1. 甲方項目經理是項目經理

來自專欄 如何做好甲方項目經理

1.1. 甲方項目經理是項目經理

一般情況下，項目經理主要指承建項目的乙方公司人員，負責軟體項目的溝通、建設和管理工作。而作為提出項目建設需求的甲方機構，為確保項目建設工作能夠順利開展，通常也會指派特定人員作為該項目的甲方項目經理，負責項目建設管理、溝通工作。那麼在這裡，我們需要了解的是，同乙方項目經理相比，甲方項目經理是否也可以算作是項目經理？

通過百度百科，我們可以知道「軟體項目經理是指既有廣泛的計算機專業知識，又具有項目管理技能；能夠對軟體項目的成本、人員、進度、質量、風險、安全等進行準確的分析和卓有成效的管理，從而使軟體項目能夠按照預定的計劃順利完成。」

對於甲方機構來說，在大多數情況下，軟體項目都通過乙方公司來實施和完成的。甲方項目經理從表面上看，並不會深入的參與到項目建設的過程中來，其只需要在項目開始階段將工作安排給乙方公司，項目結束時對乙方公司提交的工作成果進行驗收，把好項目建設的「一頭一尾」即可。如果僅是這樣的話，在項目建設中，甲方項目經理基本是遊離於項目之外的，並不會承擔項目管理職能或是僅承擔極少的項目管理職能，那麼甲方項目經理從職能的角度來看，是算不上是真正的項目經理的。可實際情況真的如此么？

對於甲方機構來說，甲方項目經理是項目建設的第一責任人，項目的成敗會對其產生直接的影響。因此，甲方項目經理有必要也必須保證項目建設順利開展，確保項目達到預期目標。而要達成目標，甲方項目經理就不能僅僅參與項目的「一頭一尾」，而是要全程、深入的參與到項目建設中去，控制項目的成本、跟蹤項目的進度、確保項目的質量、識別項目的風險、管理乙方項目成員並及時、全面的彙報項目信息給相關人員。而項目建設的具體工作是由乙方項目團隊實施的，甲方項目經理的所有職能都只能通過對乙方項目團隊的管理來實現，這就要求甲方項目經理具有極佳的項目管理能力。

在項目建設中，一方面，甲方項目經理作為甲方需求部門和建設廠商之間的中間人，需要向乙方廠商傳遞項目需求，實時的解答乙方廠商關於需求中的疑問，評估乙方技術方案對業務的影響。這些都要求甲方項目經理要對所參與項目的業務知識有足夠的了解，要有深厚的業務背景；另一方面，甲方項目經理需要對乙方廠商提出的實現方案、技術方案、測試方案、部署方案等做出評估，確保這些方案能夠滿足項目需求。這些都需要甲方項目經理要有一定的系統架構、系統開發、系統測試和軟、部署等方面的計算機專業知識，至少要有基本的判別能力。

由上可見，甲方項目經理在對項目建設進行管理時，不僅需要多方面的計算機專業知識、項目管理能力以及深厚的業務知識，也要對項目建設過程中涉及到的成本、進度、質量、風險和人員進行管理。所以，通過其所承擔的相關職責我們可以確定，甲方項目經理也是項目經理。

1.2. 甲方項目經理的工作職責

對於大多數甲方項目來說，可以按照建設過程將其劃分為3個階段：項目籌劃期、項目建設期和項目運維期。其中，項目籌劃期主要指項目從規劃、立項、採購到確定乙方廠商這一階段；項目建設期主要指乙方廠商開始具體的建設工作至項目上線並完成驗收；項目運維期主要指項目完成驗收完成直至項目終結。對於甲方項目經理來說，其工作主要集中在項目籌劃期和建設期這兩個階段，運維期的工作通常會由專門的人員來負責。因此，其在不同的項目建設階段所承擔的工作職責主要如下：

