打造銷售鐵軍，為什麼阿里很成功，借鑒阿里模式的這家互聯網公司卻失敗了？

我們都知道企業只有實現銷售，才能夠讓企業實現存續和發展。但是，互聯時代企業的銷售正在發生，或已經發生著翻天覆地的變化。

有一家新銳互聯網公司竭力學習和借鑒阿里巴巴的中供鐵軍模式，但是卻失敗了。這就是明證。

中供鐵軍是阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰鬥力的銷售團隊！

為什麼叫鐵軍？ 因為這支銷售團隊具有鐵的目標、鐵的紀律和鐵的意志：

第一，是鐵的目標。

每個月在月底的時候，各個部門都會把自己下個月的目標寫出來，並且會細化。目標細化到每一個小團隊，每一個個人，也就代表著層層綁定，目標不是一個部門領導的責任，也不是一個區域經理的責任，而是所有人的責任。

一旦目標敲定之後，從下個月的1號開始，這個目標就時時刻刻跟在你身邊，用各種各樣的方式。辦公室裡面都會貼上專門的板子，你的目標是什麼，每過一天你的目標完成了多少，還剩多少。不同的分公司，列的是不一樣的。在區域就列下面各個主管組，各個團隊；而在團隊裡面，他就列團隊每一個人。

每天早上有個啟動會，大家都去看這個目標，今天還離目標有多少，你就知道你還差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之後，大家再來開會討論一下目標有沒有可能實現，風險點在哪裡，目標是時時刻刻印在腦子裡的。

另外，簡訊和郵件也是每天跟蹤的。每一個人，誰完成了目標，或者誰離目標是最接近的，阿里巴巴都會有戰報。有專門的區域的銷售協調來搜集信息，來做這個戰報，每天晚上都及時更新。

晚上回到公司，收到郵件，你看到的一定是這個戰報。另外一個是簡訊，每一個在外面奔波的銷售，他的手機每天要收到N多條簡訊，這個簡訊當然有一些是鼓勵的東西，有一些是安撫的東西。同時也會跟上，誰誰誰又成功了，他的目標已經提前完成了，誰誰誰的目標還差多少，今天你可以完成多少。

就這樣，目標真真正正地印在每一個細胞裡面，想忘你都忘不掉。

第二，是鐵的紀律。

一個團隊要有戰鬥力，他的管理絕對不是鬆散的，他的紀律一定是非常嚴格的。

馬雲說他最欣賞阿里的幹部，也會提到阿里巴巴的幹部調動，從來不會出現任何問題。一個分公司經理在廣州，比如說今天下午接到總部的調令，說把你調到蘇州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，絕對沒有任何問題。哪怕有家庭在廣州，老婆孩子在廣州，第二天上午一定會準時出現在蘇州分公司，這是絕對沒有任何問題的。

另外一個也是很多人特別糾結的事情。阿里早期期權獎勵還是蠻可觀的，在2003年，當年的業績做到一百萬，他的期權獎勵是兩萬股票，也就是今天上市的八萬股，今天八萬股是個什麼樣的概念？八百多萬美金，很多人的這筆股票都損失掉了，為什麼？

因為2003年公司成長很快，很多銷售在業績做到超過90萬的時候，公司突然就把他提升為主管了，直接就告訴他，你的能力不錯，去承擔這方面責任吧，做主管，明天趕到北京參加培訓。也是當天下午通知，第二天要趕到杭州去參加培訓，很多員工很糾結，但還是堅定地執行了。

其實再給他半個月時間，他的百萬就完成了，當時兩萬股，也就是今天的八百萬美金就到手了，但是那時候提升的很多主管，這個期權就都損失掉了，今天想起來的時候心裏面會小小的遺憾，但是從整體角度來說也是無怨無悔的。

因為這家公司給到我們東西太多了，除了股票，有關於成長的各方面的東西給到太多了，這就是我們鐵的紀律。這個紀律無關乎你的地域，無關乎你的職位，無關乎你的收入，你的股票，什麼都無關，只有一個就是執行，就是紀律。

