華商韜略丨萬億市場，10億用戶，怡亞通和它的未來商業生態圈

05-22

「創新變革可能失敗，但是不變肯定失敗。」

文 / 華商韜略陳光

380平台的商業布局已然成型，周國輝和怡亞通正在加速向新的變革目標邁進。

2017年，集團成立20周年之際，周國輝給外界描繪了這樣一幅藍圖：一個年交易規模超萬億元，產品可直送全國380個主要城市和2800個縣級市，覆蓋全國超過500萬家終端門店和10億消費者的商業生態圈。

怡亞通離這個「駭人聽聞」的目標並不遙遠。截止目前，怡亞通已經在全國31個省區市近300個城市建立分銷網點，覆蓋終端近150萬家，擁有30000人的專業團隊，運作超過100家世界500強和2000個國內外知名品牌，業務領域涵蓋日化、食品、母嬰、酒飲、家電等，分銷商品品類40萬種，有效覆蓋KA大賣場、中型超市、社區商店、藥店、母嬰店等，在業務規模、終端覆蓋、合作品牌、服務網路及平台從業人數等方面均為全國第一。

【被忽視的企業級供應鏈】

2016年，中國零售業的體量超過33萬億人民幣，線上交易不足20%，80%的交易停留在傳統體系。

這其中有兩個問題：一是各行業情況不同，將80%完全搬到線上是一件不可能的事情；二是這80%的市場里，仍存在大量混亂、繁雜的問題。

想像一下，如果剩餘的「80%」也能接受新管理、新技術（互聯網、大數據）的改造，中國的流通行業將是怎樣一幅光景？

周國輝很早便預見到了這樣的光景，並且探索出了一套完整的解決方案——以線下為基礎，以互聯網為手段。他要構建一個全球最大的商業生態圈，並為這個生態圈中所有的參與者提供一個全新的更美好更智慧的商業體系。

這個目標之前，周國輝曾提出過數個「不可思議」的目標，並直面質疑將之一一實現。在這一過程中，他和怡亞通「創造」了國內市場中一個全新的行業，並以開創性的實踐不斷為這個行業做出定義和賦能。

這個行業，便是供應鏈。

怡亞通是中國第一家上市的供應鏈企業，也是國內最大的供應鏈企業。龍頭企業，往往決定著整個行業發展方向。而相較其他產業，怡亞通之於中國供應鏈的意義更甚——產業從無到有再到規模化，怡亞通始終是那面無可取代的旗幟。

2004年，怡亞通提出變更註冊為供應鏈公司時，工商系統完全不認可：這怎麼能作為行業來註冊呢？

那之後，在怡亞通的引領下，供應鏈逐漸從一個模糊的概念，升級成為輻射各行各業的新業態。期間，供應鏈這一基於企業內部管理視角的專業名詞，由這家公司不斷「發明」新的內涵，成為鏈接企業、整合資源的組織模式，就連「採購執行、分銷執行、協同」這些如今各業必備的辭彙，也均由怡亞通通過市場的驗證推廣開來，供應鏈從企業內部管理衍生為企業組織形態，成為一個行業。

引領與普及的背後，是持續多年的創新與探索。供應鏈不像其他行業那樣顯而易見，中國企業、產業對於供應鏈的理解，更是長期停留在初級階段。

從應用的範圍來看，供應鏈可以分為三個級別：國家宏觀供應鏈、區域/產業型供應鏈、企業級供應鏈。

中國一直自豪於構築了全球最完善的工業體系，從能源、鋼鐵、水泥，到汽車、船舶、電子產品……完整的產業配套所帶來的協同效應，是國內成本優勢的根源之一。

政府與企業長期致力於補足核心能力建設及自主知識產權，近年來面板、晶元行業的突飛猛進，正是出於這樣的戰略考量及安全性布局，宏觀供應鏈逐步被關注。

區域性的供應鏈，正備受各地方所重視。有面板廠，要配套玻璃廠，有大型水泥廠，要配套水磨/加工廠……才能形成產業集群，產業供應鏈的聚合效應逐步顯現。

這些布局之下，離個體（企業與個人）最近，卻往往最被忽視的，是企業級的供應鏈。

傳統的供應鏈，被認為是採購、生產、倉儲到物流配送的全過程，即「生產型供應鏈」。但隨著行業競爭、整合的持續推進，供應鏈開始向立體化、多維化進化，貫穿了企業從研發到交付至最終用戶的全過程。