1. 項目籌劃期

在項目籌劃期，項目從一個概念逐漸的演進為一套目標明確、切實可行、為各方所認可的落地方案，同時引入了承擔具體建設工作的乙方廠商。在這個階段，甲方項目經理的工作職責可以分為以下四個方面：一是組建甲方項目工作組，分配工作任務，明確工作目標；二是同業務相關的同事、外部專家等人員一起完成需求文檔的編製工作；三是依據項目需求和整體規劃，結合自身的工作經驗，來制定出可行的建設計劃、實現方案和項目預算，並在基礎上完成立項工作；最後通過招標、競爭性談判、詢價等採購手段，引入合適的項目建設廠商。

2. 項目建設期

在項目建設期，項目建設工作進入到了具體的開發、實施階段。在這個階段，甲方項目經理的工作職責主要是通過相應的項目管理手段，來確保乙方廠商可以按計劃、按要求完成項目的建設工作。其具體內容主要包含以下幾個方面：一是建立工作機制。一方面制定工作制度，另一方面建立甲、乙雙方的溝通機制；二是乙方工作評審。對乙方提供的技術方案、建設計劃、設計文檔以及需求規格說明書等內容進行評審；三是日常管理。對項目的需求、進度、質量、人員和風險等方面進行管理；最後是上線推廣。推動項目上線、驗收以及推廣工作。

3. 項目運維期

在項目運維期，相關的工作一般由專門的運維人員負責。在這個階段，甲方項目經理需要將項目相關的資料、文檔交付給具體的運維人員，其工作職責主要是保證項目相關信息能夠最大化的交接給運維人員。

1.3. 甲方項目經理的必要性

在建設一個項目時，甲方機構通常會指定一個專門的人員，作為該項目的項目經理，來負責項目籌劃和建設相關的各項工作，確保其可以按要求、按計劃正常的完成。從上節甲方項目經理的職責中我們可以看到，其在項目建設過程中發揮著非常重要的作用，可以說是項目建設中不可或缺的角色：

首先，對於甲方機構來說，甲方項目經理的作用主要體現在以下幾個方面：一是人員協調。其能夠對市場、業務、技術等多個條線的內、外部人員進行統籌管理，通過溝通和協調使其形成一個有機的整體，進而共同制定出可行的項目建設方案和實現路徑；二是方案評估。其可以通過自身的工作經驗，確保乙方團隊的需求分析、技術方案等建設方案的準確性和可行性；最後項目管理。其通過相應的管理手段來跟蹤工作進展、保障工作質量、控制項目風險等，以確保項目建設工作能夠按計劃正常進行。

其次，對於乙方團隊來說，甲方項目經理的作用主要體現在以下幾個方面：一是傳遞項目信息。為了確保建設工作能夠滿足預期的建設要求，其需要充分掌握以下的項目信息：項目需求、建設目標、完成時間等。但是通常的情況下，由於文檔編寫人員能力、需求調整等原因，其無法通過甲方機構提供的項目文檔來全面、準確、及時的了解項目建設的方方面面。只有通過甲方項目經理，才能夠及時、準確的了解到項目建設的相關信息；二是方案決策。在存在多種解決方案時，甲方項目經理可以依據其反饋的方案分析情況，來對最終的方案做出決策；三是資源協調。乙方團隊在建設過程中，甲方項目經理可以為其協調所需的人力、軟體、硬體等資源，以確保建設工作順利的開展。

由上可見，在項目建設過程中，脫離了甲方項目經理的溝通、協調和管理，甲乙雙方的各項工作都無法順利的開展。可以說，甲方項目經理是項目建設工作的協調者、保護者和推動者，是項目建設工作中不可或缺的一部分。

1.4. 什麼人可以擔當甲方項目經理

對於很多乙方團隊來說，其項目經理一般由技術能力較強的人員擔當，即所謂的「研發而優則項目經理」。那麼對於不需要進行具體研發工作的甲方機構來說，什麼樣的人可以擔當甲方項目經理的角色？是技術能力強的還是業務能力強的？

