選擇大於努力，努力只是基礎（寫於小米公司上市前夕）

05-21

來自專欄驚雲的小屋

我曾經一度很討厭小米所謂的「耍猴」的飢餓營銷的模式，但一年後我有了更多認知後，對這套硬體為入口的模式開始害怕了起來。

我們這一輩人，經歷了一個個變化的時代。

經歷年幼時父母安穩下的無憂無慮，經歷了義務教育下尚未階級分化的少年青蔥，經歷了房價高企階級吃人的青年迷茫痛苦，從一場漫長的夢境中醒來，發現人生已經錯過無數選擇，人生已經歷無數努力，但未來卻仍有更多的努力和選擇去觸碰。

遙想當年阿里巴巴上市，巨大的體量讓美國震驚，jack馬在美國接受採訪一口流利的英語，擁簇著幾位能代表阿里的普通用戶一起上市，這樣的日子彷彿就在昨天發生一般。

而最近，小米也提交了招股書，500頁的宏大篇幅，講述了一個美好的故事即將發生。

感慨的是，同樣和我一起畢業的兩個朋友，當年同樣都去了「手機公司」，如今一位即將財富自由，另一位還不知道下一份工作在哪裡。人生充滿了選擇，也充滿了遺憾，當我們回頭望過去，還以為那就是一個平凡的陽光燦爛的日子。

小米上市前夕，和大家聊聊戰略意識，聊聊選擇為什麼比努力重要。

一：妄境醒來

上面這兩個朋友，在大學時候的能力幾乎是差不多的。如果用教育體系里的分數和能力來衡量，兩個人幾乎不相伯仲。

兩個人的家庭背景，在肉眼可見的物質程度上，也基本別無二致。都是小城市出來的中產階級，父母要麼是體制內事業單位，要麼有一份自己的小買賣。

但在選擇工作的時候，兩個人的道路卻不盡相同。去小米的，幾乎是面試了五六家之後，經過了很長時間的判斷和交流，才選擇區，而去了另一家手機公司的，幾乎是直接敲定，因為彼時，那家公司的名氣如日中天。

一個選擇，帶來了後面的差距，而相交的兩條線最終又逐漸遠去，越來越遠。

我相信，同樣的家庭和身體條件下，同樣的智力和能力下，兩個人在這幾年所付出的汗水和勞累，也是同樣的。

付出了同樣的努力，這世界卻從不會給你同樣的回報。

因為你在選擇的時候懶惰了。當青春逝去，各自在行業里有了積累時，對整個行業的看法會變得更清晰和透徹，而這時候再回頭思考整體的戰略，發現自己從一場漫長的妄境中醒來。

時光不能倒轉，現在回頭看當初自己格局是多麼小，如今選擇已過，自己也只能承擔後果。手機行業處在飽和和下滑的區間內，在一個下滑的區間內，沒有自我的原始積累帶來的後果，NOKIA就是典型的例子。

誠然，年輕的時候就對行業發展和融合有自己的想法，是很難的事情，所以人們甘願認為這是「賭博」，只不過某些人賭對了而已。但事實真的是這樣嗎？

二：戰略思維的「階級化」

近幾年，明顯感覺到，更年輕的優秀一代，已經慢慢將單純的浮躁和功利化的特點壓制，卻更有了更年輕的戰略思維。

階級固化帶來的額外副作用就是，新一代優秀學子有了更多的積累和鍛煉，讓他們的戰略思維進一步年輕化。

在選擇工作前可能很久，他們可能便知道自己到底要選擇什麼行業並為之付出奮鬥。

而在選擇行業的時候，他們可能已經了解了整個產業鏈的上下游，並且能夠站在戰略制高點選擇。

選擇公司的時候，不僅可以判定公司的戰略和自己的是否相符，還能夠通過業內評價和前輩的徹夜長談，來判定一個公司值不值得自己跟。

這些，在十年前難以置信。那個時候大家還是有份工作就簽，勤勤懇懇工作就能得到回報的日子。

錢的差距不可怕，富足有富足的活法，沒錢自然也有沒錢的活法，但這種思維差距，直接帶來了戰略思維的差距。而戰略思維下沉的越早，就越會讓你的選擇變得「成功率更高」，這是一個乘數概念，更早，更高成功率，帶來的就是階級的成倍撕裂。

