多少個小目標，成就了現在的王健林？【風向標品牌策劃】

童年時期

如今管理十萬人萬達集團的董事長王健林，他的商業生涯應該始於童年。沒有證據證明童年王健林有什麼野心，但至少能夠斷定的是，他對商業所知不多。

4歲時，他跟隨家人遠離了中心城市的生活。他的父親王義全是一位參加過長征的老紅軍。1958年，王義全受四川省林業廳的指示，帶著妻子秦嘉蘭和4歲的王健林到大金縣負責組建森工局。從1958年到1972年，王義全在大金縣生活了14年。在母親眼裡，王健林是家裡的頂樑柱。他聰明能幹，弟弟們都願意聽他的在朋友眼裡，王健林是個匪頭子，是一群孩子的頭。在四川話中，說一個孩子是「匪頭子」意味著，這個孩子不喜歡墨守成規，是集體中的不安分者。童年的王健林留給周遭人的印象都是獨立、有想法、調皮。

1969年，四川省大金縣的原始森林裡，15歲的王健林每天要花1小時的時間穿越這片鬱鬱蔥蔥的原始森林。這片叢林教會了他許多的法則，這些法則讓他受用終身。

那時候的王健林的名字還叫王建林，父母給他取這個名字，是因為他父親的從事的事業屬於建設林業，15歲的王健林還是阿壩州大金縣森林工業局營林處的一名工人，工作內容是栽樹挖坑，以及燒炭。在營林局工作一年之後，一貫大膽，有主見的王健林決定自己掌握自己的命運。他決定去當兵。他改掉了自己原先的名字「王建林」。這是他人生中第一次出走，以後這種「走出去」的行為在他身上不斷閃現。

然而無論王健林之後走到哪裡，他對待環境的態度都從未改變。適應叢林，利用叢林，改造叢林。

加入軍隊的第一年，1970年，16歲的王健林所在部隊因為毛澤東「野營訓練好」的指示發布，開始野營拉練。負重20多斤，拉練2000華里。拉練的地方在東北，一腳踩下雪沒膝蓋，露營都是自己挖個雪洞住。如果堅持不下來可以坐「收容車」，但這一年評先進和「五好戰士」的資格也沒有了。許多幹部走到哭，1000人的團隊最終走下來的只有400多人。王健林當時年齡很小，但因為母親曾叮囑他要當上五好戰士，他也就咬牙堅持下來，最終評上了五好戰士。這種堅持的精神和態度在萬達的發展過程中起到了重要的作用。當然，堅持的前提得是方向的正確。

除了這種堅持服從規則和精神之外，王健林其實也是一個軍隊系統中少有的叛逆者。1978年，排長，並進入大連陸軍學院學習，正是從這時起，他對此前服從的規則開始提出挑戰。

軍事課教師張昌軍說，在軍校，很少有人站出來反駁教師，但王健林經常提一些讓張昌軍無法回答的問題。一次，張昌軍講到用火炮射擊敵軍坦克的戰術：射擊坦克的時候，應該在坦克拐彎時，在彎道的內側埋伏好火炮和炸藥包。「這個是軍內公認的理論，從沒有人提出過異議，教材上面也是這麼寫的。」張昌軍說，但王健林表示反對，並提出了自己的理由。第二年教材改版時，王健林的建議被張昌軍寫進教材，「新教材一直到2004年陸軍學院解體的時候都還在用。」

1979年的8月份，王健林從大連陸軍學院畢業，由於成績優秀，留在學院的大隊當參謀。留校後，王健林很快表現出另一種才能，那就是寫文章和詩歌。因為 文筆好，王健林被調到學院的宣傳處當幹事。最主要的一項工作是負責動員學院的軍士報考黨政專修班。這是王健林給自己製造的眾多機會之一。

正是負責黨政幹部專修班的經歷，讓王健林從一個原本相對封閉的普通軍隊幹部，開始轉型為市場化的人才。「因為要經常跟高校以及政府的各個部門聯繫，王健林開始走出營房，那時他經常去省里（瀋陽）和各種人接觸，大連市內的就更不用說了。」