我們知道，甲方項目經理的工作目標是確保項目能夠按計劃、按要求的正常完成。為了達成上述目標，要求甲方項目經理不僅要熟悉項目相關的業務知識，還要有全面的軟體項目管理能力和技術開發經驗。但筆者基於自己的經驗認為，儘管說業務知識、開發經驗和管理能力對於做好甲方項目經理都是很有幫助的，但項目管理能力和技術開發經驗對於一個甲方項目經理來說要更加的重要一些，原因如下：

首先，由於軟體項目的核心還是軟體開發工作，對於甲方項目經理來說，必須有足夠的能力去判別乙方公司的技術方案、軟體架構的可行性和合理性，這需要甲方項目經理要有很好的技術背景和充足的開發經驗；其次，對於甲方項目經理來說，他對項目的管理是一種非接觸式的間接管理。項目建設過程中，對於項目的成本、計劃、進度、人員、質量和風險等方方面面，都需甲方項目經理進行把控、管理，對於計劃之外的情況及時解決，以確保項目順利進行。這些都要求甲方項目經理要求極強的項目管理能力，否則項目建設工作極易失去控制，從而導致項目無法按計划進行甚至是失敗；最後，業務知識相較於開發經驗和管理能力要更容易獲得一些，這是由於開發經驗和管理能力都需要經過長時間的工作積累，而業務知識在大多數情況下都可以從業務人員處習得。

那麼，是不是具備良好的項目管理能力和充足技術經驗的人就可以勝任甲方項目經理的工作了呢？肯定是不夠的。甲方的項目主要是為了實現業務功能、滿足業務需求，如果甲方項目經理缺乏必要的業務知識，那麼其就會由於無法判別需求的完成情況而導致最終產品的業務功能無法達到預期目標。同時，由於缺乏業務知識，其勢必無法對項目中變更需求的重要性和必要性進行判別，極易導致項目需求控制失效，進而導致項目出現嚴重的延期風險和預算超標風險。可見，必要的業務能力同樣也是甲方項目經理必須掌握的能力。

由此我們可以看到，甲方項目經理是技術與業務的結合體，其中以技術為骨架、業務為血肉。擔當甲方項目經理的人，首先要有良好的項目管理能力和深厚的技術專業經驗，其次要掌握足夠的業務知識。

1.5. 甲方項目經理的必備技能

作為一個甲方項目經理，其工作的核心目標是確保項目能夠按要求、按計劃順利完成。那麼為了實現這個目標，保證項目建設的各個環節順利開展、降低項目建設過程中可能的風險，甲方項目經理需要具備以下幾個方面的技能，不僅有成本管理、人員管理、進度管理、質量管理、風險管理、安全管理等方面的硬性技能，同時也包括溝通、協調、理解、轉述等方面的軟性技能。

1. 業務理解能力

業務理解能力，指通常指項目中的非業務人員學習業務、領會業務和把握業務的能力，理解能力越強則對業務領悟的就越快、越透徹、越全面。

我們知道，項目建設工作最終的目的是在規定時間內給出滿足業務需求的產品。因此對於甲方項目經理來說，其非常重要的一個職責就是確保乙方團隊給出的產品能夠滿足業務需求、達到業務使用標準。這要求甲方項目經理在項目建設過程中，對乙方團隊的建設方案、實現方式和完成功能進行監督、跟蹤，以及時發現偏離業務需求的情況並予以解決。對於甲方項目經理來說，達成上述的管理目標需要其對項目相關的業務有非常透徹的了解，對業務的理解程度應不弱於專門的業務人員。但是，大多數情況下，項目所涉及的業務對於項目經理來說都是其沒有或較少接觸過的，那麼只有具備良好的業務理解能力，才能確保其對業務有足夠的理解，否則其在項目管理過程中，就無法對業務實現情況進行有效的管理。

2. 業務功能架構能力

相信很多甲方人員都有過類似的經歷，在項目建設的中後期或是上線後，提出一個很小的需求變更，但乙方團隊卻反饋需要做很大的調整，或是不把現有功能徹底推翻的話根本無法實現。通常我們將導致這種情況的問題歸結於軟體的架構或是乙方人員的能力，但筆者基於自身的工作經驗，認為上述看法存在一定的局限性，很多情況是由於「業務架構」考慮不周全而導致的。

