新零售時代中國百貨業的出路在哪裡？

新零售時代中國百貨業的出路在哪裡？

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發表於《今日零售》

一、百貨業的冬天！

電子商務猛於虎！近年來，電子商務迎來了發展的春天。2015年我國電子商務交易規模達18萬億，同比增長34.33%，是2010年的4倍！據中國電子商務研究中心最新監測數據顯示,2016年中國電子商務市場交易規模為20.2萬億元，增長23.6%。天貓淘寶「雙11」單天就創造了總交易額（GMV）達到1207億元的記錄！

2010-2015年我國電子商務交易市場規模統計

然而，百貨業卻遭遇了發展的嚴冬！全行業增長速度持續回落，企業經營業績持續下滑。2016年上半年百貨行業歸屬凈利潤同比下降18.94%，增速同比下降8.39個百分點。剛剛進入2017年，梅西百貨便宣布將在今年關閉100家門店，業內紛紛感嘆零售業寒冬肆虐，而洋百貨在中國斷臂求生早已不是什麼新鮮事兒。實際上，百貨公司關店潮持續5年之久，從2011年起，中國各大百貨公司的業績就開始急劇下降，2012年以來，幾乎每年都有大量百貨業關店。據不完全統計，近年來全國大型百貨關店情況如下：2012年8家， 2013年8家，2014年26家，2015年74家。根據聯商網統計數據，2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及2000 平方米以上的大型超市業態中，22 家公司共關閉了41 家店鋪。在12月初，上海人滿懷那種依依不捨的心情，送別了淮海路上的太平洋百貨。與此同時，營收下降的公司有68家，營收下降面為56%，比2015年的47%擴大了9個百分點。

面對這一組組數據，有業內人士自我開脫說是中國實體經濟不行了，覆巢之下無完卵,經濟下行必然造成消費萎縮，百貨業蕭條。然而，從國家統計局數據來看，2011-2015年，我國社會消費品零售總額逐年遞增，其中2015年為3009310.0億元，同比增長14.69%。2016年1-11月份，社會消費品零售總額300560億元，同比增長10.4%。消費市場並沒有萎縮，正如馬雲所說「中國不是實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了」。那麼，就是競爭對手太強了？電子商務來勢洶洶不斷蠶食著市場!然而，作為百貨業巨頭的銀泰百貨，2010-2015年收入從22.9億元增長至57.6億元，複合增長率20.2%。2016年上半年，新華都綜合毛利率22.09%，同比增加1.12%，歸屬於上市公司股東的凈利潤4872萬元，同比增長304.63%。他們又為什麼可以逆勢增長？因此，與其不斷向外找原因，不如向內求，制約百貨業發展的，是不是自身的商業模式？

二、商業模式的困局。

1.聯營模式明日黃花？

從上世紀90年代開始，隨著市場競爭越來越激烈，越來越多的百貨店從傳統自營模式轉向由品牌商控制進、銷、存過程的「品牌聯營」模式。時至今日，這種模式已經成為我國百貨業態的主流盈利模式，大約佔到百貨店總銷售額的80%-90%。

聯營模式登上歷史舞台，並逐步成為主流模式，有它的必然性和合理性。百貨店通過聯營模式有效規避了自營模式的種種經營風險，主要表現在降低了財務費用、削減了勞動力成本、沒有過期過季商品「去庫存化」壓力、提高了商場的市場適應性，企業抵禦市場風險的能力大為增強。聯營模式本質是一種低風險、低成本、低收益率的平台商業模式，通過搭建銷售平台，做好相關保障服務，「引商進店」或「招廠進店」，通過收取銷售的扣點和相關管理服務費來實現盈利。

然而，隨著消費升級和品牌商競爭的白熱化，聯營模式的缺點逐步凸顯。一方面盈利空間薄如紙片。隨著品牌發展的兩極分化，一線品牌合作的話語權越來越強，同時，隨著互聯網、開設專賣店、商業綜合體等銷售渠道越來越多，對百貨商場的依賴性越來越低。一線品牌尤其是國際品牌給到百貨店扣點也是江河日下，以平均銷售佔比最大、平均扣點最多的服裝品類為例，男裝過去一般的扣點比例為20-25%，現在對於阿迪達斯、耐克等大品牌扣點已經低至近10%。另一方面同質化競爭嚴重。品牌商進駐的選擇是一對多，而百貨招商是多對一，隨著品牌集中化趨勢，造成了商場嚴重缺乏差異化，不可替代性越來越弱。天虹商場與王府井似乎除了裝修不同其他都一樣，在消費者對個性化需求愈加追逐，同時大量年輕群體變得更懶更宅，缺乏足夠吸引力的百貨商場的線下流量不斷降低，競爭力越來越弱。