一件商品，從最初的原材料到交付到顧客手裡，中間經歷了漫長的過程。從採購、生產，到運輸、倉儲、配送，再到代理商、經銷商……這些「硬體」之外，還有品牌營銷、資本運作等「軟體」系統。這個完整的體系，就是通常所說的企業供應鏈。

消費者對這條相對隱匿的線知之甚少，問題在於，國內很多行業、企業，對於這條線的重視和把握也相當落後。

採購、生產、銷售渠道、物流，看似簡單的流程，攔倒了一批又一批好漢。中小企業稍有不慎便是萬劫不復，就連大型企業，都吃虧無數。

華商君過往介紹的企業/行業里，一大批都是贏或者輸在了供應鏈上：重要部件採購出問題，手機推遲三個月發布；庫存高企不下，零售商的衣服已然爆倉；鋪貨難，經銷商竄貨問題嚴重；從設計到生產時間太長，錯過了最佳上市時期……這些劇情，是不是特別眼熟？

不論是企業還是輿論，都熱衷於科技創新，很少有人大談供應鏈的優勢。而一大批企業，正是「死於」供應鏈的弱勢。

20年前，媒體就在熱議耐克「不生產一雙鞋，就做成了全球最大的運動品牌」；如今，輿論熱議蘋果整合全球資源，「壓榨」各方攫取最大利潤。

這些議題的背後，眾人聚焦的往往是品牌化和營銷手段，強大的供應鏈時常被忽略。實際上，蘋果最強大的能力，就是整合全球的資源變為自己的資源，將全球優勢轉化為自身優勢，其所有手機，並沒有經過蘋果公司，產品就分流到了全世界。

各行各業中強勢的企業，無一例外擁有強大的供應鏈，Zara、大眾、沃爾瑪等皆是如此。

【越是強大的企業，越將供應鏈整合放在至關重要的位置】

縱觀整個世界，沒有哪個國家、企業能夠擁有發展所需的全部資源、資金和技術，因此，資源的有效整合，是一個長期的概念。

歐美國家已經將全球供應鏈競爭從企業微觀層面提升到了國家宏觀戰略層面，而在中國，因企業供應鏈水平較低導致工業和商業領域的資源和成果嚴重不匹配，依舊是一個嚴峻的挑戰。

市場經濟以來，中國企業都在向西方「老師」看齊，但對於供應鏈，不少企業的理解依舊狹隘，將降低成本視為其命門。實際上，對於成熟的企業而言，供應鏈代表的不僅是穩定和低成本，更多則是優化供應鏈環節，提高供應鏈的效率和彈性。

供應鏈之所以難以把握，因為與其說它是一種手段，倒不如說是一種思維。不改變思維，難以在供應鏈的競爭中勝出。

企業能否在市場競爭中取勝，很大程度上取決於供應鏈是否具有優勢和實力，這已經是很多行業、企業的共識。但是，什麼是供應鏈實力，如何提升供應鏈實力，在這些問題上，不少中國企業走入了誤區。

周國輝對此深有體會。在為眾多世界500強企業提供供應鏈服務的過程中，他和怡亞通深刻感受到，越是強大的企業，越是將供應鏈整合放在至關重要的位置。比如，坐擁巨大資本和資源的華為，從不花多的精力和資源在倉儲和運輸，而是把更多精力投入到研發上。

然而，不是每家企業都是華為。2006年，怡亞通的年業務量已經高達182億元，擁有一眾跨國企業用戶，但是面對國內媒體和企業時，周國輝依舊需要花時間向別人解釋、說明「怡亞通是做什麼的」。

「很多企業即使了解供應鏈的作用，也不肯和我們合作。他們本能的反應是：分銷我自己可以做，VMI我自己也可以做，除非我忙不過來的時候，可以外包一部分給你，不然為什麼要你來做？」周國輝回憶說。

「大而全、小而全、肥水不流外人田」的思維，禁錮了這些企業的發展。大型跨國企業，在供應鏈的思考上比國內企業領先數步，他們將大量非核心業務外包給專業的公司，自身則專註於研發、營銷等核心業務，既節省成本，又大大提升了企業的競爭力。