通常情況下，大家在提到「架構」這個詞時，對於大多數非技術人員來說，甚至是很多技術人員，出現在腦海中的肯定會是複雜的軟體架構圖。但業務架構同常見的軟、硬體架構是一定的差異，它是對業務功能、業務流程進行架構、規劃，使系統的業務功能實現最優的結構和布局，以確保業務功能能夠滿足高復用、高穩定和高擴展的要求。

對於乙方團隊的人員來說，其工作的關注點主要集中在技術層面，如技術方案、軟體架構等。因其對業務理解的不夠深入，在項目開始階段無法或不能對業務功能進行統一的架構和規劃，導致了相關人員在建設時只能按照自己對業務的理解，來開展相應的建設工作，而由於業務理解不夠深入、節約工作量、業務功能缺乏長期規劃、工作缺少溝通等方面的原因，最終的軟體功能經常會存在功能重複、擴展性差等問題。

為了避免上述情況的發生，甲方項目經理一方面應基於自身對業務的理解，督導乙方團隊來建立、完善項目的業務架構；另一方面要對乙方團隊完成的業務功能進行評審，以確保其是基於業務架構來建設的。因此，對於甲方項目經理來說，完成上述工作職責，達到對項目業務架構的管理要求，應具備良好的業務架構能力。

3. 業務需求解讀能力

我們經常會用 「有一千個讀者，就有一千個哈姆雷特」這句話來形容不同讀者因個人知識結構、價值觀的不同而對同一件作品有不同的理解。但對於業務需求來說，我們需要盡量避免這種情況。這是因為業務需求是項目後續工作開展的業務標準和基礎，所有人通過它得到的信息應該是一致的，因此我們對其的要求是：簡潔、明了、易於理解且不存在任何理解上的歧義性。

從筆者個人的工作經驗來看，在編製業務需求時，不論我們考慮的有多全面、細緻，制定再嚴格的編寫標準，由於編製者對需求理解、表述習慣的不同，也總會存在表述不明確或是有歧義的地方。因此，乙方廠商在對業務需求進行分析時，為了能夠全面、準確的掌握甲方的業務要求，其不僅要深入的學習、理解業務需求文檔，還需要甲方人員為其解讀業務需求。其中，解讀業務需求的甲方人員可以是甲方項目經理也可以是甲方業務人員，但由於大多數情況下，業務人員無法全職參與項目的建設工作，該工作主要由甲方項目經理承擔。

此時，甲方項目經理對業務需求的解讀、轉述就代表著甲方機構的意見。整個項目建設工作都會朝著這個方向開展，同時甲方項目經理也有責任確保產品建設工作按照此方向進行。通過甲方經理對業務需求的解讀，確保了甲、乙雙方對業務需求的理解是一致的。

4. 工作量估算能力

對於大多數甲方機構來說，在對信息化項目進行立項時，通常會要求甲方項目經理提交該項目的預算。而我們知道，甲方項目經理在制定預算時，常見的做法是依據自身的工作經驗或是參考同類型項目，估算出項目的標準工作量，進而預測出該項目的預算。可見，制定預算的關鍵點就在於能否準確估算出項目的工作量。其中，項目工作量估算是指通過相應的評估演算法和經驗，將項目建設相關的所有工作進行量化的一個過程，隨著項目建設工作的開展，項目工作量也是不斷變化的，而且越接近項目後期，工作量的估算也越準確。

對於甲方項目來說，如果在建設完成後出現預算不足或預算剩餘的情況，在後續的審計中都需要專門的做出解釋，是一件非常麻煩的事情。這就要求項目經理制定的預算要能夠最大程度的接近最終的項目費用，也意味著工作量評估要做到相對準確。從筆者自身的工作經驗來看，在項目建設前期，需求沒有真正明確的情況下評估的項目工作量就像是沙灘上的城堡，缺乏有效、可靠的支撐，唯一的依據就是甲方項目經理自身的工作經驗及對項目的認識。可以說，此時評估的工作量準確與否完全取決於甲方項目經理的估算能力。其中，優秀的項目經理在估算時，依據已有的需求，充分分析、考慮，不但能夠較為準確的估算出當前工作對應的工作量，還會為後續的變更留出恰當的調整空間，使得評估的工作量可以最大程度的接近最終的工作量。