1983年，王健林就讀遼寧大學黨政專修班，並在1986年以優秀的成績畢業，獲得經濟管理專業的學位。

1986年，因為表現優秀，32歲的王健林調任陸軍學院管理處任副處長，屬於副團職幹部。而管理處的主要工作除了負責整個學院的後勤保障，還肩負與大連政府以及官員打交道的任務。

那段期間，王健林開始認識級別更高的社會人士，處理更複雜的關係。

實際上，外面的世界也不一樣了。1986年，中國的改革開放已經第8年，政府轉變思想，提出「經濟建設是大局」，市場化建設正逐漸脫離原本的計劃經濟，而這一切，只要走出軍營大門就能看到。王健林顯然比別人更早做好了投向市場的準備。

幾十年後我們重新審視這個男孩在軍隊的成長，可以看到他像海綿一樣不斷吸收部隊組織的規則，並牢牢記住這些規則的優點。在未來的商業競爭里，他提取記憶，按照軍隊規矩打造自己的商業帝國。

住宅地產時期

最開始的萬達建立付出了很大的代價，但是王健林能夠從這些錯誤中吸取教訓。當時遇到王健林的第一個創業難關，就是借錢。第二個難關是拿不到項目。

那時大陸還是「計劃經濟」，比較落後，拿項目也不僅要有錢，還得有「計劃指標」，得出現在當時「國家計劃委員會」指標名單上才行。王健林只好找到大連一個老戰友「借」一點指標，同時付出一點費用。他同意給了王健林幾萬平米指標。但是拿了指標，還得去找當時的市領導批地。跑了左一遍，右一遍，沒人理。市領導被他找煩了，出了一個題目：「你不是想開發嗎？把市政府的北側那塊地給你」。

市政府是一個老建築，很氣派。但它的北側居住區，房子差，設施差，一百多戶人共用一個水龍頭，一個廁所，被認為「有礙觀瞻」，所以把這片地給王健林去干。可這個項目改造完，要1200塊錢一平米的成本，在王健林前面有三家國有公司都不肯干。因為大連市當時最好的房子只能賣到一千零幾十塊。

而他堅持要干這個項目，公司里的很多同志反對。為了賺錢，得把這個房子賣到1500元一平米，後來王健林動腦筋，推出來了幾條創新：

第一，當時大陸的房子沒有明廳，一個小過道進去直接就是幾間房。那好，我們做一個明廳；第二，當時房子沒衛生間，縣處級以上幹部才允許配一間衛生間。我們沒管那一套，每戶都配了衛生間，還把木頭窗換成了鋁合金窗，再加一扇防盜門。房子推出來均價1580元每平米。1000多套房子一個月一掃光。就這樣，萬達就成為了大陸地區第一個闖入了「舊城改造」這一行業的公司；這一單使王健林的集團賺到了接近1000萬元。

就這樣，王健林掘到第一桶金，找到了一個盈利的模式——舊城改造，別人不敢幹，他敢，於是王健林的住宅地產在大連就搞開了。

轉型商業地產時期

2000年，萬達足球如日中天，55場不敗紀錄，讓萬達品牌家喻戶曉。此時，萬達已經創業10年，正在全國開疆拓土。看上去，一切正好。這一年讓他鬧心的，是件小事，兩位員工得了重病。由於當時社會保障體系不完善，王健林為他們私人支付了幾百萬的醫療費用。

王健林外在霸氣，是有名的霸道總裁，但是重情義，內在柔軟。他給兩位員工支付巨額醫療費，一件好人好事，卻讓他發現了一個巨大的坑。「開發住宅賣掉就什麼也沒有了，公司沒有穩定的現金流。萬一再有人生病怎麼辦？」王健林陷入思考。

這個問題很樸素，卻直奔本質，那就是住宅到底能不能無限蓋下去？很多人並不認為這是個問題：1998年房地產被確認為支柱產業，房地產市場剛剛啟動，錢那麼好賺，哪兒有什麼問題呢？但到了2010年，幾乎所有的住宅開發商都在想這個問題，王健林比他們早想了10年。

