【六頂思考帽】史上最強團隊分歧終端機
來自專欄 管理的理兒
【團隊內部就一個問題討論時，我們總是很容易陷入無謂的爭論，弄得大家都很不爽。這跟性格有關，但更多的是受人的思維習慣和傳統溝通方式的影響。在被這個問題困擾十多年後，我終於找到了解決辦法。這次跟大家分享的是一個史上最強的團隊分歧終端機。沒錯，只要是目標一致的團隊內部矛盾，都可愉快地解決。以下是詳情。】
傳統溝通習慣總是先給出結論，再列舉支持這一結論的一系列依據。但每個人心裡其實都躲著一個結論，當這兩個結論不一致時，我們就會想辦法努力保護自己的結論。於是，只要對方的思維稍露破綻，我們就會立即抓住並予以反擊。這樣一來二去，我們就陷入了一場越扯越遠的爭辯，最後靠拍桌子結束。在團隊討論中，更優秀的是一種構建地圖式的思維方式，先引導團隊共同勾畫地圖，再共同選擇最優路徑。整個過程將如遊戲般輕鬆。
傳統的溝通方式
傳統的溝通通常是這樣展開：有人給出一個觀點；當這個觀點與我本來的想法不一致時，就會讓我產生不安全感，於是我心裡立即開始懷疑，並留意他陳述中的漏洞。只要稍露破綻，就會被我馬上抓住，進而指出他的觀點是錯誤的，正確的觀點應該是…… 很快，我們就陷入了一場你來我往的爭論。
為了能贏，我們開始誇大有利於自己觀點的信息，隱藏不利於自己觀點的信息，我們不再追求客觀公正，而是為了爭論而爭論。再然後，等我們都爭累了，停下來，才發現，我們已走得太遠，忘了為什麼出發。
這種溝通自然沒有結果，誰也說服不了誰，最後還是各照各的干。非得達成個一致的，就把問題提交到上一級去評理。上級缺乏真實的信息和數據，自然也無法真正基於事情本身作出決策。通常的做法都是讓大家各退一步，相互妥協。優秀的領導還會分別找大家談談心，進行情緒管理和激勵，確保團隊精神飽滿地投入工作，使團隊內部的消耗不至於太大。但這了不起只能算是一個優秀的領導，而不是一個優秀的團隊。因為，同事之間只有明確的不扯皮的分工，缺乏互補長短的合作。
一個優秀的團隊應該建立這樣一種溝通機制：
以解決團隊問題為目標，而不是以捍衛自我觀點為目標；
專註於發現隱藏在情緒背後有價值的信息，而不是感受夾雜在語氣中的情緒；
不同意見背後包含的有價值的信息被吸收進風險提示，而不被認作是對方案的全盤否定；
有效引導討論過程達成共識，而不是信馬由僵，漫無目的地浪費時間；
最終依據事實和邏輯進行決策，而不是根據職位高低或話語權的大小。
六頂思考帽的討論過程
六項思考帽將思維過程分成兩個階段，第一個階段是繪製地圖；第二階段是在地圖上尋找最佳行動路徑。如果地圖足夠清晰，那麼最好的路線常常會自動浮現，不辯自明。
六頂思考帽由代表事實的白帽、表達情緒的紅帽、提供負面信息的黑帽、提供正面信息的黃帽、提供創新思路的綠帽和控制思維過程的藍帽組成。 團隊成員按照一定的規則交替戴上不同的帽子，對同一個問題的不同方面發表信息，在遊戲中就完成了地圖的繪製和路線的尋找。
以下是對不同帽子功能及使用要點的介紹。
白帽——數據與事實
白帽提供客觀的、中性的數據與事實。
白帽只講事實，不進行任何說明、解釋或辯論。
白帽最重要的規則是必須「與事實相符」。
事實分兩類：一類是證明過的事實。如："張三每天工作10小時"；另一類是被認為是事實，一般指多數人認可的理念。如："基本上，工作越努力的人越成功"。甚至可以是傳言。如："傳言，有一個人從飛機上掉了下來，沒有降落傘，卻依然活了下來"。因為你確實聽到了這樣一個傳言，所以這也是一個事實。但陳述時需要說明，這只是一個傳言，未經證實。
以下對話向我們展示了白帽如何幫助我們一步步區分事實：
"去年美國的火雞銷量增長25%，原因是由於人們對健康的關心。火雞肉被人認為含有更少的熱量"。
"先生，我要你戴上白帽，事實是火雞的銷量增加了25%，其餘都是你的發揮"。