對於甲方項目經理來說，能夠準確的估算項目工作量，不僅可以明確項目的預算，其也可基於此估算，對項目的建設時間、所需資源等有一個大概的了解。而這些工作都是在假設工作量估算準確的基礎上的，前期估算的一點偏差，在項目後期都會造成極大的影響。

5. 工作計劃制定能力

甲方項目經理在項目建設工作正式開始前，就應對項目建設工作所涉及到的方方面面做好規劃：什麼階段做什麼事、需要什麼人參與、產出什麼成果物、需要多少時間、依賴哪些工作、每個裡程碑大概的完成時間等等。只有在項目開始前，把這些事情梳理清楚，對項目建設的相關流程做到胸有成竹，甲方項目經理在具體的項目建設管理工作中，才能做到工作有條不紊、各方人員職責清晰、項目情況有據可循，所有項目工作始終處於受控的狀態。我們將這些規劃按照日期落實到紙面上，就形成了項目建設的工作計劃。但工作計劃也不是一成不變的，而是會隨著項目建設工作的推進而隨之調整的。

對於甲方項目經理來說，制定工作計劃的過程也是對整個項目建設工作思考的過程，只有對項目建設涉及到的各個方面都考慮清楚了，才能制定出有效、可行、合理的工作計劃來。一份好的工作計劃，不僅有利於項目各方明確自身的工作職責，並制定相應的子計劃，也有利於甲方項目經理通過對項目建設的進度進行管理。

為確保工作計劃能夠切實有效的規劃好相關的各項工作，就需要甲方項目經理要有良好的工作規劃、計劃能力。

6. 工作溝通能力

項目建設過程中，甲方項目經理為了能夠對項目實行合理、有效的管理，需要滿足以下兩個方面的要求：一方面要充分、全面、及時的掌握項目建設項目的各種情況；另一個方面則要準確無誤的將管理要傳達給相關的項目成員。其一般會通過與項目成員之間的多種形式的溝通來達成上述要求。

對於甲方項目經理來說，溝通是其進行項目管理的重要手段。從溝通對象上來說，有公司內部人員、乙方廠商、其他相關機構等等；從溝通內容上來說，有需求溝通、方案溝通、項目情況溝通、人員管理溝通、問題溝通、工作請示、工作彙報；從溝通形式上來說，有面對面溝通、有會議溝通、電話溝通、微信溝通和郵件溝通等。可以說，甲方項目經理通過這些多樣化的溝通手段，才能及時的獲取項目建設信息，並將分析整理後形成的處置要求傳遞給項目組成員，從而確保項目建設工作始終是在其的管理之下，各項工作均是按要求、按計劃正常的推進。

可見，在項目建設中，一個缺乏溝通能力的甲方項目經理，勢必無法有效對項目進行有效的管理，從而使得項目建設工作失去控制，給項目帶來極大的風險。

7. 工作協調能力

對於一個甲方信息化建設項目來說，其項目團隊成員不僅有甲方機構的人員，還有乙方團隊、測試機構、外部專家等不同機構、不同角色的人員，涉及到的項目建設工作的方方面面，主要有：需求、採購、財務、架構、開發、測試、硬體、網路、市場、培訓等。每一位項目成員的工作對於項目建設的成敗都有著至關重要的作用，只有大家「心往一處想、勁兒往一處使」才能真正把項目做好。