聯營模式雖然為百貨經營者免去了買斷商品的經營風險以及擴張過程中的庫存和資金壓力，然而長期依賴於聯營也讓百貨逐步退化為單純的「二房東」，對商場中經營的品牌在其商品進、銷兩端都沒有控制權，對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化。最終導致既賺不到錢，也賺不到人，也算是「成也蕭何，敗也蕭何」。聯營是百貨零售市場高速發展的時代產物，也為中國百貨業發展立下過汗馬功勞。但是，發展到新常態經濟的當下，已經嚴重阻礙了百貨業的發展。

2.自營模式紙上談兵？

自營模式似乎成了救命稻草。"自營還是聯營"曾是日本業界和學界在上世紀60年代末到70年代初討論和爭論最多的問題，也一直是中國業內人士持續關注的熱點，姓「自」還是姓「聯」的爭論也一直未停息過。不可否認，自營模式的確適應了結構轉型和消費升級的發展趨勢。一方面保證了商品質量，握住了品質保障的達摩克利斯之劍。在以消費者為中心，產品為王的互聯網時代，信息越來越透明，傳播速度越來越快，一個「差評」對營銷的影響幾乎是致命的。商品的質量是企業的生命，自營管理是直接進貨，在進貨過程中親自直接檢驗商品質量，在品質上降低了經營風險。另一方面提高經營利潤。自主定價、自主經營、自主營銷，有助於商場更好掌握貨品資源，避免受制於品牌商和代理商，可根據不同季節、市場、消費群體，隨時調整進銷狀態，靈活掌握庫存。在聯營模式下百貨行業的純利潤已經低至5%左右，自營模式下，百貨零售企業的純利潤可以達到10%以上。自營模式能夠提高自身核心競爭力、改善毛利率水平、實現差異化經營，似乎的確是突破困局的可行之路。

與此同時，依靠自營的Hi百貨、信譽樓、安德利等百貨企業異軍突起，成為當今百貨業界的黑馬，也為自營模式搖旗吶喊。安德利20年來也始終以自營業務為主，公司盈利主要來自購銷差價，自營模式可以減少中間環節，使公司自營商品價格低於市場價10%~15%，可以保證穩定的盈利空間，並實現差異化經營。近三年來自營收入佔比均為85%左右，公司綜合毛利率19.40%。2016年8月22日，安德利掛牌上市走上了資本運作的舞台，成為自營百貨第一股。在上交所上市後，連續競價階段股價瞬間暴漲43.98%至16.86 元/股，達到上市首日漲幅限制，市場對自營模式的認可可見一斑。

如同硬幣的兩面，自營模式的高風險也是顯而易見的，要做好自營必須戰勝三座大山，否則也只是紙上談兵。首先是資金。在實現自營的過程中，百貨店將完成從「物業」到「經營者」的角色轉換，採購、庫存、管理、銷售、服務等各方面問題，需要大量資金運營周轉。自營模式下的百貨店需在前期有豐厚的資金積攢，抵禦隨後可能出現的高額買貨成本、壓貨危機。其次是人才。尤其是專業買手人才的稀缺是百貨店自營的一大障礙。職業買手的素養要求很高，不僅要懂品牌、設計，還要精通營銷、美學等多學科。目前，百貨店中傳統的導購顯然無法勝任，而職業買手的培養在短期內無法實現。不僅職業買手的培育過程長而艱難，組成也非常繁雜。王府井百貨集團副總裁周晴表示「百貨店內商品品類繁多，領域細分明顯，這就需要龐大的買手團隊。不同區域需要不同的買手，更加加大了買手團隊的培育難度」。第三是品牌商。國內現有的商品流通體系中，幾乎所有的品牌都採取層層代理的分銷體制。品牌商與零售企業始終處於相互博弈中，只有佔據經營主導權才能提升利潤。強勢品牌商都已擁有非常成熟的行銷體系，如果百貨店買斷營銷，勢必將打破原有的價格體系，品牌商不會把代理權下放給企業放棄價格主導權。百貨店自主品牌開發雖然是未來的必然趨勢，但是需要足夠的時間運營和沉澱才能得到市場認可，遠水不救近火。