除了上述「嚴格執行」的紀律，阿里還有大量「違反公司價值觀、違反高壓線「殺無赦的例子。

第三，是鐵的意志。

鐵的意志，這個意志很多人都會講，我們要去穿越沙漠，我們要去攀登某一個高峰，當然那個需要意志的，但是我們認為最磨鍊人意志的應該是一件簡單的事情重複做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所經受的考驗，不會超過一個十年如一日在一個生產線上擰一顆螺絲的工人。

同樣的道理，也體現在銷售上。銷售更多的是年復一年、日復一日在外面去奔波，去拜訪無數的客戶，一天拜訪五家客戶、十家客戶，一年要拜訪多少家客戶，每天重複著同樣的說詞，每天做著同樣的事情，每天面對的各個老闆同樣的眼光，同樣的異樣的眼光，每天都是這樣。

阿里巴巴中國供應商的銷售員工一般是八點鐘會到公司或者到辦事處，(很多小辦事處都是租的是民房)，每天早上八點鐘到，把客戶資料列印出來，今天的路線排好。

到九點鐘，就在別人剛剛到公司上班，泡一杯茶的時候，中供的銷售已經把所有的東西都準備好，出發了。他們的工作在九點到六點是跟辦公室是無關的，是跟老闆（客戶）的辦公室有關的。九點鐘你已出去，上午拜訪客戶。

中午很多時候，在城市市場還好，在一些偏遠的一些市場，比如永康這種地方，有很多工廠企業，可能就在田間。所以每個人包里就背著礦泉水，帶著麵包，就是以防這個地方沒有吃飯的地方。有的時候可能在飯館裡面稍微坐一會兒，趴在那，眯一會兒，就開始下午繼續拜訪。

到晚上六點鐘，回到公司，團隊到一起分享。白天遇到一些什麼類型的客戶？一些什麼樣的客戶有怎樣的反饋意見？怎麼樣處理比較好？大家交流學習，再一起團建，比如說一起吃晚飯。完了之後再去寫日報，把東西寫出來，進到系統裡面。再然後開始收集第二天需要的客戶資料，基本上到十點才會結束。十點結束之後，很多員工是帶著電腦到家裡面。回到家洗完澡，躺在床上，電腦又打開了，再收集一點資料，明天儘可能的多拜訪幾家，這是整個一天。

我相信聽完這一天很多人已經崩潰掉了，但是中供的銷售就是年復一年、日復一日在做這樣的事情。

從B2B起家的阿里巴巴，依靠著挨家挨戶的中國供應商銷售團隊，培育了中國第一批觸網商家，也塑造了一大批阿里高管和創業CEO。聚是一團火，散是滿天星。這樣的一支隊伍絕對稱得上是一支鐵軍！

這支中供鐵軍不僅為阿里巴巴拿下全球第一的寶座立下了汗馬功勞，而且還為互聯網行業輸出了很多CEO和高管。如：

程維,滴滴打車創始人兼CEO

2005年進入阿里巴巴旗下B2B公司從事銷售工作，後因業績出色晉陞，成為當時阿里最年輕的區域經理。後擔任支付寶B2C事業部副總經理。2012年從支付寶離職，創立了小桔科技(滴滴打車)。

干嘉偉,美團網COO

2000年2月，干嘉偉加入了阿里，是阿里第67號員工，在阿里幹了12年，從一線業務員做起，歷任網站運營總監、市場總監、區域經理、大區總經理、副總裁等。後干嘉偉於2011年11月16日加入美團。

呂廣渝,大眾點評COO

2004加入阿里巴巴，參與阿里B2B的開疆拓土，歷任阿里巴巴大區總經理、集團副總裁，負責B2B海內外業務及運營工作，不僅參與推動了阿里一線銷售工作，還主導了阿里從直營到代理的整個戰略。2015年加入大眾點評擔任首席運營官（COO）。