但我們要看到，這些項目成員來自於不同的機構、部門，每個成員的工作背景、工作習慣、工作方式、工作能力等都存在較大的不同，而且相互之間一般也不存在上下級的管理關係。這就使得工作中就不可避免的會出現成員矛盾、工作摩擦、信息不對稱、缺乏協作等方面的問題，導致項目建設工作處於一種無序、失控的狀態，項目團隊出現「1+1<2」的情況。對於甲方項目經理來說，為了避免工作中出現上述問題，充分發揮出項目組的整體優勢，其應通過溝通、協調等工作方式，來充當不同成員之間的潤滑劑和協調器，從而將這些離散的項目成員整合為一個有機的整體。形成以甲方項目經理作為中心、項目成員為外圍的「星形」網路結構。

可以說，只有通過甲方項目經理不斷的協調，所有的項目成員才能夠有機的整合在一起，朝著同一個目標共同努力。否則的話，項目團隊就會變成一盤散沙，成員各自為政、工作雜亂無序，項目最終只能在混亂的失敗。

8. 文檔能力

在項目的整個建設過程中，各參與方會依據建設的實際要求而編製出大量、不同格式、不同功用的文檔，涉及項目建設工作的各個方面，為項目順利開展提供有力的支持。這些文檔涵蓋了項目建設的整個階段，按階段劃分主要有：首先項目籌劃期。有調研文檔、需求文檔、建設方案文檔、項目計劃文檔、預算文檔、立項文檔以及各種請示、彙報文檔等；其次項目建設期。有工作制度文檔、需求分析文檔、設計文檔、架構文檔、代碼、操作手冊、上線文檔和各類報告、總結、培訓文檔等；最後項目運維期。有運維制度、運維文檔、需求變更文檔、產品優化文檔及彙報文檔等。

對於甲方項目經理來說，這些文檔是其掌握項目信息、進行項目管理的主要工具，一般具有以下幾方面的作用：一是建設流程需求。按照機構內部的制度要求，編製相應的立項、採購等方面的流程性文檔，推動相應的流程；二是傳遞項目信息。通過編製項目需求、管理制度、工作計劃等文檔，向項目參與方傳遞項目建設的各項要求；三是工作情況彙報。通過編製各種請示、彙報文檔，來向相關的人員彙報項目建設情況；四是評審乙方工作。通過乙方團隊提交的需求規格說明書、技術方案、部署方案、操作手冊等方面的文檔，來確保其建設工作能夠滿足項目要求；最後是掌握乙方的建設情況。即通過閱讀乙方團隊提交的日報、周報等文檔，來了解項目的建設進度、存在問題等方面的信息。

為了滿足上述的管理要求，要求甲方項目應具備較強的文檔表達能力和文檔閱讀能力，一方面可以準確、簡明的將相關信息，傳遞給項目相關人員；另一方面可以從相關的文檔中，快速獲取到關鍵、有效的信息。

9. 進度管理能力

對於大多數甲方機構來說，由於市場、業務、政策、規劃等方面的原因，通常會對項目的建設進度提出較高的要求，即項目建設工作應按照預定的計劃有序開展，或是建設工作應滿足相關里程碑對應的時點要求。總的來說，就是項目需在規定的時間內完成。

從筆者依據個人的工作經驗來看，在項目建設時，一般存在有以下兩方面的原因會導致建設工作無法按計划進行：一方面是甲方項目的計劃大多是領導直接拍定最終日期後，由相關人員倒推出來的，留給建設工作的時間並不太充分；另一方面是在項目建設過程中總會發生各式各樣的意外，如需求變更、人員離職等，導致項目建設工作無法正常推進。因此，為了確保項目建設工作能夠按計劃正常進行，需要甲方項目經理通過各種項目管理手段來對項目建設的進度進行管理，主要及時發現、排除影響項目進度的各種問題。