自營的夢想雖然美好，然而現實的三座大山，卻讓大量聯營模式的百貨企業對於轉型望而卻步。轉型找死，不轉型等死，敢問路在何方？

三、轉型之路：線下的阿里or線下的京東？

阿里巴巴平台型商業模式幫助馬雲成為了首富，京東商城以自營為主，儘管已經上市，但是依然燒錢不止，盈利艱難。在線上，似乎平台模式比自營模式更勝一籌。

與線下截然不同，阿里和京東雖然模式完全不一樣，但是沒有人高調唱衰，京東也逐漸度過了黎明前的黑暗，未來已來。他們也為線下百貨企業提供了兩條發展路徑：一是強化聯營模式，打造大平台，繁榮平台生態，成為線下的阿里；二是轉型自營模式，強勢整合供應鏈，蛻變為線下的京東。

阿里式的平台模式柳暗花明。平台模式的顯著特徵是把資源拿出來引入第三方，這是一種「自組織」(self-organization)模式，即企業打造一個平台，成為一個交易的場所。平台越大，交易量越大，商鋪越值錢，百貨企業作為平台運營者的獲利就越大。目前國內百貨企業要由聯營模式要升級為平台模式還需要進行兩大改造，一是打造大數據云平台，通過數據挖掘，高效匹配導入的用戶和品牌商之間的供需關係，高效地撮合交易。百貨企業不再是傳統的二房東「包租婆」，而是向前採集大量用戶數據，挖掘最重要的情報。利用大數據可兩手抓商機，一手推送商品，匹配品牌商和用戶的供需;另一手推送廣告，匹配廣告投放商家和用戶的供需。這樣一來，平台企業價值也更加多樣化，收益獲取也由原來簡單粗暴的收取扣點，變為更盈利渠道多樣化的中介服務。二是豐富共享生態，天貓和淘寶上小品牌是主力商家，百貨商場也可以不遺餘力地引入更多的小商家，產生長尾效應。這樣做不但可以提升差異化競爭力，而且小品牌更需要藉助平台進行營銷，議價能力較低，讓自己在收益上有更多周轉空間。同時，通過實施多品種少數量、快進快消的戰略，小步快跑，反覆迭代，給消費者持續多樣化的選擇，差異化體驗，強化商場的吸引力。

京東式的自營模式任重道遠。自營模式的顯著特徵是埠企業自己玩數據，這是一種「他組織」(other-organization)模式，即企業調動自身資源，打造用戶體驗。百貨企業在經營過程中則要凸顯自營模式的兩大優點：一是打造收益閉環，保證利益不外流。由於商場對於供應鏈的強力控制，可以擠出各環節大量的利潤，物流環節做強後也能帶來該環節的巨大利益，既可以大量節約的成本，也可以是向第三方出售的服務能力。例如劉強東今年宣布京東物流全面開放商業化，這個曾被外界詬病為壓垮京東模式最後一根稻草的物流，不僅變成京東用戶體驗的核心競爭力，還可能變成利潤中心。二是強化體驗式場景，控制用戶體驗。自營讓百貨商場擁有了更多自主經營權，也確保供應鏈的強力整合，成為了品牌出貨的專用渠道，因此可以更精準地實現對用戶的服務升級。

然而，以上兩條道路只適合全國性的大型連鎖百貨。做平台模式需要體量，才能充分發揮雙邊網路效應；做自營模式需要資金，才能充分實現買斷經營或者自我品牌開發。對於大部分地域性百貨商場，線下流量沒有充分的規模經濟，資金周轉也沒有足夠的賬期，也只能望洋興嘆。那麼，問題來了，是否還有更加符合實際的商業模式？

四、疊加體驗：新零售時代的新選擇。

有!那就是做線下的聚美優品。筆者認為，一味地爭論自營模式和聯營模式孰優孰劣是捨本逐末的做法，應該回歸商業的本質：物美價廉，優質服務；簡單來說就是體驗。商業模式專家穆勝提出互聯網時代玩法應該是疊加體驗，無論是互聯網商業模式還是傳統商業模式，本質上都是在售賣三類體驗，而用戶也只會為體驗付費。一是功能出色的「完美終端」，即「有用」；二是讓人有意願歸屬的「價值群落」，即「有愛」；三是可以無限獲取資源的「雲端服務」，即「有趣」。