如果你能最早發現坑，你就有可能最早找到解決方案，你就擁有戰略先機。萬達今天的成功，根源是早走10年的戰略優勢。

2000年，王健林決定做商業地產，收租就可以有穩定的現金流。但所有的萬達高管都反對，投贊同票的只剩他一人。那時，沒有人知道商業地產長什麼樣。未來的不確定性，讓人不敢面對，王健林沒有退縮。

最早發現坑的王健林，也最早掉進坑裡。早期的幾個萬達廣場，無一例外地慘敗。第一家開業的長春重慶街萬達廣場，生意慘淡，業主鬧事是家常便飯，打了100多家官司。瀋陽太原街萬達廣場先後開業了5次，打了222場官司，更換了19任總經理，被稱為「總經理的墳墓」。

但萬達有足夠的時間犯錯，因為它早走10年。經歷了長春、瀋陽的失敗，很多高管已經失去信心。王健林還要堅持。他帶著隊向美國的商業地產巨頭學習，發現萬達廣場失敗的源頭是規劃，瀋陽萬達就是規划出問題，這是「娘胎里的毛病」，怎麼改造都不行。張瑞敏砸冰箱成為美談，王健林手筆更大，他炸掉了瀋陽萬達廣場進行重建，代價是15個億。

「別人不到黃河不死心，我是到了黃河也不死心，搭個梯子就過去了。」王健林的意志力驚人。摸索了6年，2006年寧波萬達廣場一炮打響，萬達才算告別惡夢。

但緊接著，他又面臨第二個坑：招商難。

如果萬達一年只做1、2個廣場，不存在這個坑，或者說他可以假裝不知道這個坑。寧波萬達廣場的成功後，王健林要在全國快速複製。但商家們跟不上萬達的節奏，尤其是百貨公司。百貨賺的是辛苦錢，習慣斤斤計較，談判反反覆復，決策一拖再拖。王健林已經忍不住了。

王健林是個能屈能伸的人。2000年，為了給萬達廣場貼金，引入500強沃爾瑪入駐，王健林多次登門邀請，卻屢屢被拒絕。他強顏歡笑，恁是耐著性子辦成了事。但2006年的萬達已經不同於2000年，萬達雖然還沒有脫穎而出，但房地產大牛市已經讓王健林有了底氣。他決定不再忍，萬達要自己做百貨，同時自己做電影院線。

「開家百貨店有那麼難嗎？」王健林一向不信邪，但高管們對陌生行業很擔憂。除了王健林，其他人都投了反對票。2006年，中國的消費還沒有走出低谷，電影和百貨看上去都不賺錢，這也是高管們反對的原因。不過，王健林的演算法和一般人不同。

一般人看到的，是電影和百貨不賺錢，是局部。不賺錢的百貨和電影院，卻能讓萬達廣場迅速開業，配建的住宅可是暴利。王健林看到的，是萬達廣場能賺錢，是整體。如果他是一個將軍，為了整體戰略的成功，他會毫不猶豫地捨棄幾座城池。從一開始，他並不是為了賺錢進入這些配套產業。

連王健林都沒有想到的是，幾年後中國消費升級，很多不賺錢的產業開始賺大錢。比如萬達院線就突然成了搖錢樹，萬達還成了電影產業霸主。不僅如此，很多消費產業萬達都做成了中國第一。現在，開發商們紛紛開始學萬達做內容產業，但是又晚了10年。

演算法不同，是因為看待問題的高度不同。他是個戰略家，因此他總能準確地找到坑。所有的事情，在他眼中都是一個戰略布局，一次戰術行動。王健林精通足球，這也是一個講戰略、戰術的遊戲。