這一模式的好處顯而易見：企業的內部基本盤就這麼大，既要做管理、銷售、研發，又要統籌運輸、後勤、採購，難免顧此失彼。將自身不擅長的業務或是沒有規模效益的部分（比如庫存和物流），交給外包公司，可以極大降低人力和管理成本。

沒有深刻體會過供應鏈優勢的企業，很難明白其對於自身發展的重要性和不可或缺性。面對質疑，周國輝並沒有卻步，而是決定站在更高層面，構築一個令人無法拒絕的強勢平台。

期間，他對供應鏈進行了新的詮釋：以客戶為導向，以提高效益和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、採購、生產、銷售、交付等的全過程企業間協同組織形態。通過物流、商流、資金流、信息流「四流合一」的服務，從原材料採購一直到送到消費者手裡。

遵循著這一核心，怡亞通轉變成了一家前所未有的企業。

【從生產供應鏈到流通全渠道】

2007年之前，在傳統供應鏈環節，怡亞通已經駕輕就熟。怡亞通打通了採購、物流等生產端的全部環節，客戶企業甚至只需要負責研發和設計，其他環節可以通通丟給怡亞通。

出於絕佳的業績表現，怡亞通在2007年成功上市，成為國內第一家上市供應鏈企業，也順理成章地為行業樹立了可借鑒的發展模板，為一眾同行企業以及轉型中的傳統物流企業指明了方向。

業務越做越大的同時，周國輝看到了其他問題：競爭時代，供過於求，生產只是企業的環節之一，生產之後的營銷、分銷平台，才是企業真正的痛點所在。畢竟做得再好，產品鋪不出去，無人知曉，又有什麼意義？

立足營銷和分銷這兩個廣闊領域，2009年，周國輝宣布，怡亞通將從廣度供應鏈服務，向快消品行業的深度供應鏈服務轉型，並且據此提出了「380計劃」。

轉型之前，怡亞通雖然是國內的頭一號，但其模式在西方國家有跡可循。發達國家尤其是工業強國的供應鏈體系十分完善，甚至誕生了只紮根一個行業，卻年入數百億的「外包」公司。

不過，即便是歷史再悠久的供應鏈公司，也從未涉足怡亞通的新領域——全面架構流通渠道，重鑄銷售體系。更何況，是面對很多個行業的流通渠道。

宣布轉型之初，外界壓根不明白周國輝的「380計劃」和「深度供應鏈」的實質內容和意義，而當他真正大刀闊斧幹起來的時候，很多人認為他瘋了。

「380計劃」是這樣一個計劃：在全國380個主要城市，建設380個由廠商到經銷商，到賣場和各零售終端的分銷服務平台，平台可以實現商務、物流、結算及電子商務功能，達到直供目的。「380計劃」的主要業務涵蓋日化、食品、母嬰、酒飲、家電等幾大行業。

簡而言之，380平台就是一個沒有大型賣場的B2B沃爾瑪，或者說一個虛擬的沃爾瑪。每一天，覆蓋區域的每一家門店需要什麼，怡亞通就給它配送什麼。

這次轉型，實際上是將怡亞通由一家產品/服務為主導的公司，變成了一家平台公司，它不僅承包了生產型的供應鏈，還一舉進入了流通渠道！

傳統流通環節，最神秘、最為人所詬病的，便是多層級的代理模式。這個模式經常導致商品流通中各環節的經營、管理的混亂，品牌商與各級代理之間更是為了利益展開曠日持久的博弈，損耗了大量資源。

以前，品牌商總抱怨渠道下沉困難，只能在一二線城市轉悠，下不去四五線城市和農村市場，而且經銷體系好幾層，不僅成本高，而且很難管理；現在，品牌商只需要把這些難題丟給怡亞通，自己的商品就可以殺入全國市場，而且是深入城鎮級別的渠道。

周國輝曾如此舉例380平台的優勢：比如在南寧，百事可樂、青島啤酒、中糧三家企業各有1000家終端店。而怡亞通在南寧建立一個供應鏈平台，統一倉儲、配送和管理，三家上游公司就可以共享平台，無需自己再自建倉儲、車隊和經銷商團隊。節省成本的同時，還能共享這3000家終端，最終的結果是既提高了廠家的競爭力，也大大提升了下游的便捷度。