這也就是家庭積累的巨大作用。一個人能「逆襲」或者說「過得舒服」的時間，也就20到37歲頂天了。而大部分人則由於缺乏優秀家庭積累而白白錯過了這一時間，我們的「戰略思維」也僅僅是其中一塊而已。

像我之前在微博看到，一個四十五歲的體制內員工混的如魚得水，然而他明白這一切太晚了，雖然他明白怎麼往上爬，怎麼平衡關係，怎麼做到識人，但是這輩子他也沒有機會掌握權力了。

好吧，說遠了，回頭來說戰略思維。

如果有一天，這個戰略思維下沉到了高中，那麼他指引下的學業差距就不是一點半點了。當一部分孩子都能通過戰略思維構築自己的學習曲線，那麼這種「會學習」就會成倍的拉大差距。幸運的是當前社會，還沒有到這種程度，這種能力，也只是一小部分在外人看來「沒有太努力就獲得了成功」的神童。

希望我們看不到那一天的到來，或者，那一天到來之前，社會真正讓我們都認命，就和美國一樣，承認差距，承認自己這輩子的位置。

三：戰略思維是熬出來的。

什麼是戰略思維？我寫過很多次了，不想再寫了。戰略決定戰術，戰術決定運作。而戰略思維優秀，帶來的效果就是你的選擇優秀。帶來的後果就是基於你的選擇，你的基於戰術和運作層面的努力，都會更有效。

從公司層面，就是業務順利，效率更高，從個人層面，就是能抓住機遇，享受紅利。

不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰，否則你將終生走不出怪圈

之前文章里，我還用一個手機公司舉例子，大家可以看看，這裡不贅述了。

回到小米。

如果小米最開始定位自己是硬體公司的話，它是一定打不過彼時有全產業鏈，包括工廠，甚至有了雙模式，甚至有了從分銷到經銷到線下都完備的聯想的。也是打不過彼時有技術支撐的華為的。更妄談與蘋果三星比肩。

因為如果戰略是硬體公司，那麼硬體公司的產業鏈和生產模式註定他要追求降低成本，扣成本帶來毛利，這是硬體供應鏈的玩法。

所以小米最開始想的非常清楚，在這個行業里賺錢，把自己作為硬體公司，根本不靠譜。所以你看，他最開始就是打性價比路線，根本沒想著賺錢，就算到了現在，一台手機根據市場數據，也就是賺個2美元，和沒賺一樣。

彼時的互聯網公司，正是流量和入口玩法玩的正凶的時候。入口是非常重要的部分。那時候智能手機還在上升期，不同於其他公司以軟體（比如微信）做為流量入口，小米直接戰略往上走了一步，把硬體做為流量入口。

說白了，五年前甚至剛開始建立公司的時候，小米就已經想好了這一條路，硬體不賺錢，搶流量，甚至和現在遊戲行業的買量玩法有某種類似。

現在回頭看，路徑很對，招股書里甚至已經連接到了新零售，連接到了線下生態，把小米的星辰大海描繪的波瀾壯闊。

但如果回到六年前，那個時候，不只是大學畢業生，哪怕工作了好幾年的資深互聯網人士，也沒法把這條路想的通透。

2012年的時候，正是AT崛起的前夕，那時，小米還處在一輪又一輪激活碼都搶不到的階段。

那時，我對於這種飢餓營銷極為不屑，一度認為小米只是一個快速走量，妄圖用薄利多銷的方式顛覆硬體和手機行業的公司。因為在我來看，薄利多銷，走量這種玩法，和硬體行業的供應鏈管理是一致的，一旦開始走量，對供應鏈的要求非常高，而也就會帶來對成本把控的問題，最終影響利潤。

