攜程心中無用戶

來自專欄 礪石商業評論

礪石導言：作為中國在線旅遊市場的一家獨大者，攜程更關注的是收入、利潤與市值，並非用戶。企業是舟，用戶是水，水能載舟，亦能覆舟，心中無用戶，可能才是攜程為何淪落成為全民公敵的真正原因吧。

雪奈 | 作者

1999年成立的攜程，在2017年恰恰18歲。然而，恰恰是在這個意味著成熟與責任的年齡，攜程卻因捆綁銷售、高價退改簽、大數據殺熟、競價排名，甚至是與主業無關卻引發全民關注的「親子園虐童事件」，陷入了深深的輿論漩渦。

去年10月，藝人韓雪在微博炮轟攜程捆綁銷售、酒店訂單被轉賣、海外地接違規等問題，並稱向攜程投訴之後，除了一句道歉別無其他。隨後引來網友的紛紛吐槽。

今年3月，先是有網友爆料某在線旅行網站利用大數據「殺熟」，隨後部分網友利用自己手機和朋友手機上的攜程APP，發現搜索一張機票，常客的價格竟然比普通用戶的價格貴。於是互聯網上再次迎來一波對於攜程的聲討。同在3月，有媒體爆出一位消費者在攜程上退票，本來6000多元的機票，在下單20分鐘左右退票，竟被告知收取9000多元的退票費。

最近被媒體冠之以「全民公敵」標籤的攜程，發布了一封股東公開信。在這封信中，攜程再次強調了「以客戶為中心」的業界一流服務能力以及未來全球化的公司戰略等等。這份攜程創始人兼董事會主席梁建章以及CEO孫潔聯合署名的股東公開信，或可以在攜程股價節節下行之時，打消股東們的疑慮。那麼攜程的用戶呢？他們是否會因為一封股東信而再次提升對於攜程的好感度？

攜程的資本基因

對於年過18歲的攜程來說，這或許並不是偶爾。雖然攜程與國內大多數知名互聯網企業一樣，均誕生於1999年前後，但從創業伊始，攜程的骨子裡就攜帶了更強的資本基因。

1999年互聯網的龍捲風從美國納斯達克刮到了中國。這一年的春天，攜程的四位創始人在上海徐家匯的鷺鷺酒家坐在了一起。他們分別是：甲骨文中國區技術總監梁建章、上海協成高科技公司CEO季琦、德意志銀行亞太區總裁（董事兼中國資本市場主管）沈南鵬，還有上海旅行社總經理兼新亞酒店管理公司副總經理范敏。

這四位資質稟賦不俗的理工男，在不同的領域各有所長。其中，1969年出生的梁建章少年時代的綽號為「大頭神童」，14歲開發了電腦寫詩程序，初中沒畢業便考入了復旦大學計算機專業本科少年班。1989年，梁建章從喬治亞理工學院電腦系碩士畢業，之後於1997年回國擔任甲骨文中國區技術總監。

1966年出生的季琦此時已經完成在IT界的第一次創業，憑藉一手綜合布線、系統集成、軟體開發的硬技術，在自己創辦的協成公司掘到了人生第一桶金。

沈南鵬1967年出生於浙江海寧，1989年從上海交大應用數學系畢業之後，考入美國哥倫比亞大學數學系，後又轉入耶魯大學攻讀MBA。1999年的沈南鵬已經混跡於華爾街多年，當時正擔任德意志摩根建富董事。

范敏作為季琦和沈南鵬在上海交大的校友，到1999年之時，已經在旅遊系統從業10年，當時范敏已經是某國企的總經理。

梁建章懂技術、沈南鵬是資本高手、季琦在創業方面具備成功經驗而范敏對於旅遊業十分熟悉，攜程的這一創業組合，也被稱為「創業第一天團」。恰是在這個「第一天團」的推動下，僅僅4年之後的2003年，攜程成功在美國納斯達克上市。

即便在今天，一家互聯網初創企業能夠這麼迅速的在美國上市，也有些不大可能。而攜程在美國納斯達克順利上市，顯然除了其本身的商業模式獲得美國投資者青睞以外，與創始人團隊諳熟美國資本運作規則也具有十分密切的關係。

2005年，季琦和沈南鵬相繼離開公司。2006年初，一直擔任公司董事長兼CEO的梁建章認為攜程「各方面都上了正軌、產品完善、競爭對手也基本被壓制住」，於是辭任CEO一職，並赴美攻讀經濟學博士。有數據表明，2006年攜程佔據約56%的市場份額，排名第二的藝龍僅佔有18%的市場份額。更加重要的是，攜程的市場份額還在迅速增長。2006年攜程凈營收7.8億元，同比增長49%。