銷售支持、市場服務、結算服務、物流分撥、售後保障等一站式服務，全由怡亞通派人負責，品牌商只管「躺著」拿錢。

不僅品牌商得利，原先的一級代理商和零售終端也是贏家，前者擺脫層層分利，還得以承銷更多品牌，並且以合伙人的身份參與、享受怡亞通的前景與收益，後者則以更低的價格，享受更充足、及時的貨源。

這個模式的前景顯而易見，難度則堪稱天方夜譚。想要實現計劃，意味著怡亞通要同時說服品牌商、渠道商和線下終端，而且不是搞定幾十家品牌商，也不是搞定某個地級市或是省級的渠道商，而是鋪平全國！

實際上，周國輝的眼界還要更高些，他提出的口號是「推平世界」：從B端，一路平推，直到C端。

周國輝開始「動手」的時候，不僅外界無一人看好，就連團隊內部都將信將疑。事實的發展也給了他當頭一棒，2012年，怡亞通營業總收入猛降至75.55億元，股價更是跌破發行價。

這期間，周國輝是怎樣的心理狀態，外界不得而知，但低谷之中，他選擇繼續推進，將「深度供應鏈」進行到底。而外界看到的是，380平台所迸發出的能量和優勢，遠遠超過了周國輝所舉的例子。

【打造中國目前最大的地面流通商業生態陣容】

為了打消品牌商的憂慮，周國輝提出了「農村包圍城市」的路線：一二線大城市你們有渠道，但三四線城市總不可能全部覆蓋吧，於是我就從小型城市入手，幫你解決渠道下沉的問題，擴大你的市場。

2010年4月，怡亞通與寶潔簽訂合同，為其貴州西北區域市場提供深度分銷服務。當時寶潔在該區域的覆蓋面很弱，僅有1人對接工作，合約的目標卻是實現成倍增長的目標。結果2011年4月，怡亞通接手1年後，寶潔在該地區的銷售增長了107%，累計銷量高達7000萬。

在這個數字面前，寶潔迅速做出決定，由怡亞通全面接手該商區的生意，並且將合作區域擴大至11個。

受益的不僅是品牌商，原先的一級代理商，在加入怡亞通體系後，因為得以承銷更多品牌，其營收也實現了火箭式躥升。比如濟南方圓洗化公司，在5年時間內實現了1億營收至30億營收的「大躍進」，這樣的例子，在怡亞通內部並不鮮見。

出於無可比擬的成果，怡亞通的「380計劃」一推到底，將全國300座主要城市、國內外2000家品牌商、線下超過150萬個零售終端，納入了「深度供應鏈」體系，打造了中國目前最大的地面流通商業生態陣容。

據統計，全國共計有700萬個線下終端，換言之，怡亞通的覆蓋率達到了驚人的22%。而截至2014年底，快消行業所有進入中國的世界500強和國內排名前三的品牌企業，大多數都成為怡亞通的合作夥伴。

在無人看好間，這家公司取得了令人咋舌的成就。2016年，怡亞通的總營收為583億，公司凈利潤為5.19億。進入2017年，公司依舊維持快速增長，上半年實現營收304.43億元，同比增長14.76%。

如此利潤的背景是，怡亞通依舊持續推動線下渠道的構建。可以預見的是，一旦「380計劃」全面完成，公司的盈利水平將連上數個台階。

如今，怡亞通供應鏈大網的一端，是思科、通用電氣、英特爾、寶潔、聯合利華等企業；另一端，則是細分到鄉鎮級別的零售終端。

【當供應鏈鏈上互聯網】

「深度供應鏈」體系初現成效時，怡亞通和周國輝在外界眼中的「地位」便不斷拔高——他們從一個行業的締造者和引領者，轉變成為站在更高維度的開拓者和佈道者。

這期間，怡亞通供應鏈金融業務也得到了進一步豐富。

由於長期合作，怡亞通對於品牌企業和終端的數據以及相關風控非常了解，據此，他們與各大商業銀行合作，打造了一站式的供應鏈金融服務平台，為服務的大企業以及百萬級別的小微終端零售客戶提供可持續化、批量化金融服務。