那時，微信也剛剛在大學興起並爆炸傳播，那時，還有一小部分人在用「飛信」。而那時，米聊、MIUI和小米是一起出的。由於我對於互聯網的理解不夠透徹，並沒有從一個戰略層面發現小米的用硬體做入口的策略，而僅僅單純以為他依舊定位為硬體公司，戰略是走量，因此對這種飢餓營銷更為反感。

因為我一直認為，一切建立在錯誤戰略上的營銷，都是對市場和品牌資源的浪費與糟蹋。

不只是我，當年我周圍很多人都沒有看到這條在小米建立之初就搭建起來的戰略。包括我去小米的那位朋友。

一年之後，2013年，這一年裡，我有了相當深度和廣度的對於互聯網的理解和認知經歷，再回頭看2012年的小米，才知道他的定位，早就不是所謂的硬體公司，而是用硬體作入口和連接的生態公司。也才就知道了他的可怕之處。

它做不到iphone那麼高的硬體利潤，但它在努力搭建自己的生態，圍繞蘋果的IOS生態永遠是其他廠商抄不走的東西。就在2013年，我明顯的感覺到了自己的戰略思維的進步和提升，也又一次真正感受到了，自己的渺小與無知，而這，又進一步加強了以後的日子裡，我對於「經歷」的重視和對於「自我反省」的嚴格要求。

戰略思維，都是你的經歷、思維和反省所熬出來的。哪有看幾本書就能練出來的，他真的可以幫你人生過的更好，過的更順暢，方方面面都會。

我們前文說，一個人選擇最多的時候就在於20到37歲，而由於家庭的參差不齊，導致很多人非常容易盲目自大，就像2012年面對小米的我一樣。聽不得不同的意見，總覺得自己什麼都懂，這樣非常容易錯過20到37這段選擇最多的時光，荒廢青春，然後再從一場妄境中醒來，發現孑然一身。

2013年的時候，再回頭看2012年這一整年，我反省自己，縱然家庭給了我稍微優質的教育，但面對互聯網新玩法，家庭給不了我的，那這段經歷我必須自己去深刻的把握，深刻的去找對應行業的每個人聊天，自己親身經歷進去，而不是打開百度告訴自己我什麼都懂了。

所以你的戰略思維，不是查出來的，是熬出來的。是兼收並蓄得來的，是親力親為得來的，是思考、反省、承認自己無能得來的，也是溝通、思考、不恥下問得來的，如果家庭給不了完美的無縫覆蓋的家教，那麼我們永遠要學會承認自己無能，學會時時反省，學會自我否定。

四：選擇永遠比努力重要

有時候，如果戰略思維達不到一定層次，雖然不能幫你選擇正確的道路，但一定可以幫你排除錯誤的道路。

就像你當年畢業的時候，如果能在拿到offer後勤著找學長學姐，或者是你能找的所有人脈，去問一下所在行業的上下游、現狀，未來可能的發展，那麼，你為戰略思考所做的努力，不會讓你選到最好的潛力股，但一定不會讓你選到最差的。

在戰略思考層面懶惰，就會讓你後面所有的人生道路異常艱難，同樣的努力你只能得到少於別人的回報。

儘力去提高自己戰略思維能力，儘力去提高自己的選擇的正確率，然後把努力當成理所應當的基礎，你就可以戰勝同樣家庭階級積累下的大部分人了。因為大部分人連努力的基礎都沒達到，而達到努力基礎的人戰略加速度又很差。

就像我們標題說的，選擇比努力重要，努力是你的基礎。應該說所有人的努力，都集中在完成戰術和運作上，而戰略上的努力，很多時候是一種更難的，需要長時間積累的東西了，也就是我們所說的「選擇」，因為你選擇的背後是戰略，你的戰略就是你畢生所積累的經歷和能力的綜合。