講戰略、戰術的思維方式，可能來源於他的軍旅生涯。王健林15歲參軍，在部隊待了17年，這是他人生最重要的背景色。

跨過了這兩大坑，萬達已經成功了一半。從2009年開始，萬達進入了爆炸式發展階段。當大家紛紛學萬達做商業地產時，王健林已經在玩旅遊地產。他總是先人一步。

王健林的政商關係學

王健林的名言是：「親近政府，遠離政治。」他做了很多政府喜歡的事情，比如慈善、公益，萬達廣場倍受地方政府追捧，因為能夠幫助官員完成政績。但他始終有自己的原則和距離感，如果沒有這一點，2012年的重慶一位大員的垮台，他可能跳不出來。王健林和王石是兩種人，和柳傳志是一種人，他們深諳中國傳統，對現實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。

在企業的日常管理中，王健林對政治頗為關心，每天都要拿出一定時間閱讀黨政報刊。

2008年，萬達集團將總部從大連搬至北京，位於大連市中心的萬達大廈大部分樓層已經賣給當地企業，只保留了兩層：28樓萬達地產大連項目辦公區，以及 13樓的萬達集團黨建基地。基地「留守人員」于丹是13樓的黨建基地辦公區維護者。整層樓面積有1300多平方米，共划出4個30平米左右的房間，陳列萬 達集團過去20多年的歷史，尤其是各種黨政建設成果，包括數百張集團黨員培訓時的照片，以及王健林和國家領導人的合影。

按照其他樓層賣出去的價格來算，這層樓大概價值近4000萬元。價值這麼多錢的一層樓只是陳列了各種照片和政府發放的獎狀，足以說明王健林對黨政發展的重視。

在靠近北京的河北廊坊，萬達集團總部之前投資7億元成立了專門的萬達學院，佔地面積300畝左右。這名負責人說，學員宿舍標準就達到三星級以上，每年培訓黨員和員工80萬人次，培訓內容包括政府政策解讀等方面，這種手筆全國沒有第二家。

考慮到王健林的昔日經歷，很難確認這是一種自我保護的方式，還是一種發自內心的感情。不過，在離開森林進入社會叢林之後，王健林始終得以高度的敏感對待 與政府相關的事務。這將成為他在財富積累和企業發展之外必須面對的最重要的考驗。林業工作者之子王健林離開森林後，仍然生活在一個新的叢林里。

我們在縱向的觀察王健林從創業初期一步步走到現在中國首富的路上，可以得出以下的幾點素質是他獲得成功的必要條件：

敢闖敢試

王健林是個有野心有夢想的人，從最早期的創業經歷就可以看出他的膽子比一般人都大，別人不敢接的單子，他敢接，別人不敢做商業地產，他敢做，別人不敢嘗試的事情，他敢勢。他的冒險精神從小就深刻進了他的骨子裡，這種精神是他走到現在這步非常重要的一個條件。

創新求變

王健林自己曾經說過：「你要成功，要想不斷成功，或者還想獲得更大的成功，就一定要能夠求變、求新，不能走別人走過的路，不能做跟別人一樣的事情。凡是跟別人做一樣的事情，獲得的肯定是平均利潤率；只有做跟別人完全不一樣的事，才獲得超額利潤。」

這種創新求變的精神從他接到人生第一個房地產項目，到萬達進入電影行業市值800億人民幣的過程中，始終貫穿始終。

堅持到底

王健林時常說別人是不到黃河不死心，他是到了黃河也不死心人，搭個橋就過去了。

創業的初期總是會有一些想法，一些思路，但這些思路可能並不成熟。新的模式在試用的過程中一定會遇到困難和挫折，實現不了你的預期目標是相當正常的事。在這種時候，有人選擇果斷撤出，有人選擇繼續堅持，王健林就是後一種人，當初的林海雪原，無數的戰友選擇了退出，年僅十六歲的王健林選擇了堅持到底。當初玩大的商業地產起步，無數的萬達員工反對，王健林也堅持到了商業地產成功的那一天。正是這種對於無數個小目標的的堅持，讓王健林走到了如今的位置，完成了這樣一個在大多數人眼裡遙不可及的大目標。