要貨有貨，要渠道有渠道，要錢有錢……怡亞通成了一張無所不包的巨網。周國輝也順勢提出了「終極」目標——為全球採購商、零售商、品牌商搭建一個完整的通路，實現全球採購、全球銷售。

怡亞通持續進化，供應鏈本身也在不斷變化。伴隨著現代金融、互聯網、以及其他科技手段的進步，物流、信息流、資金流等持續透明化、簡潔化，其中最重要的工具便是互聯網。

互聯網催生了一批新式企業與應用，但與傳統行業類似，很多互聯網企業，也「倒在」供應鏈這個命門上——一眾紅極一時的O2O企業，實際都是花錢買流量，與B端的聯繫完全建立在補貼之上，錢「燒」完了，粘性也隨之消失。

領先的互聯網企業，正嘗試從資本和線上的流量優勢入手，向「怡亞通模式」靠攏，京東推出了「JD+供應鏈」，阿里一手自建、一手入股/併購，持續探索新型的供應鏈模式。

早在上市之初（2007年），周國輝便一直探索供應鏈與互聯網的結合，他曾坦言其間走過不少彎路，但始終相信這個大方向沒有錯。

經過數年的思考與實踐，周國輝最終找到了一條行之有效的路徑，並且教給外界一個新的名詞——新流通。

什麼是新流通？怡亞通給出的定義是：以「供應鏈+互聯網」的模式，對整個商品流通行業進行全鏈條升級，連接品牌商、代理商、零售商和消費者，搭建O2O和B2B2C模式的商業生態閉環，不僅幫助零售商解決庫存和物流、門店流量、提高消費者購物體驗這些問題，更能解決廣大零售從業者的真正痛點——消除品牌商、渠道商和中小零售商間的壁壘，促進各方資源集約共享。

簡而言之，新流通的本質，是在既有供應鏈的基礎上，通過互聯網等技術的改造，令整個商業流通更加扁平化、便捷化，形成一個共融共生、覆蓋全國的商業生態圈。

互聯網本就是革新利器，遇上怡亞通這張「鋪天蓋地」的大網，雙方發生了更為激烈的化學反應，其中的每一步都可以視為開拓和創新。

這一全新的體系中，怡亞通推出了星鏈雲商、星鏈生活、星鏈雲店、星鏈友店等全新產品，其優勢，可以從四個角度理解：

一、在廣度供應鏈和深度分銷的基礎上，品牌商/中小企業將通過「星鏈雲商」完成產品展示、線上採購、訂單管理、在線支付等全功能。

換言之，原材料從哪裡來、多久到，完成生產後最終去向了哪裡，一切清晰可見。這樣的創新，將類似原材料提供商——加工商——品牌商這樣的B2B2B合作模式，由複雜的線下操作搬到了線上，最終搭建起直到下游零售門店的橋樑。

對品牌商來說，代理、終端、消費者所產生的所有信息，包括營銷信息、分銷信息、客戶市場需求信息、市場變化信息等，都可以通過怡亞通的大數據平台第一時間掌握到自己手中，有利於自己做出全方位的決策。

二、採購/分銷端的變化是透明和簡化，零售端則是徹底革新。

在原有300座城市、150萬家零售終端的基礎上，怡亞通推出了「星盟」和「星鏈雲店」，致力於在海量全球商品資源的基礎上，打造未來商店，實現真正的O2O。

星盟是怡亞通星鏈計劃的重要線下承載，怡亞通聚合了線下眾多的中小門店，打造「星盟」的共同體，而「星鏈雲店」，則能為中小零售門店插上互聯網的翅膀。星盟的每家線下零售終端，都可以免費開通星鏈雲店，雲店的背後是怡亞通超過40萬種類的國內外品牌商品。商家下單後，由怡亞通物流負責配送，星盟的商家只需要管經營，不需要準備庫存，也無需擔心售後。

換言之，以供應鏈為基礎，以互聯網產品星鏈為技術支持，以社區商店為核心載體，怡亞通將打通覆蓋全國的150萬個終端零售店，為品牌商提供更多的「小型沃爾瑪」。

在一個不足50平方米的商店裡，消費者可以選擇數十萬個存庫量單位的商品，手頭現金不足時，還可以通過星鏈平台的O2O金融服務選擇分期購買。

過去，品牌商是主導者，他們生產什麼，零售店就賣什麼，而現在，消費者、市場需求成了主導，他們的理念和訴求會在第一時間反饋到品牌商手裡，讓資源真正為市場所用，讓消費者和品牌商緊密結合。