五：第三極的未來

回到小米。經歷了前年的低谷，去年小米實現了超高的同比增長，而雷總一紙信，將小米描述出了一個美好的未來。

戰略都是美麗的，用硬體連接生態，連接互聯網和新零售，打通線上線下，這都是實打實的風口和故事。

數據也是殘酷的，18年整體硬體側的同比增長不可能再維持同樣的速度，市場給不了這麼大的盤子，而基於互聯網的變現，除了遊戲分發和廣告，暫時行業內還看不到更為適合小米的創新模式，而說到新零售，那就是下個五年的事情，如何走線下小米店而切入智能終端產品的新零售，甚至擴大到全品類，也是一個宏大而漫長的命題。

至少從當前數據來看，小米仍舊是一個靠著硬體支撐起規模，靠著流量用戶支撐起互聯網故事的公司。將不賺錢的硬體做為入口，那麼勢必會把入口永遠賭博在入口上——因為你無法拋棄你搭建這麼久的供應鏈，這也是太多硬體廠商難以轉型的問題，

更不要說，小米本身的庫存周轉，是可怕的45天，短的已經超過了大部分快消公司！就是說小米已經開始下一輪鋪蓋的時候，其他手機廠商還在賣上一輪的舊產品...可能某些快消服裝行業，也在賣上一輪的款式，這是有多可怕？如此優秀的供應鏈，很難說不要就不要的。

彼時之蜜糖，此時之砒霜。

當然題外話，如果你能對庫存周轉這個概念有更深一步的理解，那麼我相信你一定是在這些行業中沉浸過的，無論你是做供應鏈，甚至是做供應鏈成本分析的。那麼你看到他的45天周轉的時候，你第一時間就是敬畏。周轉帶來的是什麼？是庫存成本的降低和返貨率的降低，更帶來的是之後的現金流的充裕，而現金流，就是制約企業的命脈。這一套思維是從財務的現金流量表和周轉中而來的，你所在的行業，也一定有。那麼，這就是非常典型的一個戰略思維的提升——現金流為王，周轉保持在什麼程度。這，僅僅只是千分之一的內容，而你如果沒體驗過，那麼沒人告訴你的話，你可能永遠都只會在不再有機會的時候才能理解。

跑題了，回來繼續說。

好在雷總的執行能力強，修正戰略的思維也非常強，不知道從今年六月開始，若小米真的站到了AT之外的第三極的時候，一個真正從硬體做入口的流派是否會得到印證。

關於具體數據可以參考港交所的長達500頁的招股書，我在微博里也稍微解釋了幾點。這裡不贅述了。感興趣的自己看一下。當然，看財報是一種綜合的商科能力，公司架構、股權、三張報表、權益變動以及風險等等，其中不乏各種專業名詞，如果沒有商科基礎的朋友，建議先整體了解商科框架之後再逐一補充，也可以邊看邊學，這對戰略思考都是很有幫助的。雖然這世界上可能沒幾個人能把商科大邏輯講清楚，可憐的是我國的金融學竟然都圍繞貨幣銀行學的，也難怪出國讀Finance的會不適應了。算了跑題了不說了。

財報鏈接：http://www.hkexnews.hk/APP/SEHK/2018/2018050202/Documents/SEHK201805030006_c.pdf

這十幾年，依託於硬體終端的轉型，移動互聯網取代互聯網，成就了一輪輪新的商業模式，而移動終端本身也在逐漸的迭代升級，帶來了商業模式的微調。而商業模式本身在縱向上，也在進行著換位回歸再換位的過程。

依託於硬體終端做入口的「互聯網公司」上岸了。那麼下一個十年，到底會是終端改變帶來新的商業模式？還是終端本身迭代升級到一定程度的微調？或者是類似新零售這樣縱向上再回歸線下換位？這都是我們需要思考的。

不需要思考到出人頭地，只需要思考到一定程度，你一定可以排除錯誤答案。比如現在再殺入手機終端市場，或者現在再殺入已經被新零售迭代的電商。

別讓自己糊裡糊塗過一輩子，做不到最好，不要做最差。選擇比努力重要，努力是你的基礎。——記於小米上市前夕。

照例文末戰戰兢兢的破廣告：我的公眾號：驚雲小屋。這裡每一篇文章都會讓你覺得相見恨晚。你不會錯過的。後台回復5和6，是關於職業選擇和個人發展的最終邏輯。