"不是這樣，市場調查清楚地表明人們之所以買火雞是因為認為它釋放的卡路里少一些"。 "那麼我們有了兩個事實。事實一：火雞的銷量去年增加了25%。事實二：有些市場調查表明人們之所以買火雞是出於卡路里的考慮"。
信息的準確不是一個絕對的概念，而是一種對質量的不懈追求。 如：
所有專家都預測利率在年底前要下降。
我跟四個專家談過，他們都預測利率在年底前要下降。 我跟弗林特先生，蔡格勒先生，卡格利托女士和蘇里茨先生都談過，他們四個都預測利率在年底前要下降。
以上三個表述的精確程度一次比一次高，但仍然可以更好，比如：我們可以再加上與專家交談的具體時間。
紅帽——情緒和直覺
與白帽提供客觀數據相對，紅帽用於表達情緒、預感和直覺。
紅帽包括兩種類型的感覺。首先是情感，從害怕、討厭等強烈感情到諸如懷疑等微妙情感。其次是摻雜在感覺中的複雜判斷，如預感、直覺、知覺的體驗，以及美感和其他不容易證明的感覺。
紅帽所揭示的情感和直覺，是人腦中強烈而真實的存在，適時表達意義重大：
害怕、憤怒等情緒會影響人思維的客觀性，通過紅帽，我們可以注意到這種影響。
情緒若得不到及時釋放，就會以一種潛在的形式影響著你的思維和判斷。
比如：當你感覺某人提出的一個建議是出於利己主義的考慮，那麼你很可能對這個人說的所有事情有所懷疑。紅帽可以讓這些情感剛一產生就立刻顯露出來。 "如果我戴上紅帽，我會說，從你的提議看出你對自身利益的考慮多於對公司得益的考慮"。
在我們進行最終決策時，必然會根據價值和情感作出選擇。
紅帽的表達無須給出理由或證據。不僅如此，紅帽還制止任何試圖證明情緒的行為。因為，這將會把團隊帶回傳統的辯論模式。
黑帽——負面與風險
黑帽是一種批判性思維，關注否定性評價，強調對問題的批判，防止我們犯錯誤、冒風險。
黑帽通過指出問題來提高數據的質量；
黑帽通過嚴格審視邏輯推理過程來排除似是而非的結論；
黑帽指出存在的風險，提醒大家防範和解決。
黑帽只需指出問題的存在，而不需要提供解決問題的方法。
黃帽——正面與肯定
黃帽是一種肯定性思維，代表好奇心、貪婪、成就感等，它推動著人類不斷追求進步。
黃帽對前景的預測需要按可能性分類，如： 確定的、很有可能、好機會、一般機會。
進行決策時避免過於保守或過於樂觀。過於保守將限制我們的成長，過於樂觀，將導致經常性失敗。
黃帽代表一種積極的思考態度，專註於引導大家集中考慮未來發展的各種可能，然後再設法去證實，促成事物的發生。
黃帽也包含了肯定性的判斷，但與紅帽不允許證明不同，黃帽要求儘可能去尋求支持其觀點的理由。
綠帽——想法和創意
綠帽代表新想法、新概念和新認識。
綠帽代表解決問題的新途徑。
對大多數人來說，我們習慣於先認識再判斷的思維習慣，喜歡安全和準確無誤的東西，這與創造性思維不走常規、探索冒險的要求剛好相反。因此我們需要安排專門的綠帽時間，激發團隊不走尋常路的熱情，進行創意頭腦風暴。
蘇聯人根里奇.阿奇舒勒創立的TRIZ（Theory of the Solution of Inventive Problems）理論，提供了很多解決難題的工具。包括：40條發明創新原理、76個標準解、效應知識庫等。特別是給技術矛盾的解決提供了大量參考。
藍色帽子——指揮
藍帽負責對問題討論過程的規劃與控制；
藍帽確定會議的議題、設計討論問題的路徑；
藍帽監視討論問題的過程，當我們跑題太遠時負責把我們拉回來，當我們在
同一個問題糾纏太久時要求我們跳出來；
藍帽還負責對討論取得的成果作出概括，並對最終結論進行總結。
一般主持人就是藍帽，但藍帽並不代表權威或領導，任何人都可以是藍帽。在團隊成員運用帽子不當時糾正，在討論有結果時適時總結。大家共同監督，確保遊戲規則得以遵守。
六頂思考帽的決策過程