最艱難時刻

然而市場變化莫測，到了2012年，情況發生了變化。當時，去哪兒等旅遊垂直搜索軟體不斷分流攜程的流量；而處於「千年老二」位置的藝龍，通過酒店預訂、團購等找到了發展的新突破口。此外，隨著移動互聯網的發展，其他與旅遊、機票相關的應用躍躍欲試，成為分流攜程客戶的潛在競爭者。

2012年底，攜程凈營收42億元，同比增長19%。與此同時，藝龍凈營收7.44億元，同比增長27%；去哪兒營收5.02億元，同比增長92%。雖然在數量上，藝龍和去哪兒還沒能夠與攜程抗衡，但是二者的增速卻都高於攜程。

此種情況下，2013年，梁建章在卸任董事長6年之後回歸攜程，開始了攜程的資本收割之旅。

從2010年開始，藝龍與攜程之間的價格戰就節節升級。當時以挑戰者姿態出現的藝龍，不惜以虧損來與攜程爭取份額。時任藝龍CEO的崔廣福當時在接受媒體採訪時表示，在董事會認可利潤換市場份額的打法的前提下，只要市場份額在增長，虧損也要打下去。

早在梁建章回歸之前的2012年7月，其就宣布投入5億美元與藝龍進行價格戰。此時，藝龍在酒店預定量不斷增長的前提下，營收卻在逐步下滑。與之相對應的是，攜程的全年銷售和市場費用也快速增長。慶幸的是，最終藝龍不堪重負，成為攜程的囊中之物。

2015年5月22日，攜程宣布聯手鉑濤集團和騰訊收購了藝龍大股東Expedia所持有的藝龍股權，攜程出資約4億美元，持有藝龍37.6%的股權，成為藝龍最大股東。由此，攜程式控制制了酒店領域89%的市場份額。

攜程最艱難的一場「戰爭」，或許是與去哪兒的對決。在合併去哪兒之前，攜程與去哪兒共佔據了約6到7成在線旅行市場的份額。但從2014年三季度開始到2015年二季度，去哪兒共燒了27.6億元，其中銷售和市場推廣費用就達到了17.88億元。而攜程同期的凈利潤也下跌了超過30%，銷售與市場推廣費用超過30億。

雖然去哪兒在2015年5月拒絕了來自攜程的收購要約，但最終去哪兒大股東通過與攜程股權置換的方式，間接讓攜程完成了對於去哪兒的控股。這次收購，攜程與相關方進行了超過48個小時的艱難談判。

除了藝龍、去哪兒之外，攜程在2014年就宣布投資了同程和途牛，此前你死我活的勁敵一時間成為了合作夥伴。隨著梁建章利用資本運作的手段實現了去競爭對手的目的，由此攜程也獲得了「資本收割機」的稱號。

事實上，攜程的創始人們對於資本的力量有深刻的認識，季琦曾說，「資本的力量非常強大。你能幹沒用，夠哥們沒用，有理想沒用，會賺錢沒用，資本的一紙合同就把你幹掉了。」

對於攜程和梁建章來說，結束了與競爭對手「自殺式」的價格戰，或許就意味著攜程最艱難的時刻已經過去。對於能夠以資本的力量一舉拿下競爭對手的攜程來說，當前的輿論質疑又算什麼呢？

更關注股價和利潤？

攜程在股東信里說，2017年攜程在國內市場和國際市場取得了很大的成就。2017年，攜程總交易額高達5600億元人民幣，同比增長30%，營業收入268.8億元，同比增長39%。按照非美國通用會計準則，實現歸屬於股東的凈利潤21.4億元，經營利潤率從2016年的10%增長到2017年的18%。攜程說，這「充分驗證了我們商業模式的規模優勢和高效的管理水平」。

即便是持續不斷的輿論危機，即便是攜程在股東公開信中強調以客戶為中心的價值觀，但是看看攜程發布公開信的對象以及公開信的內容，不難發現攜程更多是把股東放在了首要位置。

在公司治理領域，股東、消費者、企業員工還是其他夥伴把誰放在首位，往往每家企業都會有不同的選擇。這其中的權衡，對於企業和企業家來說，都是一種考驗。

著名的互聯網企業阿里巴巴是一個將客戶放在首位的公司，其十年如一日的在公司內部強調著「客戶第一，員工第二，股東第三」的原則。

而在2015年以資本的方式完成對於藝龍、去哪兒的收割之後，攜程在一端為利潤，一端為用戶的天平上，其行為更加偏向於利潤一邊。對於攜程來說，或許恰如之前有媒體所言，其並不是看不到持續不斷的輿論危機，只是作為中國旅遊市場的一家獨大者，攜程更關注的是收入、利潤和市值，並非用戶。

企業是舟，用戶是水，水能載舟，亦能覆舟。心中無用戶，可能才是攜程為何淪落成為全民公敵的真正原因吧。