上述的進度管理工作對甲方項目經理提出了以下幾方面的要求：一是掌握項目進度情況。由於甲方項目經理採用的管理方式是非接觸式的管理，其獲取項目進度信息的主要途徑是乙方團隊的日常彙報和工作溝通。但由於某些原因，乙方團隊在反饋時總會存在避重就輕或以點蓋面的情況，這就需要甲方項目經理有足夠的能力去從這些或真或假的信息中準確判斷出實際進度情況；二是及時發現進度風險。通過對項目建設工作的深入分析，結合個人的工作經驗，及時發現可能會影響到項目建設進度的風險；三是合理處置進度風險。根據發現的風險，制定出合理、恰當的解決方案，要求既可以解決問題又不會對進度產生大的影響；最後對計划進行微調。根據項目建設的進度情況，不斷對計划進行相應的調整，使得後續工作的事件安排和人員安排更加合理、高效。

10. 需求控制能力

對於任何一個軟體建設項目來說，其核心目標都是實現業務需求中規劃的各項功能。可以說，業務需求是項目建設工作開展的依據和基礎，建設工作則是實現業務需求的具體手段。對於需求的任何一點變化，項目建設工作都需要隨之做出調整，而且變化的時點越接近於項目後期、涉及範圍越大、對應功能越完整，建設工作需要做出的調整就越大，對項目的影響也就越大。

而依據筆者的個人經驗，通常情況下，在項目的開始階段，很難確保需求中的每一項內容都是清晰、明確的，總會存在一些待確認、待完善的部分。主要有以下兩方面的原因：一是編寫人員受自身能力的限制，編製的需求可能存在不足或缺陷；二是用於編製需求的時間是有限的，編製人員無法進行全面、深入、充分的對業務進行思考和分析。但隨著項目建設工作的逐步開展，編製人員在對需求有了更全面、更清晰的認識後，需求內容將會逐步得到完善和補充。這也使得項目建設工作中，始終存在著一定的需求變更風險。

可以說，適當、合理的需求變更有助於完善需求中存在的不足，從而提升項目的整體質量。但如果項目中出現了大量、不受控的變更，勢必會給在進行的項目建設工作造成極大的影響，一方面打亂既定的工作計劃，導致項目建設進度停滯不前；另一方面破壞了既有產品的結構，給產品帶來的質量隱患。

因此，對於甲方項目經理來說，由於其首要工作是確保項目能夠按計劃如期、保質的完成。如果放任需求不限制的變更，項目勢必無法按計劃完成，而且過度的變更，也勢必會影響到已完成功能的穩定性，帶來極大的質量風險；但如果不接受任何需求變更，需求中的不足無法得到完善，最終的產品顯然無法滿足用戶的使用需要。所以，需求變更不可能一點也沒有，但也不能不受任何限制。這就要求甲方項目經理，不但要對需求有充分的了解，而且還要對系統實現有深刻的認識。只有這樣，其在建設過程中，才可以依據項目建設的目標，從業務、技術和管理等方面綜合的進行考慮，來對項目中出現的需求變更進行控制，避免不必要的需求變更，既保證了項目進度又提升了項目質量。

11. 風險管理能力

項目風險指在項目建設過程中出現某種影響項目正常開展或對項目造成直接損失的可能性，主要有項目進度、需求變更、預算、人員變更、成員能力、溝通、質量、性能、技術、硬體環境等多個方面的風險，其中常見的風險有進度風險、質量風險、技術風險、人員風險和成本風險等。但這裡需要注意的是，如果項目中存在某方面的風險，並不意味著在項目建設過程中就一定會出現該方面的問題，而只是說有一定的概率會出現這方面的問題，其中風險越高，問題發生的概率也越高。

筆者通過個人的工作經驗發現，某一項目風險的出現通常與某些特定的風險因素存在一定的概率關係，即在建設過程中出現這些特定的風險因素時，項目中該風險發生的可能性就會變高，如不及時對這些風險因素進行處置的話，隨著項目工作的推進，該風險轉化為相應風險事件的概率就會無限接近100%。例如，當項目組中有關鍵人員離職時，項目中就會出現進度風險。而當人員問題始終得不到解決時，進度風險就會轉化為實際的項目延期。