聚美優品就是疊加體驗的踐行者。首先，聚焦於女性化妝品的利基市場，提供物美價廉高性價比的產品，打造完美終端。其次，將創始人陳歐塑造為品牌箭頭，在消費者心中打造「我為自己代言」的深刻認知，培養了一批忠誠的粉絲群體，形成價值群落。第三，藉助互聯網平台收集海量消費數據，分析消費行為和偏好，通過聚類分析對各類型群體進行個性化的精準營銷，高效匹配供需和刺激消費，實現雲端服務。在這樣的商業模式下，聚美優品成立4年即在紐交所正式掛牌上市，成為超過5000萬註冊用戶、月銷售超過6億元中國領先的化妝品電子商務網站，是近年中國發展速度最快的電子商務公司之一。

百貨業轉型的藍圖也應該是打造三重境界的疊加體驗。首先，打造功能齊備的完美終端。百貨商場除了滿足購物的需求，更是一種生活和社交的方式，應該打造為集合購物、娛樂、休閑等多種功能於一體的商業形態。即使是小型百貨商場，也可以聚焦於某些甚至某個品類，打造成主題鮮明的消費場景，為顧客提供差異化的購物體驗，比如童裝樂園、女性之友等等。同時，提供線上無法滿足的服務，讓電商「無場景、無體驗、無保障」的缺陷充分暴露。更重要的是，回歸零售的本質，真正做到極致的產品設計,即「產品好」；極高的性價比，即「價格好」；極好的購物體驗「環境好、服務號」。名創優品正是抱著這樣的理念，僅僅用三年時間而且只憑藉線下就實現了從0到100億的突破，相比之下京東用了6年，唯品會用了7年，不可一世的阿里也用了4年。

其次，形成忠誠的價值群落。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到搶認知將變成下一個戰場，最稀缺的資源是治癒破碎達成的共識，誰能提出新認知，並達成共識，誰就將佔領未來。商家要在別人的認知當中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間，在用戶的腦袋裡植入一個你來定義的概念。百貨商場應該要通過深挖以會員為基礎的服務系統，建立自己的會員群體，形成用戶黏性，並形成獨有的認知，那就是自己的IP。比如海瀾之家的品牌商構建的認知是「男人的衣櫃」，商場也能構建比如「價廉物美的天堂」等等認知，這些認知能夠凝聚一大批粉絲。百貨商場的輻射區域比互聯網小多了，基本限於所在轄區，消費者的再購率和忠誠度是持續經營的保障，打造自願消費自願傳播的價值群落意義重大。遺憾的是，目前百貨商場的會員體系僅限於發個卡、積個分、兌個獎，鮮有足夠忠誠的粉絲社群。

第三，基於大數據的雲端服務。目前絕大多數百貨數據僅限於終端銷售數據，甚至跟消費者缺乏信息的互動，商場搞促銷活動只有當天去了商場的人才知道，如能以有效地方式將這些誘人活動推送至消費者，必然撩動部分人的心弦從而增長線下流量。要想真正了解消費者，則必須要將數據延伸到用戶層面。通過收集消費者進店頻次、停留時間、試穿規格等等一系列多維度的數據，通過數據挖掘可以充分了解消費習慣和偏好，甚至深入判斷消費心理。商場相當於充當了「余則成」，通過終端導入用戶數據，獲得了最重要的情報，進而發現商機。國際奢侈品品牌Prada，會為每件衣服上配有RFID碼，每一件衣服在哪個城市哪個旗艦店什麼時間,衣服被拿進多少次試衣間、每次停留多長時間、最終是否被購買等信息，都會通過RFID進行收集並傳回，被存儲起來加以分析和利用，無論是否成為最終的購買客戶，每一位走進Prada門店的消費者，都將會參與到商業決策的過程之中。作為品牌商銷售平台的百貨商場，若建立這樣大數據平台，往前可以更好地服務用戶發現更多商機，往後可以為品牌商或代理商提供更多的價值增值，何樂而不為之。

自營模式和平台模式孰優孰劣，或許未來也難有定論，然而，無論是哪種模式都只是一種運作方式，正如電子商務也只是一種交易方式一樣，消費者才不care你是自營還是聯營，線上還是線下。如何運用好現有的互聯網等技術手段，給用戶提供物美價廉的產品，提供優質高效的服務，打造極致的疊加體驗，才是回歸了商業的本質，才是百貨業的自我救贖之路。