10. 項目日常管理

來自專欄 如何做好甲方項目經理

10.1. 項目管理方式

在項目進入開發建設階段後，項目建設工作主要由乙方項目團隊承擔，甲方項目經理不再作為項目建設的主要角色，而是承擔管理和輔助相關的工作，如：進度管理、質量監督、需求解讀和人員協調等。其中，由於甲方項目經理與乙方團隊成員之間不存在直接的統屬關係，因此其在項目工作中通常會採用非接觸式的管理方式，即不直接對所有的乙方團隊成員進行管理，而是通過乙方團隊負責人、各類項目文檔、工作制度等途徑來對乙方團隊進行間接的管理。如，在要求提前實現某一功能的時候，甲方項目經理並不會直接同負責該功能的開發人員進行溝通，而是在與乙方團隊負責人溝通後，通過修改開發計劃的方式來達成該目標。

由於甲方項目經理的管理方式主要是非接觸式的，因此為了確保項目管理工作的針對性、有效性和高效性，其在進行項目管理的時候需要著重的關注以下兩個方面：一是能夠快速、全面和真實的掌握項目建設相關的各類信息，如項目進度、風險情況等。可以說，這些信息是甲方項目經理在建設階段開展所有項目管理工作的基礎和決策依據。其通常是通過乙方項目建設團隊的各種彙報文檔和彙報會議來獲取項目的基本信息，同時在此基礎上結合項目開發計劃和自身的工作經驗來判斷項目的具體情況；二是確保管理要求能夠準確的傳遞給乙方團隊。甲方項目經理可以在與乙方項目團隊負責人溝通後，通過調整項目的基礎文檔或項目「完成」定義的方式來實現的這一要求，其中涉及到的基礎文檔主要有需求文檔、實現方案和項目整體計劃等。

10.2. 日常項目管理

對於甲方項目經理來說，其在項目建設階段進行的日常管理工作主要有以下兩部分：一是持續不斷的採集、掌握項目建設相關的各類信息，整理形成相應的彙報文檔，將建設情況反饋給甲方項目管理團隊和工作組成員；另一方面則是對採集到的項目信息進行深入的分析，以發現存在的風險或問題，並通過相應的項目管理手段及時的予以解決。其目標主要有以下兩點：一是保障項目建設工作能夠按照既定的計划進行；二是確保軟體功能能夠滿足業務需求。

在項目建設階段，甲方項目經理通常是不會主動去干涉乙方團隊的項目建設工作的，其工作主要就是採集項目信息、分析項目情況。但需要注意的是，其一旦發現存在影響項目工作正常開展的問題或風險，就必須採取相應的措施來降低風險發生的概率或減輕問題帶來的影響，以確保項目「完成」定義的實現。

10.3. 日常工作情況彙報

日常工作情況彙報主要指乙方項目團隊成員通過文檔、會議等彙報形式來向甲方項目經理彙報項目建設相關的各類信息，如工作進度、後續計劃、存在問題、延期情況、人員變動等，是甲方項目經理掌握和了解項目建設情況的主要途徑。從彙報形式來看，其可以分為文檔彙報和會議彙報；從彙報頻率來看，其主要分為日彙報、周彙報和月彙報等。

1. 按彙報形式區分

文檔彙報指通過指定格式的項目文檔來對項目建設情況進行彙報的一種形式，其格式模板通常由甲方項目經理在項目開始前，依據機構的相關規定和自身的管理需要而制定。彙報文檔的內容主要有：工作完成情況、後續規劃、存在問題及解決方案等。按照彙報的頻率，其可以分為項目日報、項目周報和項目月報，在特殊情況下還可以增加季報或年報。

會議彙報指通過相應的會議來對項目建設情況進行彙報的一種形式，會議通常由甲方項目經理負責召開，乙方相關人員通過口頭、PPT等形式向與會人員彙報項目情況並解答存在的疑問。會議按照召開頻率可以分為臨時會議和例行會議，其中例行會議主要有日例會、周例會和月例會等。

對於甲方項目經理來說，其可以按照項目管理的實際需要，來要求乙方項目團隊按照指定的彙報形式和彙報頻率來對日常工作情況進行彙報。但需要注意的是，日常工作情況彙報的內容應隨彙報頻率的不同而略有不同，頻率越高則內容越詳盡、反之則越簡略。

2. 按彙報頻率區分

按日進行彙報，因其可以及時的將乙方項目團隊的建設情況反饋給甲方項目經理，所以是項目管理中經常使用的一種彙報頻率。日報的彙報內容一般是以項目組成員或是最小工作項為緯度來詳細的介紹其當前的工作狀態、進度和存在的問題，內容主要有工作項的負責人或項目組成員負責的工作項、當日或上日完成情況（晚報或晨報）、次日或當日工作計劃（晚報或晨報）、工作進度和存在的問題等。

按周進行彙報，需要對本周的所有工作進行匯總，通過它甲方項目經理可以把握本周項目建設工作的整體情況，也是項目管理中經常用到的一種彙報頻率。周報的彙報內容一般是以項目工作為主要匯總緯度來介紹本周工作的完成情況、下周的工作計劃以及存在的待解決問題。內容主要有本周完成工作列表、未完成工作列表、下周工作列表、整體完成佔比、整體工作進度、待解決問題和本周已解決問題等。

按月進行彙報，需要對本月的所有項目工作進行匯總，但因月的時間跨度比較大，其信息的時效性不強，所以月報一般作為本月項目建設工作的總結性的文檔。內容主要有主要本月項目工作的完成情況、與整體計劃的偏差情況以及相應的分析和對策、下月的工作規劃和實現措施、存在問題和解決方案以及各種相關的分析圖表。

項目日常彙報通常不會以季或年為彙報維度，這是由於其對應的時間跨度過大，彙報的信息因缺乏及時性而無法作為甲方項目經理的管理依據。

10.4. 項目問題識別並處置

依據筆者的個人經驗來看，導致乙方項目團隊的建設工作無法滿足既定目標原因主要有以下三種情況：一是乙方項目團隊自身的問題導致項目工作與既定的計劃或目標出現偏差，如開發進度延期、測試bug率高等；二是由於甲方機構自身的原因，需要對工作計劃或目標做出調整，導致乙方項目團隊當前的工作無法滿足需求，如增加或調整需求、變更上線時間等；三是由於外部不可抗力導致項目工作無法繼續開展，如相應的法律、法規或制度發生變化等。對於甲方項目經理來說，第三種情況超出了其可控的範圍，因此其在項目管理工作中只需要重點關注前兩種情況即可。

在項目建設過程中，甲方項目經理主要通過乙方團隊提供的項目建設信息，並結合自身的工作經驗來判別項目建設的進度、識別存在的問題或風險，主要涉及項目建設的進度、質量、需求、文檔、人員等多個方面。其在對這些問題或風險進行處置時，可以通過調整項目計劃、變更項目需求等方式並結合充分的溝通，來促使乙方項目團隊改變當前的工作計劃、實現方案或人員安排等項目相關的事項，從而使項目建設工作沿著調整後的目標前進。但其在制定處置方案時，要考慮以下兩點：一是要滿足項目「完成」的定義，所有的調整工作不能超出項目「完成」的定義，尤其是項目「完成」的核心關注點。如核心關注點是時間，那麼在做工作計劃調整時就不能隨意變更項目的最終上線時間或是對需求做大的調整；二是要考慮乙方項目團隊的工作能力，所安排的工作需要應在其能力範圍之內。否則的話，因其能力不足以完成相關的工作，勢必會給項目建設工作帶來額外的風險，如進度風險、技術風險、質量風險和人員風險等。

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