社會消費理念的不同，這個策略又自動被演繹成了另一個故事，無心插柳地以另一種方式促進了銷售。

「消費者對這一類彩妝產品的忠誠度是相當低的，你會看到每個人都或多或少同時擁有好幾個牌子的口紅，比如香奈兒、紀梵希、阿瑪尼，它們總是一起出現在同一個人的化妝台上。」萬慧對《第一財經周刊》說，「所以到底為什麼CPB要讓消費者付兩次錢？很明顯它是打算從某種程度上提升消費者的忠誠度。一個外殼配多個內芯，其實就相當於增加了銷量和客單價。」

這個不易察覺的隱藏噱頭，跟一罐50ml精華霜高達4100元人民幣的定價，以及各個商場里高端的專櫃品相一樣，從本質上起到一種「不明覺厲」的作用，有效滿足了中國消費者對「昂貴」「身份」和「差異化」的心理需求。

乘勝追擊至關重要。尤其資生堂中國區業務尚處在3年市場重建時期，距離資生堂集團社長魚谷雅彥提出的中國市場到2020年實現107.8億元人民幣銷售額的「VISION 2020」目標還有很長一段距離。在這樣的背景下，藤原憲太郎於2015年11月上任，壓力不小。

對於CPB這個目前的集團銷售增長點，他認為過去發展平緩的原因主要在於投資力度始終不夠大。CPB早期在經營中國市場的過程中，的確不夠重視搶佔市場的速度，而是強調產品和門店本身的精細。現在，資生堂想保住目前這個大幅增長的勢頭，強化優勢，跟競爭對手們直接抗衡。

為了搞清楚中國各個城市每一家門店真實的實際運作和銷售狀況，資生堂中國區高端化妝品事業部本部長謝萍在最近大半年裡每個月都在頻繁出差。她親自前往實地查看和調研，跟專櫃銷售人員直接溝通，討論接待客人的方法，也跟每一家百貨公司討論專櫃的經營情況，以獲取一手信息。

2016年6月在入駐天貓的發布會上，藤原憲太郎與品牌代言人互動。

而藤原憲太郎則在上任中國的9個月時間內喝了大量的白酒——為了重新了解和摸索中國市場，他不得不適應中國人做生意的習慣和模式，以獲得全國各地經銷商們的信賴，從而為接下來的改革加碼，這次改革也被認為是幫助CPB進一步獲得市場和消費者最關鍵的因素。

這也是為什麼謝萍接下來打算在門店體驗方面大下功夫的原因。她捨棄了過去通過確定銷售指標來完成業績的方法，取而代之的是一個叫做「銷售執行手冊」的新方案。謝萍要求所有專櫃收到的銷售和待客流程指標都是一致的，這個指標要每月更換並對員工做培訓。在新的銷售執行手冊的定義中，門店和專櫃的作用不僅是用來銷售產品，它們還必須負責給CPB的消費者營造一些服務體驗——這向來是日本品牌的強項——比如安插USB介面以便顧客隨時給電子設備充電，或是在下雨天免費向消費者提供雨傘而不用歸還。

CPB非常重視消費者在門店的購買體驗。

也就是說，假如前一波高增長被認為是更多得益於自由行和社交網路上的無意識傳播，那麼接下來CPB想在市場推廣上有意識地投入更多了。

這家公司在2015年做了一次廣泛的市場調研，想搞清楚CPB的消費者都有什麼特點，以及自己在中國的品牌形象到底如何。其中的一個問題是，知道CPB的人，是否了解它是怎樣一個品牌？謝萍得到最多的答覆是，大家覺得CPB很貴，卻不知道它的產品外觀是什麼樣的，也不知道它有什麼產品特性。「我覺得這可能是CPB接下來的一個機會點。」謝萍告訴《第一財經周刊》。

今年6月13日，CPB大膽入駐了天貓美妝，前所未有地把包含8款新品的新一季護膚系列在天貓美妝平台首發。在它的旗艦店首頁上，你還能找到兩款天貓專供的護膚套裝。「美妝行業在電商渠道已經呈現出爆髮式的高速增長態勢，對品牌來說最大的好處就是能夠藉助電商平台來共同發展和經營粉絲。」天貓美妝事業部總經理古邁向《第一財經周刊》介紹說。

過去品牌需要通過線下門店層層收集反饋來維護會員制度，但消費者在線上的消費和線下購買產品的會員制度是完全割裂的。入駐天貓以後，CPB能夠藉助它打通線上線下的會員業務，更加高效及精準地了解並聚集一部分粉絲，以強化她們的品牌忠誠度。

重視市場營銷和優化銷售門店本身的運作，是接下來謝萍給自己設定的最重要的工作。在未來的兩三年內，她打算增加職能部門的人手，把市場部門重新分工，安排專門的員工來負責包括品牌營銷、市場營銷、客戶關係管理、電商市場等在內的不同方向的工作內容，提升整體職能部門的專業性。在建立和強化營銷部門工作職能的同時，資生堂在代言人方面的投入也持續加碼，它最新的全球代言人阿曼達·塞弗里德已經登上《ELLE》中國版最重要的9月刊封面。

「從彩妝到護膚品，價格上升的同時，CPB培養起來的會員和粉絲也在持續成長，她們的購買力只會持續增強，」萬慧說，「當消費者的購買能力上漲時，她們是非常願意自主升級，去消費能夠負擔得起的產品的。這一點毋庸置疑。」

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