ThoughtWorks扁平組織的成長和歸屬感

最近有同事和一些離開我們的同事都提到，現在公司大了，歸屬感在降低，文化在稀釋。ThoughtWorks中國正在面臨著成長的煩惱。不少同事擔憂，我們是不是為了成長而付出了太大的代價。

歸屬感的來源主要有兩個，一個是共同的使命，一個是我們之間的親密感。共同的使命不太容易因為成長而受到影響，而親密感則確實有可能隨著組織的擴大而被稀釋。很多企業經過了創業階段後就會面臨這樣的情況。很多人認為這是企業升級的必然，是實現管理正規化的機會，是用法制代替人治在企業里的體現。但是這其實不是必然，不同文化、不同風格的組織，成長的路徑也會不同。ThoughtWorks是否有可能避免這樣的宿命呢？

為什麼小型的組織更有歸屬感和親密感呢？就從ThoughtWorks中國區自己的歷史開始吧。在我剛加入的時候，中國office（當時雖然有西安和北京兩個小office，但大家都自稱中國office）還只有20多人，但我也沒有在一開始就感覺到什麼歸屬感。

作為剛進公司的PM，我被要求啟動一個新的海外交付項目，技術棧是.NET。團隊包括一個不會.NET的Dev，一個面試Dev失敗但通過了BA面試的BA，還有一個尷尬發現自己進了一個號稱不需要manager的環境的manager（我）。這時候中國office剛開始了第一個大型的offshore交付項目。項目上集中了所有的老員工，還有一幫從海外過來支援的大人物。除了運營團隊的幾個人，這間辦公室里其實就這兩個項目團隊。頭幾個月兩個團隊之間交流實在不多。那幫傢伙每天冷眼旁觀我們幾個新人每天加班到十點半，也沒見有人來搭個手。我們也沒覺得跟那幫整天開會亂噴架構沒見出什麼活兒的傢伙是一夥兒的。

歸屬感是什麼時候產生的呢？那就是總是在同一個戰壕里加班，肆無忌憚地挑戰對方的觀點（註：就事論事而非抬杠或攻擊），周末去team building，分享很多個人和家庭瑣事，互相起昵稱，甚至有自己團隊專屬的語言和辭彙。一開始這僅僅局限在一個項目團隊內部，後來時間長了，一個人數不多的辦公室里，大多數人也都能有機會共享這樣的經歷，歸屬感自然就產生了。

當一個辦公室人數多了的時候，問題出現在什麼地方？

首先我們沒有辦法跟周圍所有人都有共享的經歷，因此註定沒法跟所有人產生這樣的親密感。當周圍晃動的大多是不太熟悉的面孔時，自然而然會有情感甚至文化稀釋的感覺。另外可能更重要的是，當人多了，層級似乎就不可避免地出現了。很多組織上的決定，政策的出台，甚至自己和項目的安排，既不是來自自己，也不是來自身邊相熟相知的人，而是某一幫所謂的上面的「領導」。

要解決這樣的問題，我們可以從建立一個相對穩定的較小規模團隊開始。同時，鼓勵團隊承擔責任，並給與跟責任相匹配的自主權，讓團隊在一個規則框架下儘可能少地被干預。

在一個公司里，跟業務密切相關的團隊相對更容易形成穩定有內聚力的組織，比如現在已經有了的除了功能團隊，業務團隊有諮詢團隊、國內交付團隊、海外交付團隊，數據和TOC正在形成當中，而以興趣愛好甚至專業方向聚集起來的鬆散組織，比如QA、BA、Dev等技術社區，很大程度上依賴於核心組織者燃燒著的熱情，從機制上來講，持續性和內聚力就要弱得多。

那麼對於一個大型的辦公室來說，什麼樣的機制能形成類似的效果呢？這讓我想起了哈利波特里的霍格沃茨魔法學校（Hogwarts School of Witchcraft and Wizardry ），以及其四大學院 - 格蘭芬多(Gryffindor)，赫奇帕奇(Hufflepuff)，拉文克勞(Ravenclaw)，斯萊特林(Slytherin)。我們為什麼不能在一個office內部形成多個學院呢？

之所以使用學院這個隱喻（Metaphor），是因為這個劃分的單元既不同於職能部門，也不同於包括一個公司完整價值鏈的業務單元，而是專註於能力、研究和創新的一個組織，看上去更像是一所大學。

比如每當一個學院的人數超過幾十人，我們可以就派生出新的學院。這個新的學院可能是原來的學院一分為二，也可以是由一個選拔出來的種子團隊發展而成。Office Principal則像是Head Master的角色。

各個學院應該獨自冠名，比如Gryffindor聽上去就還不錯。學院之間則可以形成不同的特色，而學院之內的同學們應該能夠有機會獲得很多共同的經歷。當然，更詳細的細節還有待討論，比如具體的運營模式，領導團隊的協作模式等。

文/ThoughtWorks張松

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