與傳統溝通模式下，大家圍繞誰對誰錯辯論不同，六頂思考帽的討論方式下，我們每個人都將發表積極、消極、主觀、客觀、直覺等各方面的意見，不再有你的觀點或是我的觀點之分。取而代之，大家將圍繞同一個議題，共同完善同一張作戰地圖。一起努力弄明白：我們從哪兒來，要到哪兒去，這一路上有哪些山要開路，哪些水要搭橋，有哪些辦法可以採用，有哪些資源可供利用，每條路徑的完成難度多大，勝算幾何。
以此為基礎，我們就能輕鬆制定下一步的行動方案：優選最佳路線、派出偵察部隊進一步探明風險、派先遣部隊佔領關鍵資源、根據戰略目標合縱連橫、指示後方備足糧草，厲兵牧馬。
待偵察部隊獲得新的情報、作戰部隊有新的進展時，我們立即進行又一輪的六項思考帽討論，將信息更新到作戰地圖，總經經驗教訓，探討新的可能，對作戰方案進行相應調整。
在這樣的團隊，成員之間猶如彼此的外掛，每個人似乎都有三頭六臂，可以耳聽六路、眼觀八方，能常人所不能，獲得遠超個體的發揮，整個團隊的能力自然遠超個體之和。
六頂思考帽是一個快樂的過程
傳統的溝通是一個痛苦的辯論過程。六頂思考帽卻是帶領大家，一路輕鬆愉快地討論，大家各抒己見，每人作出自己的貢獻，共同看著項目一點點清晰、目標一點點明確，享受著一步步邁向成功的喜悅。通過此過程制定的行動方案，以真實數據為基礎，徹底挖掘了團隊所有成員的潛力，識別各種可能存在的風險，並預備了相應的對策，必將無往而不利！
期待每一個團隊都能一起愉快完耍
六頂思考帽是一個特別簡單實用的小工具。在剛開始學習時，可以先從小團隊開始、從矛盾較少的開放性問題開始，一點點嘗試，一層層突破。
第一層 把團隊成員發表的不同觀點進行拆解後再歸類，目標是消滅習慣性地爭論，保證大家可以開心交流；
第二層 逐步實現綠帽和黃帽的徹底交流，充分挖掘團隊創造性解決問題的潛力；
第三層 實現白帽、黑帽和紅帽的徹底交流，真正建立一個無話不談、相互欣賞、相互理解的團隊。
達到第一層的團隊溝通效率將超過90%的群體；達到第二層的團隊創造力將超過90%的團隊；達到第三層的團隊，對彼此缺點的接受將甚於對自己缺點的接受，對彼此優點的欣賞將甚於對自己優點的欣賞。這樣的團隊將是一個牛逼無敵+快樂無敵的團隊。
後記
六頂思考帽是我在經歷多年管理溝通的痛苦與掙扎後找到的一個神器，它應用廣泛，能給我們帶來萬分驚喜。
對於個人：它幫助我們開啟全面思考模式，在面對一個機會時，提醒我們黃帽子之外還有黑帽子，黑帽子之外還有綠帽子。它也能幫助我們在平時的談話中保持冷靜，在面對情緒化交流時，它會提醒：哎，這哥們又戴上紅帽子了，讓他發泄發泄吧，情緒的發泄也是一種好事。
對於團隊：它能幫助我們開啟精誠合作，快樂無敵模式。若是整個組織都能用上這一神器，我們就掌握了建立彼得·聖吉所描述的學習型組織的鑰匙。
期待六頂思考帽能得到你和你的團隊的認識和重視，認真學習，反覆練習，它將助你走上NB之路！
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註：
1. 思維導圖是開展六頂思考帽時最好的記錄和整理工具
思維導圖可以方便地記錄六頂思考帽討論過程中團隊每個成員閃現的零星觀點和數據，可以將一長段表述中包含的各項數據和信息進行拆解，可以將各個信息點進行合併、分組、分層，可以引導團隊對事務進行全面思考，是團隊六頂思考帽討論時的最佳工具，也是個人思路整理的絕好助手，絕對值得認真學習和練習。
有關思維導圖的介紹另奉。
2.文中對六頂思考帽的介紹主要參考 愛德華·德·博諾 所著《六頂思考帽》，部分內容根據自身理解進行了調整和擴充。
3.遺憾的是，六頂思考帽需要以目標一致為前提。它不能用於解決巴以衝突、朝核問題，也不能用於解決任何經濟糾紛。實現世界和平的分歧終端機仍有待發明。
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