陳國環,趕集網COO

前阿里巴巴B2B事業群渠道部總經理，在阿里工作12年,從一線員工做到手下管著1萬多人,是阿里巴巴地推團隊「核心中的核心,元老中的元老」。，後任趕集網COO，

因阿里巴巴中供鐵軍戰績彪悍，引無數互聯網領域創業公司競相學習借鑒，F公司就是其中比較典型的一個。

F公司創立於2011年底的北京，公司主營產品集成了IM即時通訊、移動辦公協同（分享、審批、日誌、指令等）、考勤外勤、移動CRM，為企業客戶提供移動辦公管理、銷售過程管理、客戶資源管理、銷售團隊文化等一體化管理解決方案。

自2011年成立以來，F公司已獲得由IDG資本、北極光創投、高瓴資本、中信產業基金等頂級投資機構的多輪投資超過10億美金，號稱移動互聯時代企業級服務領域的標杆品牌。

F公司借鑒中供鐵軍的模式算是比較極致的，在全國範圍內組建了兩千人左右的一對一直銷團隊。這支團隊同樣擁有鐵的目標、鐵的紀律和鐵的意志，幾年內迅速攻城拔寨，拿下了10萬+的中小企業客戶。

但是，很遺憾，前一段時間，這家公司的銷售鐵軍出現了大裁員，至少裁員50%。 為什麼阿里中供的鐵軍模式獲得了極大的成功，這家F公司的鐵軍卻會發生大裁員？當你了解了中供鐵軍的發展史之後，就會發現個中原委了：

2000年中供鐵軍成立，當時只有十來個人，在一個小區民房裡辦公，當時在浙江附近有兩三個點而已；

到了2005年，中供鐵軍就出現了小型沙龍，採取了一對多的方式發展業務；

到了2010年，阿里中供直銷團隊除了一對一的拜訪之外，增加了QQ、郵件營銷。這種網路營銷的方式來幫助中供鐵軍來預約客戶，來尋找客戶，來跟進客戶；

到了2015年，中供鐵軍的銷售模式又發生了比較大的變化，出現了銷售人員的個人生態圈。銷售人員建立個人生態圈為他的商圈客戶提供服務。

我們從中供鐵軍的整個發展簡史中可以看到，阿里中供鐵軍一開始採取了一對一直銷方式，後來一對多，再後來通過網路的方式，現在通過個人生態圈服務商圈，營銷模式隨著時代的發展在不斷的發展迭代，效率得到了大幅提升。而F公司仍然堅守一對一的直銷方式，很顯然，效率太低。這是F公司直銷鐵軍大幅裁員的關鍵原因。

隨著互聯網思維對人們的深刻影響、移動互聯工具的井噴式出現，在各個領域都已經或正在發生著劇烈的變化，企業銷售領域也不例外。傳統的銷售模式正在與時俱進，新的銷售模式又層出不窮，如社會化分銷、眾籌、社群營銷、直播+銷售…

銷售模式的創新，實際上就是企業獲客方式的創新、客戶交易場景或支付方式的創新、贏銷流程的創新等。無論是與時俱進的傳統模式，還是層出不窮的新模式，企業選擇模式的標準就一個，那就是能不能大幅提高企業的銷售效率。

大部分的企業因資源有限，只會採用少數幾個銷售模式。那麼，這就帶來一個問題，如何從眾多的銷售模式中選擇出適合、高效的銷售模式？這是互聯時代每一個企業都面臨的挑戰。

確定了銷售模式的改變之後，企業銷售人員的分工與組織必然隨之變革，銷售隊伍的激勵機制和管理模式也會發生相應的劇變。可以毫不誇張的說，互聯時代，企業要想贏得銷售，必然會發生系統性的變革。

已成創業公司典範的F公司，其鐵軍雖因效率低下而發生大面積裁員。但公司仍在快速發展。這次裁員，應該是其銷售體系主動變革的體現！

(備註：本文源自於我的書稿《互聯時代的贏銷新設計》，該書稿將在這裡連載)

彰力，專註贏銷20年