因此，甲方項目經理在對風險進行管理時，其關注的對象主要是造成風險的風險因素，通過對風險因素的管理，來控制項目中風險發生的可能性、降低其對項目工作的影響。其工作主要包含以下三個方面的內容：一是風險識別。持續的對項目的建設情況進行梳理、分析，通過相應的風險識別方法，結合個人的工作經驗，來找出項目中潛在的風險或已存在的風險，並確定其主要的風險因素；二是風險評估。針對已識別的風險，對其發生的原因、概率、項目影響程度、優先順序等方面做出具體的評估，為後續的處置工作提供依據；三是風險處置。基於評估的結果，參考項目的實際情況和已知風險之間的關係，制定相應的風險處置方案，並督促相關人員執行。

12. 質量管理能力

對於大多數甲方項目來說，項目質量是指從軟體質量、功能需求、完成時間、資源成本等幾個方面來對項目進行綜合評價，評價結果越好則項目質量越高，反之則越差。其中軟體質量指最終的軟體產品的質量；功能需求指業務需求中要求的功能性需求和性能、安全、易用性等非功能性需求；完成時間指項目最終的完成時間；資源成本指在建設過程中投入的人力、財力和管理方面的成本。簡單的說，項目質量就是對項目中涉及到的所有工作的綜合評價，任何一項工作的不足，都會影響到項目的質量。

在項目開始建設前，甲方機構通常會依據實際情況和自身需要，來對項目質量提出一個標準，作為對項目的建設目標和考核依據。這就要求，甲方項目經理在項目建設過程中，要通過需求管理、進度管理、成本管理、風險管理、人員管理等項目管理手段，來使項目建設的各項工作始終處於可控的範圍內，從而確保最終的項目質量能夠滿足或高於預定標準。

對於甲方項目經理來說，項目的質量管理能力主要包含兩個方面：一個是質量標準制定能力，即可以依據個人經驗、結合實際情況，來制定出可行的、有效的質量標準；另一個就是質量控制能力，指對項目建設工作的整體把控能力和質量風險解決能力，確保項目建設工作始終都能夠按計劃、按要求的有序開展。

13. 技術能力

在項目建設過程中，甲方項目經理經常需要同負責項目建設的乙方團隊人員，就項目相關的實現方案、軟硬體架構、系統安全等技術方面的事項進行溝通。其目的是通過對乙方技術方案的了解和分析，並結合自身的工作經驗，來確保相關技術是適用於該項目的。這就要求，甲方項目經理應該具備一定程度的技術能力。

但我們知道，在軟體項目的建設過程中涉及到的技術是多種多樣的，比如：系統架構、系統開發、系統測試、資料庫相關的、軟硬體部署等等。那麼，對於甲方項目經理來說，是否需要其將這些相關的技術全部掌握么？就筆者個人的工作經驗來看，肯定是不需要的。首先，甲方項目經理的主要工作是通過項目管理工作，來推動項目團隊共同朝著同一個目標努力奮鬥。儘管技術技能可以幫助項目經理更好的管理項目，但其只是項目管理的一個輔助工具；其次，不同的項目使用的技術也不盡相同，而且乙方廠商還會使用一些獨有的技術。如果要將這些技術全部掌握，對於甲方項目經理來說付出的機會成本過大；最後，我們總可以通過各種途徑來找到擅長這些技術的人，甲方經理需要做的就是將這些人整合在一起，讓他們各自發揮出自己的全部實力，就可以確保項目建設目標的達成。

那麼對於甲方項目經理來說，哪些技術是必須要掌握的呢？要掌握到什麼程度呢？筆者認為掌握良好技術能力的甲方項目經理，在項目管理工作中對系統的建設工作理解的更加深入、與乙方的溝通也更加明確、對項目把控也更加全面。如果可以的話，甲方項目經理的技術能力越全面越好，特別是常見的各種技術。但實際情況中，由於個人能力的限制，往往無法做到面面俱到。因此，對於甲方項目經理來說，需要其掌握的必備技能就是：技術判別能力。這是因為，其可以不親自去做具體的技術工作，但是要有起碼的判別能力去判斷乙方廠商的技術方案是否合理、解決思路是否正確、工作量的評估是否恰當。