而在消費場景端，每個商店都擁有獨立、唯一的二維碼，消費者掃碼便可關注該商店，進行線上購買，所有商品，都會快速送貨上門。

三、作為星盟的最終端，消費者除方便購買天南地北的心儀產品外，還將獲得星盟內品牌商提供的各種增值服務，比如票務、家政服務、通信套餐等。

四、三方「綁定」的基礎上，是全面包裹的傳媒（營銷）和金融服務。周國輝認為，生態商業時代，分銷只是基礎，營銷和金融將成為怡亞通的核心。

星盟商店可以通過怡亞通獲得高效、低息的資金支持，消費者則憑藉信用累計，獲得消費貸、分期付款等服務。

與此同時，在這個閉環里，所有成員都成了品牌推廣、營銷的媒介。在怡亞通的生態圈裡，包含了自建營銷渠道和專業營銷策劃公司兩大鏈條，其使命是幫助合作品牌了解消費者心智，以提升市場號召力。

【世界級供應鏈的商業生態藍圖】

背靠供應鏈和全球資源，容納O2O、媒體、金融以及各類增值服務，怡亞通的新流通幾乎囊括了當下零售與流通行業所有的業態。周國輝的藍圖之大，令人嘆為觀止。

在他看來，這裡生態圈裡，所有品牌商都可以將產品直供客戶，所有的客戶都能找到需要的品牌產品，整個社會資源完全共享。品牌商、渠道商、終端、物流商、金融機構等所有生態圈的參與者都能共融共生，最終成就萬億元企業。

到這個時候，世界級供應鏈的商業生態圈才真正建立起來。

構建全球最大的供應鏈商業生態圈，推動整個中國流通業的轉型升級，沒有大胸懷、大格局，怡亞通是沒有辦法完成這個使命的。

但過往的發展證明，周國輝和怡亞通，從不缺乏決心、格局和胸懷。

一個典型的例子是，怡亞通走出了很多供應鏈的專才，他們創立了自己的企業，很多做得有聲有色。周國輝對此「看得很開」，他一直呼籲更多的人投身供應鏈、更多的企業重視供應鏈，因為這個領域裡，有著十足的市場與進步的空間。

怡亞通一直通過創新來找到新的、更正確的路。這條路上遍布著風險和成功，這樣的緊張和成就感，讓他無暇顧及企業和行業發展以外的紛擾。而後來者的跟進，也持續拓寬著這條新路，令供應鏈思維為更多人所知。

對於外界眼裡，怡亞通一手「主導」的生態圈，周國輝持有同樣的格局。他說：怡亞通只是生態圈的發起者，不是生態圈的擁有者。生態圈需要所有志同道合的企業共同建設。因為只有生態健康，無論是上游品牌商，還是渠道商、終端以及下游用戶，整個生態體系的所有參與者才可能有更好的發展。

商業的本質，是有商品並且成功找到顧客，中間的流程，越短越好、越簡單越好。商業本身的發展，也是不斷化繁為簡，讓交易更輕鬆便捷。而真正實現「化繁為簡」的企業，無疑將成為最大贏家。

周國輝對於成為贏家抱有絕對的信心。畢竟世界範圍內，從沒有哪家公司像怡亞通一樣，編織出了多個行業、從B端到C端全部打通的完整體系。

著眼偉大的目標，周國輝比以往更有幹勁。他每天工作到凌晨一兩點，早上6點準時在工作群里進行分享和指導。這期間，他還奔波於全國各地，確保業務戰略持續有效推進。

不知疲倦的周國輝，正迎來屬於自己的最好「時代」。十九大期間，國務院出台了《關於積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》，意見指出，到2020年，形成一批適合我國國情的供應鏈發展新技術和新模式，培育100家左右的全球供應鏈領先企業，中國成為全球供應鏈創新與應用的重要中心。

這是國家層面第一次對供應鏈發展作出重大戰略部署，並輔以較為完善的政策指導。業界普遍認為，未來幾年內，國內供應鏈行業將誕生數家百億乃至千億市值的企業。

但顯然，如今周國輝的目標，已遠不止締造一家千億企業。

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